Veröffentlicht in Funkschau
Co-Autor: Jürgen H. Stäudtner

Viele ITK-Entscheider in Unternehmen und bei Providern können von ITK-Outsourcing profitieren. Den Verträgen kommt entscheidende Bedeutung zu, denn Fehler können nur schwer behoben werden.

Kostenersparnisse, bessere Dienstleistungen oder schnellere Reaktionszeiten können durch ITK-Outsourcing erreicht werden. Kontrollmöglichkeiten und Flexibilität sind heute erreichbar, und proaktive Partner schlagen eigenständig Produktneuerungen vor. Allerdings treten die Vorteile von ITK-Outsourcing angesichts von problematischen Projekten manchmal in den Hintergrund. Unzureichende oder nicht den Erfordernissen angepasste Verträge sind oft Ursache für Missstände.

Der österreichische Mobilfunk-Provider ONE hat 2004 das ONE Netzwerk an Alcatel vergeben. Dies ist ein Beispiel für die Wichtigkeit von ITK-Outsourcing. Zunehmend werden Kernfunktionen von Unternehmen ausgelagert und nicht nur weniger kritische Geschäftsprozesse. Peter Nachtigall, Manager der ONE GmbH hat darüber auf der diesjährigen IIR Konferenz „Evolving Outsourcing Strategies in Telecoms“ in Prag berichtet. Deutlich wurde, dass ONE an einer langfristig erfolgreichen Partnerschaft interessiert war, eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Vertragverhandlungen.

Warum faire Verträge?

ITK-Outsourcing muss gut durchdacht sein. ITK-Outsourcing ist kein billiger Weg, selbst verschuldete Probleme preiswert lösen zu lassen oder einfach Mitarbeiter zu entlassen. Diese kurzfristigen Ansätze führen meist zu schlechten Erfahrungen mit ITK-Outsourcing, weil viele Faktoren nicht durchdacht werden.

ITK-Outsourcing ist eine strategische Option die Qualität, Produktionskosten und Flexibilität zu verbessern. ITK-Outsourcing Unternehmen müssen deshalb darauf achten, dass ihre Kunden auch langfristig gute Qualität erhalten, die Produktionskosten bei fehlender Wettbewerbsfähigkeit sinken und dass flexibel auf Änderungswünsche des Kunden reagiert werden kann. Im Gegenzug müssen Kunden verstehen, dass hohe Qualität einer Dienstleistung Mitarbeit erfordert, und das Firmen, die nichts mehr an Ihrer Dienstleistung verdienen können, nicht motiviert sind.

Deshalb müssen präzise und faire Verträge geschlossen werden, die beiderseitig Anreize beinhalten, optimal zu arbeiten. Solche Verträge führen zu den benötigen Win-Win Situationen für Kunden und Lieferanten des ITK-Outsourcing.
Dr. Peter Smeets, Partner von Smeets Haas Wolff urteilt: „Wir raten dringend zu professionellen ITK-Outsourcing Verträgen mit klarer Struktur. Verträge, die einen der Vertragspartner übervorteilen, scheitern unserer Erfahrung nach häufig und sind letztlich für beide Vertragspartner von Nachteil.“

Standardprodukte wie z.B. Virtual Private Networks sind oft in entsprechenden Standardverträgen der Lieferanten schon gut beschrieben. Hierfür wird in diesem Artikel eine Checkliste vorgestellt, die eine erste Prüfung eines Vertrags ermöglicht. Bei speziellen Anforderungen oder hoher Komplexität sollten vor Vertragsunterzeichnung Spezialisten hinzugezogen werden. Fehler, die vor Vertragsunterzeichnung begangen werden, lassen sich nur schwer korrigieren.
Was ist bei der Verhandlung von ITK-Outsourcing Verträgen zu beachten?

Professionelle ITK-Outsourcing Verträge sollten mindestens drei Themenbereiche umfassen. Neben kommerziellen Bedingungen sollten funktionale Anforderungen detailliert werden und Service Level Agreements für den operativen Betrieb festgelegt werden.

