Jürgen H. Stäudtner und Andreas Petz

Um mit einer geeigneten Innovationsstrategie diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, muss eine Prognose für den Telekommunikationsmarkt der Zukunft aufgestellt werden. Dieser Markt wird vornehmlich dadurch geprägt, dass Telekommunikationsleistungen ein Gewohnheitsgut ohne konkretisierbare Kundenanforderungen für die Zukunft werden. Dieses Dokument stellt Bausteine vor, die das Innovationsdilemma aufbrechen können und im Unternehmen prozesstechnisch abgebildet werden müssen.

1. Marktsituation Telekommunikation

Die Telekommunikationsmärkte befinden sich in der Sättigungsphase. So sieht T-Mobile Chef Phillip Humm, dass der Markt Überkapazitäten und viel Spielraum auf der Preisseite hat. Diese Aussage ist umso kritischer zu bewerten, da die Preise im Mobilfunkbereich im Mai dieses Jahres im Vergleich zum Vorjahresmonat schon um 12,8% gefallen sind . Vodafone, die Nummer 2 im Mobilfunksegment, verzeichnet im ersten Quartal 2006 einen Kundenzuwachs von rund einem Prozent. Gleichzeitig nahm der ARPU pro Kunde um 9% ab .

Noch kritischer sieht der Markt für Festnetzprodukte aus. Die Anzahl der Festnetzanschlüsse nahm in den letzten sechs Jahren gerade einmal um 14% zu, wobei der erzielte Minutenpreis im gleichen Zeitraum um 90% gesunken ist . Zusätzlich treten immer neue Substitutionsprodukte auf: Zum einen drängen Mobilfunkanbieter mit speziellen Tarifen für Heimanwender in den Markt, zum anderen können bestehende Internetleitungen immer komfortabler für Telefonie genutzt werden.

Der momentan einzige Wachstumsmarkt ist der DSL-Markt. Von 2001 bis 2006 hat sich die Anzahl der Anschlüsse fast versechsfacht. Positiv zu bewerten ist außerdem das Innovationspotential: Bis hin zu V-DSL kommen immer höhere Bandbreiten auf den Markt, die vom Kunden auch akzeptiert und gekauft werden. Das Marktpotential ist relativ hoch, da erst 20% der Telefonleitungen mit DSL-Technik beschaltet sind. Im internationalen Vergleich nimmt Deutschland somit nur einen Platz im Mittelfeld ein . Beschränkend wirkt sich jedoch aus, dass die Netzinfrastruktur sehr konzentriert in der Hand der Deutsche Telekom AG liegt. Die Mehrzahl der Anbieter muss sich daher auf ein margenschwaches Resellergeschäft einlassen. Ein erstes prominentes Opfer hat diese Entwicklung mit dem Ausstieg von AOL aus dem Internetzugangsgeschäft bereits gefunden.

2. Reaktion der Anbieter

Die Anbieter reagieren auf diese Marktsituation, indem sie einerseits in benachbarte Marktsegmente eindringen (Festnetz-Mobile Substitution, Voice over IP, etc.). Dies wird jedoch nur zu einer neuen Verteilung der Marktanteile bei gleichzeitig sinkenden Margen führen und ist daher langfristig nicht Erfolg versprechend.

Andererseits werden Produkte eingeführt, die neue Nutzungsmöglichkeiten erschließen (z. B. Mobile TV, Push to Talk oder Datenübertragung über HSDPA). Diese neuen Produkte werden nicht oder nur zaghaft vom Markt angenommen werden. Push to Talk ist ein erfolgloses Nischenprodukt geworden; Datendienste weisen bei weitem nicht die Nutzungszahlen ehemaliger UMTS-Business-Cases auf und auch der Mehrwert von TV-Empfang via Handy ist mehr als fraglich. Die Kernfrage lautet also, wie erfolgreiche Produkte in solchen innovativen Märkten zu entwickeln sind. Um dies beantworten zu können, betrachten wir den Telekommunikationsmarkt der Zukunft. Dieser zeichnet sich unserer Meinung nach durch vier Kernthesen aus:

3. Kernthesen zur Marktentwicklung

These 1: Datenübertragung und –verarbeitung wird Gewohnheitsgut

Viele Kunden meinen, dass ihre Bedürfnisse bereits mehr als ausreichend gedeckt sind. Daher stehen sie technischen Neuerungen zunächst emotionslos oder gar ablehnend gegenüber. Services werden vor der Nutzung nicht hinterfragt, da sie als Gegenstand des täglichen Gebrauchs angesehen werden. Auch Investoren sehen deshalb die Telekommunikationsindustrie zunehmend als „Commodity“-Branche.

