Robert Cooper hat um die Jahrtausendwende mit seinen Büchern (u.a. Winning at New Products) den Gedanken von „Stage-Gates“, die Innovationen auf dem Weg zur Marktreife passieren müssen, durchgesetzt. Stages-Gates sind meist Abstimmungen von Gremium während des Innovationsprozesses, der als Trichter („Funnel“) dargestellt wird. Nur Erfolg versprechende Projekte werden weiter bearbeitet und erhalten durch regelmäßig stattfindende Gremien die notwendige Legitimation.
Bild: Allpax GmbH
Der Stage-Gate Prozess hat sich mittlerweile bei allen großen Firmen durchgesetzt. Aber seit Jahren steht er massiv in der Kritik. Wesentliche Argumente sind, dass der Prozess nicht ausreichend kundenorientiert ist und das Stage-Gate Gremien versagen.
Kundenorientierung bleibt auf der Strecke
Mangelnde Kundenorientierung ist seit Jahren ein Thema. Kohorten von Beratern, eine Vielzahl von Unternehmen und Marktforschern verdeutlichen, wie sehr Umsatz und Profit im Mittelpunkt stehen, und wie wenig gute Produkte und Services manchmal zählen.
Meistens wird durch Umfragen belegt wie kundenfreundlich eine Innovation ist. Leider wird oft übersehen, dass sich Kunden „breakthrough“ Produkte oder Services vor dem Start nicht vorstellen können. Auch Fokusgruppen, Prototypen oder Lead User helfen nicht viel, wenn Führungsfiguren im Unternehmen fehlen, die notfalls das Gegenteil dessen machen, was Kunden wollen.
Solche Persönlichkleiten gibt es. Zum Beispiel bei Apple, Facebook oder Ford, wie Jeffrey Baumgartner in „Want breakthrough innovation? Then don’t listen to your customers“ zeigt. Visionäre Kraft kann zu höchster Kundenorientierung führen – von Apple ist bekannt, dass Steve Jobs das wesentliche Gate war.
Nicht zuletzt Publikationen wie “Manage Customer-Centric Innovation Systematically” von Larry Selden and Ian C. MacMillan, Harvard Business Review geben Aufschluss darüber, wie man es besser machen kann.
Stage-Gate Gremien versagen
Gerade die Gremien, die für den Stage-Gate Prozess erforderlich sind, sind ein Teil des Problems.
Gremien treffen Entscheidungen halbherzig. Oftmals geht es in diesen Gremien vor allem um die Verteilung von knappen Ressourcen. Begünstigt durch unterschiedliche Interessen der Teilnehmer (aus nachvollziehbaren Gründen) bekommen die meisten Projekte Ressourcen zugeteilt.
Warum dies so sein könnte, haben Simester und Zhang in „Why Are Bad Products So Hard to Kill?“, MIT Sloan kürzlich beschrieben. Manager haben oft keinen Vorteil, wenn sie vor Problemen warnen. Boni gibt es nur, wenn eine Innovation ein Erfolg wird. Deshalb hält man möglichst lange seine Eisen im Feuer. Derjenige, der weniger Eisen in Arbeit hat, geht eines hohes Risiko ein. Deshalb sind diejenigen im Vorteil, die neue Produkte oder Services auch intern gut verkaufen können.
Die Entwicklung eines Produktes zugunsten eines anderen zu beenden, oder den falschen Service zu fördern ist in vielen Unternehmen eine gewagte Sache. Auch deswegen überbieten sich gerade deutsche Unternehmen in Bürokratie im Innovationsprozess.
Was folgt auf Stage-Gates?
Lösungsmöglichkeiten für die Probleme mit Stage-Gates gibt es viele. Eine ist, den Prozess als C-Level Manager zu überstimmen, wie Jeff Immelt, CEO von GE, das vor einigen Jahren bei der sehr erfolgreichen Ausrichtung des Konzerns auf Umweltthemen tat.
Eine andere Möglichkeit ist es, interdisziplinäre Tiger Teams einzusetzten (Speedboats, Task Forces, …). Solche Teams können eingeführte Denkmuster in Frage stellen, und für frischen Wind sorgen. Und sie können aus mittelmäßigen Ideen noch Erfolge machen, wenn die richtigen Menschen mitarbeiten. Markt Hart von Pixar beschreibt dies in „From mediocre concepts to very successful launches“ in PDMA Visions.
Robert Cooper hat auf die anhaltende Kritik am Stage-Gate Prozess reagiert und das „Next generation idea-to-launch framework“ propagiert. Er erkannte: dass „die Welt sich heute zu schnell verändert, um eine stabile Produkt Definition für einige Projekte zu erstellen. Kunden wissen anfangs nicht immer was sie wollen (oder brauchen), so dass es unmöglich ist, eine 100% akkurate Produktdefinition vor der Entwicklung zu erstellen.“
Damit gelingt es ihm, einige Probleme des traditionellen und überlebten Strage-Gate Prozesses zu korrigieren, in dem er mehr Agilität und Flexibilität zulässt und fordert, um so die Geschwindigkeit in der Produktentwicklung zu erhöhen. Dies ist ein Schritt in die richtige Richtung. Aber es ist der eher halbherzige Versuch von Robert Cooper sein Lebenswerk zu retten.
Unsere Beobachtung ist, dass sich schnelle, oft wiederholende Entwicklungsprinzipien, die sehr kundennah arbeiten, durchsetzen. Prinzipien, wie wir sie im PDF „Innovationen effektiv ins Unternehmen tragen“ darstellen:
Links:
- Robert Cooper, Winning at New Products
- “Manage Customer-Centric Innovation Systematically”, Larry Selden, Ian C. MacMillan, Harvard Business Review
- Jeffrey Baumgartner, „Want breakthrough innovation? Then don’t listen to your customers“
- Simester und Zhang, „Why Are Bad Products So Hard to Kill?“, MIT Sloan
- Robert Cooper: What’s next? After Stage Gate, in: Research-Technology Management, Jan.-Feb. S. 20–31
Gary Cooper? Wusste gar nicht, dass der so an Produktentwicklung interessiert war, so als Sänger?
Sie zitieren hier Robert Cooper und sein Arbeiten. Bitte prüfen Sie in zukünftigen Artikeln Ihre Quellen, da dies nicht besonders professionell oder vertrauenswürdig erscheint.
Besten Dank Herr Aurnhammer – Sie haben natürlich Recht. Ich habe den Fehler behoben und aufgrund Ihres Hinweises zudem bemerkt, dass der Artikel veraltet war. Ich habe einen Hinweis auf Coopers Antwort-Artikel von 2014 aufgenommen.