Kommerzielle Bedingungen

In der idealen Welt gibt es eine eins-zu-eins Beziehung der Vertragspartner. Dies ist aber selten so, sondern Konsortien, Generalunternehmer–Lieferanten Beziehungen oder Joint Ventures sind möglich. Kompliziert wird es dann, wenn Lieferanten oder Kunden über mehrere beteiligte Dependancen verfügen und aufeinander aufbauende Vereinbarungen nötigen werden (Master and Companion Agreements). Hier gilt: einfach aber vollständig sollten Rechte und Pflichten aller Partner beschrieben werden.
Kreativität hat in den letzten Jahren bei der Preisgestaltung Einzug gehalten. Neben dem klassischen aufwandsbasierten Angebot oder dem Festpreis eröffnen sich vielfältige Möglichkeiten. So genannte „shared risk – shared reward“ Modelle helfen, Investitionen zu senken und schaffen mittelfristig durch eine Umsatzbeteiligung des Outsourcers eine Win-Win Situation. Preis-Kontroll-Instrumente, wie beispielsweise Benchmarking, können vor Überraschungen schützen. Exklusivitäts-Vereinbarungen oder der Status als bevorzugter Lieferant, beeinflussen die Preisfindung genauso wie „Earn-back“ Modelle bei Übererfüllung einer Vereinbarung. Die Auswahl der richtigen Instrumente kann helfen, Kunde und Lieferant langfristig zu einer guten Zusammenarbeit zu motivieren.
Bereits heute werden grobe Zeitpläne in Verträge eingearbeitet. Diese sind allerdings zu oft unrealistisch und führen zu ersten Unstimmigkeiten. Wesentlich ist, dass diese groben Zeitpläne belastbar werden. Dies setzt meist eine intensive Vorarbeit voraus.

Funktionale Anforderungen

Die Erwartungen des Kunden müssen beschrieben sein. Auch technische Details sollten durchaus dann beschrieben werden, wenn diese für Kunden oder Outsourcer wichtig erscheinen. Omar Khorshed, Vorsitzender des Vorstands der acoreus AG, führt aus: “Vor Vertragsunterzeichnung erhalten wir von unseren Kunden einen umfassenden Einblick in ihre funktionalen Anforderungen und ihr Geschäftsmodell. Je genauer eine klare Leistungsbeschreibung aufgesetzt wird, desto schneller und zielgerichteter können wir den Aufwand für ein Projekt einschätzen. Erst wenn wir vertiefende und umfassende Kenntnis über das gesamte Geschäftsmodell und seiner Anforderung erlangt haben, können wir sehr gute, detaillierte und langfristig ausgerichtete Angebote unterbreiten.”

Die Beurteilung des Geschäftsplans des Kunden ist heute dann erforderlich, wenn Lieferanten Risiken übernehmen. Denn nur, wenn die Ziele des Kunden nachhaltig unterstützt werden, sind für Lieferanten riskante Vereinbarungen langfristig tragfähig. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die variablen Kosten. Denn meistens wird erwartet, dass die variablen Kosten bei zunehmendem Volumen fallen. Es kann aber auch zu gegenteiligen Effekten kommen, wenn die Geschäftsprozesse vorab nicht hinreichend durchdacht sind. Solche Situationen können Outsourcer wirtschaftlich ruinieren, womit das Projekt scheitert.

Klassische Preistreiber sind von Kunden gewünschte Änderungen. Änderungen an bestehenden Produkten und Prozessen sind Hauptumsatzquelle klassischer Dienstleister. Bei erfolgsorientierten ITK-Outsourcern werden diese oft kostenfrei bereitgestellt.

Vorhandene Kundensegmentierungen sollten ebenfalls in die Vertragsgestaltung einfließen, denn durch Kundesegmentierung kann ein Angebot genau auf eine Zielgruppe abgestimmt werden. Ein zielgerichtetes Angebot kann günstiger angeboten werden als ein universell einsetzbares Angebot, wenn weniger technische Elemente erforderlich sind.
Hier sind gerade Marken gut aufgestellt, weil diese Ihre Kunden oft besser kennen als andere Firmen. Tchibo hat in Deutschland relativ einfache Telefonieangebote erfolgreich am Markt eingeführt und konsequent auf Leistungsmerkmale verzichtet, die der eigenen Käuferschicht nicht wichtig sind. Dies war nur möglich, weil technische Details berücksichtigt wurden.