These 2: Die meisten Produkte und Übertragungswege sind austauschbar

Kunden werden selten eine Technologiepräferenz haben, da meist mehrere Technologien zur Verfügung stehen, um dasselbe Bedürfnis zu befriedigen. Physikalische Übertragungsmedien wie klassische Telekommunikationsnetze, Fernsehkabel und Mobilfunk werden oft gleiche Produkte bereitstellen können. Die Paket-basierende Vermittlung (Internet) bildet die Grundlage dieser umfassenden Konvergenz.

Damit fällt auch der Glaube an eine exklusive „Killerapplikation“ dem Fortschritt zum Opfer. Wenn Produkte austauschbar sind, dann ist es sehr schwierig Exklusivität für ein Produkt zu beanspruchen. Vielmehr muss die Abgrenzung zu den Wettbewerbern z. B. durch den Aufbau einer starken Marke erreicht werden.

These 3: Technologische Innovationen sind für Kunden schwer vorstellbar

Nur wenige Menschen können sich die nächsten erfolgreichen Produkte der Telekommunikation bildlich vorstellen und den Nutzen für sich darin erkennen. Auch überschätzen Manager oft die Vorzüge ihres Produktes, so dass die Erwartungen von Kunden und Managern an neue Produkte um den Faktor 9 auseinander liegen können.

Technisch begründete Innovationen erfüllen die Erwartungen oft nicht. Aber auch dem Mobilfunk wurden ursprünglich geringe Erfolgsaussichten zugebilligt. Viele neue Ideen stehen vor der Marktreife und könnten auch ohne andere Faktoren für einen Umbruch in der Telekommunikation sorgen.

Innovationen müssen weiterhin gefordert und gefördert werden. Die Hürden der Markteinführung sollten aber trotz unklarer Kundenpräferenzen bereits früh in den Entwicklungsprozess einfließen.

These 4: Erfolgreiche, neue Produkte orientieren sich am Wert für den Kunden

Technologische Möglichkeiten gehen oft an den Bedürfnissen der Kunden vorbei. Wenn Produkte immer austauschbarer werden, dann wird oft die bestmögliche Ausrichtung eines Produktes auf den Kunden entscheidend sein. Dies kann dazu führen, dass sich der aktuelle Trend zur Individualisierung (z. B. aus dem Automobilbereich) noch stärker auf die Telekommunikation ausbreitet. Die Firma Apple ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich Kundenwünsche durch Konzentration auf wenige Wünsche besser erfüllen lassen (z. B. iPod Shuffle). In letzter Konsequenz werden sich neue Produkte dem Nutzer anpassen – sei es durch bessere Bedienbarkeit, bessere Lernfähigkeit oder durch sofortigen Zugriff auf Wissenspools.

4. Merkmale effizienter Produktentwicklung

Basierend auf dieser Entwicklung weist eine effiziente Produktentwicklung folgende Merkmale auf:

4.1 Portfoliomanagement

In technologisch geprägten Märkten ist die Innovationsgeschwindigkeit hoch und sie wird weiter zunehmen. Dies impliziert, dass Annahmen, die bei der ersten Produktidee getroffen wurden, im Laufe des iterativen Entwicklungsprozesses einer erneuten Überprüfung unter Umständen nicht mehr standhalten.

Heutige Portfolioinstrumente fokussieren sich stark auf Budgetwerte und Zeit. Ist die Entscheidung zur Entwicklung eines Produktes erst einmal getroffen, werden diese aus politischen Gründen nicht mehr überprüft. Unbeachtet bleiben aber vielfach andere Rahmenbedingungen: Zum einen muss der gesamte rechtliche Bereich fortlaufend untersucht werden. Gerade im Online-Geschäft und durch die Regulierung im TK-Markt können Produktideen sehr schnell in Frage gestellt werden. Auf der anderen Seite wartet der Markt auch nicht auf die eigene Produkteinführung. Hier ist auch eine fortlaufende Marktbeobachtung und Überprüfung der Markteintrittsstrategie notwendig.

Wie wichtig dieses Vorgehen in der Praxis ist, zeigen zwei aktuelle Beispiele: Beim Marktauftritt der ersten MVNOs und beim Thema IP-Telefonie reagierten die etablierten Marktteilnehmer sehr lange passiv. Die Produkte und damit auch das Verständnis der Kunden wurden durch die neuen Anbieter geprägt. Erst sehr spät wurden von den Etablierten eigene Produkte lanciert bzw. sie befinden sich noch in der Entwicklungsphase eigener Services (siehe DSL-Markt).