Die Umsetzung von ITK-Outsourcing Projekten dauerte noch vor wenigen Jahren oft länger als ein Jahr. Heute können Projekte in wenigen Wochen umgesetzt werden. Dies ist dann erreichbar, wenn man sich auf das Wesentliche konzentriert. Tests sollte man jedoch nicht außer Acht lassen. Mögliche Tests reichen von schnellen, rein integrativen Tests bis hin zu Markttests. Der Aufwand ist beherrschbar, wenn die richtige Testart gewählt wird.

Operative Erfordernisse

Die Betriebsphase selbst ist keineswegs ein Selbstläufer. Bereits im Vertrag sollten wenige, aber präzise Service Level Agreements (SLAs) definiert werden, damit diese regelmäßig geliefert werden und die erforderliche Transparenz verschaffen.
Die Definition von sinnvollen SLAs ist schwer, und oft legen die beteiligten Parteien Wunschdenken an den Tag. SLAs müssen zuvorderst auswertbar sein. Definiert man viele SLAs, kann es zu einer Flut an Informationen kommen, die keine umfassende Analyse durch Kunden mehr erlaubt. Außerdem müssen SLAs das Ziel des Kunden unterstützen. Ein bekanntes Beispiel für problematische SLA ist „Anzahl angenommener Anrufe“ in einem Call Center. Dadurch wird vor allem garantiert, dass viele Anrufe angenommen werden, aber über die Qualität eines Anrufes sagt diese Zahl nichts aus.
Oft vergessen wird auch, dass SLAs messbar sein müssen. Sinnvoll ist es deshalb, Zeit auf die präzise Definition weniger, aber messbarer SLAs zu verwenden, die die Ziele des Kunden präzise unterstützen. Bernhard Lommetz, Manager Sales von BT Germany, hält fest: “Wir bieten unseren Kunden viele verschiedene SLAs an. Das Ziel ist es, Transparenz über die Leistung des Anbieters und die Zuverlässigkeit der genutzten Services zu erlangen. Dadurch können die Leistungen so gewählt werden, dass sie die Geschäftsprozesse des Kunden optimal unterstützen. Besonders vorteilhaft ist es aus unserer Sicht, ein einziges SLA für die gesamte ITK-Infrastruktur zu vereinbaren, wie es beispielsweise mit unserem Produkt AAI (Application Asured Infrastructure) möglich ist. Der Kunde hat dann einen klaren Ansprechpartner für die Ende-zu-Ende-Verfügbarkeit seiner Systeme.”

Regelmäßige Abstimmungen über den operativen Betrieb zwischen Kunden und Lieferanten sind zu empfehlen. Auf keinen Fall sollte nur bei Verfehlungen eines SLA kommuniziert werden. Aber gerade dann ist es wichtig, Prozeduren bereits in einem Vertrag beschrieben zu haben. Denn Änderungen auf beiden Seiten können Einfluss auf SLAs haben. Das Management von Kunde und Lieferant sollte sich deshalb regelmäßig abstimmen.

Checkliste für Vertragsprüfung (do`s und do-not`s)

Diese Checkliste zählt nur die wichtigsten Faktoren auf und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

• Definieren Sie Rechte und Pflichten aller beteiligter Partner und deren Beziehungen
• Detaillieren Sie eine geeignete Preisgestaltung
• Regeln Sie, wem welche Anlagewerte gehören
• Definieren Sie einen groben Projektplan, der eingehalten werden muss
• Beschreiben Sie funktionale Anforderungen
• Scheuen Sie sich nicht davor, für sie wesentliche technische Details zu diskutieren
• Beziehen Sie vorhandene Kundensegmentierungen ein
• Legen Sie Ihre Geschäftspläne soweit möglich offen. Je präziser dies möglich ist, desto besser kann ein ITK-Outsourcer sein Angebot auf Ihr Vorhaben abstimmen
• Diskutieren Sie variable Kosten
• Sprechen Sie Tests ab, die vor Aufnahme des Betriebes durchzuführen sind
• Definieren sie detailliert wenige, aber messbare SLAs, die die Ziele des Kunden präzise unterstützen.
• Definieren Sie zu liefernde Berichte zu SLAs
• Vereinbaren Sie Prozeduren zum gegenseitigen Austausch im operativen Betrieb.

Daneben existieren noch eine Reihe von grundsätzlichen Themen, wie der Übergang von Arbeitnehmern, Anlagewerten oder Dokumentationen, Vertraulichkeitsvereinbarungen und Datenschutzbestimmungen, die bearbeitet werden müssen.