Abb. 1: Portfoliomanagement

Aufgrund der Komplexität des Entwicklungsprozesses sollte jedes Produkt periodisch oder zu einem definierten Zeitpunkt im Entwicklungsprozess überprüft werden (siehe Abbildung 1). Das Portfoliomanagement muss eindeutige Aussagen liefern können, ob und wie eine Weiterentwicklung sinnvoll ist. Die Einstellung einer Produktentwicklung kann einerseits dadurch verursacht werden, dass ein Anstieg der Entwicklungskosten den Busines-Case zu stark belastet oder sich andererseits der Markt zwischenzeitlich derart verändert hat, dass die Erfolgsaussichten nicht mehr den Vorgaben entsprechen.

Fazit: Ein Portfoliomanagement ist die Grundlage jedes Innovationsmanagements.

4.2 Innovationsstrategie

Eine Innovationsstrategie muss die Auswahl der neu zu entwickelnden Produkte leiten. Beispielhafte Fragen:
Sollen bestehende Märkte weiter bedient oder neue Märkte erobert werden? Die Weiterentwicklung bestehender Produkte folgt oft einer evolutionären „Play-not-to-loose“-Strategie. Neue Märkte werden aber meist über risikoreichere revolutionäre Produktansätze gefunden. Diese gehen aber einher mit unkonventionellem Denken. Oft führt die Kombination scheinbar unvereinbarer Produktmerkmale, Zielgruppen und Situationen zum Erfolg.

Soll ein wieder verwendbares Produkt oder ein völlig neues Produkt entwickelt werden? Schneller kommt man zum Erfolg, wenn man keine Rücksicht auf mögliche spätere Verwendungen nimmt. Modulare, nach dem Baukastenprinzip wieder verwendbare Technologien reduzieren die Kosten bei hohen Stückzahlen, erhöhen aber auch den Änderungsaufwand.
Fazit: Eine effiziente Produktentwicklung beruht auf der Definition einer zugrunde liegenden Innovationsstrategie.

4.3 Ausrichtung an Kundenwünschen

Kundenwünsche werden oft falsch interpretiert, denn Kunden treffen Kaufentscheidungen selten rational. Emotionale und unbewusste Kaufentscheidungen sind die Regel. Deshalb sollten sich evolutionäre Produkte an der tatsächlichen Nutzung orientieren. Allzu offen ausgesprochene Wünsche befragter Kunden sollten in diesem Fall mit Vorsicht genossen werden. Revolutionäre Produkte können neue Nutzungsgewohnheiten schaffen und müssen dies oft auch tun, um erfolgreich zu sein.

Zunehmend wird der Markt danach strukturiert, wie Kunden Produkte oder Dienstleistungen anwenden. Bei der Vermarktung von völlig neuen Produkten werden Kunden bevorzugt, die einen sofortigen Vorteil von einer Innovation haben, da es für sie noch kein bestehendes Produkt gibt (None-Consumption).

Fazit: Innovationen können durch klassische Umfragemethoden oft nur unzureichend bewertet werden.

4.4 Ideenstrategie ist individuell

Viele Menschen meinen, dass gute Ideen dem Zufall zu verdanken sind. Genau dies ist selten der Fall, denn meistens sind erfolgreiche Ideen das Ergebnis harter Arbeit. So spielen die beteiligten Personen (ob im Team oder individuell) eine zentrale Rolle, während Kreativitätstechniken weniger gut abschneiden. Ideen lassen sich allerdings strukturiert erzeugen (durch Forschung oder Kombination mit anderen Branchen). Auch kann es helfen, das Einsatzgebiet neuer Produkte oder Dienstleistungen zu kennen und zu leben; es kann aber möglicherweise auch kreativitätsmindernd wirken.

Fazit: Für jedes Produktvorhaben ist eine Ideenstrategie separat zu definieren.

4.5 Veränderungen während der Entwicklung zulassen

Abb. 2: Iterative Produktentwicklung

Der Produktentwicklungsprozess wird in Zukunft mehrere Iterationen und nicht einmal feste Prozessschritte wie Strategiedefinition, Produktentwicklung, Implementierung, Test etc. durchlaufen. Man kann sich das Endprodukt ist zu Anfang schwer oder gar nicht vorstellen. Technologische Entwicklungen, die neue Produkte hervorbringen können, sind nicht direkt vermarktbar.

Der bewährte Business-Case als alleinige Entscheidungsvorlage reicht deshalb nicht mehr aus. Zusätzlich müssen Erfahrungswerte in die Gestaltung des Produktes einfließen, die erst nach und nach gewonnen werden können.
Ein sehr gutes Beispiel für dieses Dilemma ist die Einführung von IMS-Plattformen (IP Multimedia Subsystems) im Mobilfunkbereich, mit denen Sprach- und Datendienste verschmolzen und Entwicklungszeiten verkürzt werden können. Jedoch bietet diese Plattform keine konkreten Dienste, über die mit einer Marktanalyse samt Business-Case entschieden werden kann. Dies hat heute zur Folge, dass Investitionsentscheidungen nicht gefällt und neue innovative Produkte nicht eingeführt werden.

Fazit: Der Innovationsprozess verläuft iterativ.

4.6 Überwachung von KPIs/Kosten

Da Kosten heute und in Zukunft immer bedeutsamer sind, ist es wichtig, dass ein stringentes Controlling stattfindet. Starre Controlling-Tools versagen ob der vorgenannten Dynamik allerdings. Vielmehr ist pro Entwicklungsprojekt ein System zu definieren. Dies kann beispielsweise darin bestehen, dass nach jeder Iteration die notwendigen Zahlen als Entscheidungsgrundlage vorliegen oder alle Entwicklungsvorhaben gestaffelte Prüfungsgatter durchlaufen müssen.
Neue Wege muss das Controlling hinsichtlich der Messung des Mehrwertes gehen. Basieren heute Produktentscheidungen auf geschätzten Nutzungszahlen des Produkt-Managers oder der Geschäftsführung, fließen in diese Zahlen in Zukunft Messungen basierend auf Kundenurteilen mit ein. Wie bereits oben geschildert wird ein Kunde ein Produkt nur kaufen, wenn der Mehrwert ersichtlich ist.

Fazit: Innovative Produktentwicklung bedarf flexibler Controlling-Tools.

4.7 Prozesse, Organisation und Change-Management

Um den geänderten Marktanforderungen zu entsprechen und eine effiziente Produktentwicklung dauerhaft darstellen zu können, muss sich auch die Arbeitsweise und die Organisation anpassen. In den Fällen, in denen evolutionäre Produkte weiterentwickelt werden sollen, können kleine Änderungen bereits ausreichen. In anderen Fällen wie der revolutionären Produktentwicklung sind aufgrund der geschilderten Rahmenbedingungen oft größere Prozess- und Organisationsumstellungen notwendig. Der Mitarbeiter muss flexibler auf neue Anforderungen reagieren und mit höheren Unsicherheiten umgehen können. Dies wird in der Regel nicht ohne die Unterstützung eines Change-Management-Programms zu verwirklichen sein.

Viele Unternehmer haben erkannt, dass ohne organisatorische Änderung und ohne Unterstützung der Mitarbeiter der Produktentwicklungsprozess der Zukunft nicht mehr abgebildet werden kann.

Fazit: Produktinnovationen werden mit einer Veränderung der Organisation einhergehen.

5. Resultat/Fazit

Um künftig bestehen zu können, bedarf es mehr als der Bearbeitung gegebener Märkte. Das Portfolio neuer Produkte oder Ideen muss kontinuierlich überprüft werden und der definierten Innovationsstrategie folgen. Technisch Mögliches muss dem angepasst werden, was Kunden wirklich wünschen. Stringente Controlling-Methoden müssen zum iterativen Vorgehen passen.

Dies sind keine leicht zu erreichenden Ziele. Unternehmen, die ihre Produkte vor allem evolutionär weiterentwickeln wollen, werden möglicherweise mit kleineren Prozessänderungen auskommen.
Andere Unternehmen werden sich bei der strategischen Produktentwicklung externer Hilfe bedienen. Dies ist ein gangbarer Weg, eigene Entwicklungsressourcen zielgerichtet auf Erfolg versprechende Produkte zu konzentrieren.
Sollen neue Entwicklungsprinzipien auch in der Organisation verankert werden, so muss ein Innovationsprozess implementiert werden, der über die nötige Flexibilität zur zeitnahen Reaktion auf Marktänderungen verfügt.

Siehe auch unsere Artikel:

• “Steve it” statt Portfoliomanagement
• Das richtige Messen von Informationen
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen

Literatur:

• Financial Times Deutschland vom 14.06.06
• Statistisches Bundesamt
• Vodafone Pressemitteilung vom 24.07.2006
• Bundesnetzagentur Jahresbericht 2005, Seite 26 ff
• DSL Forum Information Q1 2006
• Harvard Business Manager, John T. Gourville, August 2006
  
• Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Marktorientierte Innovation, Campus 2004 und The Innovator´s Solution, HBS Press, 2003
• Tony Davilla, Marc Epstein, Making Innovation Work, Wharton School Publishing, 2005
• Gerald Zaltman, How Customers Think, HBS Press, 2003
• Hartmut Weule, Integriertes F&E Management, Hanser, 2002