You think Matterhorn is boring? Think again!

I have 600 skydives, most of them head-down. I have been climbing mountains – to 5642 meters. What you see if you check the following videos is breathtaking. Even 10 years ago I would not have believed such unbelievable action could take place.

And, it is a perfect example of the most promising innovation strategy: Need Seekers. All of the following examples look like being technology driven innovation. Yes, it is true – and no, the technology would not exist without the need of these guys – the need for speed:

Jeb Corliss flying the Matterhorn

When I started skydiving in 1998 or so, Patrick de Gayardon set new standards by flying the Grand Canyon with a wing suit. Jeb Corliss now set a new benchmark by flying the Matterhorn:

Jeb makes use of the technical progression of wing suits. Patrick developed this wing suits initially and all subsequent development was done by skydivers as to my knowledge. They made technology fit their need.

Ueli Steck is up first

Less than 2 hours to climb the Matterhorn. Ueli uses dry-tooling – a new technology to connect to the mountain, working best in winter times. Only insane peope used to climb mountains in winter.

I read his book and understand – it is all about training and dedication. He has countless numbers of crampons and ice axes. He drives technology and does not depend on it.

Team black sheep – FPV

FPV – I never heared of it before I found above videos. First Person View is about the remote control of cameras combined with rocket like planes.

In this case, technology was around: cameras and drones. Team black sheep combines it to create this astonishing video.

End-to-end Geschäftsprozesse waren in den 90er Jahren seit Peter Drucker, und spätestens seit dem Erfolg von Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen von Michael Hammer und James Champy ein Allheilmittel. Man war davon überzeugt mit dem Analysieren und Optimieren von Geschäftsprozessen Kunden gewinnen und neue Services erfinden zu können, schneller zu werden und jede Menge Geld zu sparen.

Zwischenzeitlich hat die Begeisterung nachgelassen, denn einfachere Innovationen begannen Fuß zu fassen, und man sparte schneller durch das Verkaufen ganzer Unternehmensteile. Dennoch hat sich in den letzten Jahren vor allem Software zur Erstellung und Pflege von Geschäftsprozessen hervorragend verkauft. Auch frühere Vorgehensweisen kommen zurück, und werden oftmals nur anders genannt, wie zum Beispiel das Verbessern von Konversionsraten im Internet.

Art der Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen

Aus unserer Sicht gibt es vier wesentliche, gebräuchliche Arten, Geschäftsprozesse zu analysieren und zu optimieren. Diese können auch kombiniert werden, wenngleich Übergänge zwischen den einzelnen Prozessen selten sind

Touch-Point Fokus

Seit den frühen 90er Jahren werden Geschäftsprozesse in kundennahen Bereichendiskutiert. Früher untersuchte man “Kontaktgründe” einer Firma, heute analysiert man “Touch Points”, aber immer ging es darum, Kunden schneller und besser bedienen zu können.

Meistens reichen einfach Mittel um aufzuschreiben, oder zu veranschaulichen, wie, warum und wann Kunden den Kontakt mit einer Firma suchen. Microsoft Office inklusive des zugekauften Visio oder Hypertext reichen aus, um Abläufe beständig verbessern zu können. Einfache Flussdiagramme nach DIN 66001 oder Sankey-Diagramme reichen aus, sich einen Überblick zu verschaffen und grundsätzliche Strukturen und Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen. Unternehmensberater wie auch wir gehen für Business Process ReDesign Projekte so vor.

Firmen, die mit Touch-Point Analysen beginnen, sind deshalb in einer guten Position, verbesserte Gechäftsprozesse mittels use cases auch umzusetzen.

Stick to Use-Cases

Use cases wurden seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt, von immer mehr Firmen zur Softwareentwicklung eingesetzt, und sie haben es sogar geschafft, Teil der Unified Modeling Language (UML) zu werden. Sie lassen sich gut im Software Engineering und auch für andere Automatisierungsmaßnahmen einsetzen. Die Beschreibung von Prozessschritten oder Prozeduren in Use Cases ist dort ein gutes Mittel. Ich habe es allerdings noch nicht erlebt, dass damit ein Prozess grundlegend optimiert wurde.

Softwareerstellung hat zum Ziel, bestehende Geschäftsprozesse so gut wie möglich zu automatisieren, nicht, diese darüber hinaus zu verändern. Auch deshalb bewegen sich viele Firmen, die Use Cases einsetzen hin zum Business Process Management.

Business Process Management

Business Process Management, Enterprise Architecture und wahrscheinlich noch einige “Buzz words” mehr, haben in den letzten Jahren großen Erfolg verzeichnet.

Aris von der Software AG ist heute Standard für viele Betrachtungen von Geschäftsprozessen in Deutschland. Aber auch Enterprise Architecture Werkzeuge von Casewase, Telelogic, Mega International oder Proforma werden weltweit eingesetzt. Die meisten dieser Werkzeuge verwenden die Business Process Model and Notation, BPMN und bieten reichlich Möglichkeiten, komplizierte Geschäftsprozesse bis ins kleinste Detail zu beschreben und auszuwerten.

Leider ist dies langfristig gesehen ein Problem. Man kann sich sehr leicht im Detail verlieren. Dadurch wird die Pflege der umfangreichen Dokumentation immer aufweniger, deshalb häufig vernachlässigt und ist nach kurzer Zeit veraltet.

Continuos Process Optimization

Diese Methode kombiniert alle Eigenschaften, die ich bei erfolgreichen Betrachtungen von Geschäftsprozessen bislang erlebt habe. Es gibt sie im Alltag kaum, denn die kontinuierliche Evaluation von Geschäftsprozessen ist eine große Aufgabe:

Geschäftsprozesse werden als lebendig begriffen. Weil sich der Kundenkontakt (Touch Point) ständig verändert, ändern sich auch Geschäftsprozesse. Deshalb müssen wir diese andauern prüfen, den Entwicklungen anpassen und testen.

Ohne ständige Unterstützung aus höchsten Managementkreisen ist dies nicht zu bewerkstelligen. Deshalb werden oftmals eigenständige Organisationseinheiten etabliert, die sich um Geschäftsprozesse kümmern sollen. Dies alleine ist kein Erfolgsrezept, denn schnell werden solche Organisationen Elfenbeintürme, entfernen sich von den operativen Einheiten oder sie werden als Belastung wahrgenommen.

Beständige Veränderungen sind auch der Feind der Komplexität. Mit hoher Dynamik halten die Wenigsten Schritt. Vor allem IT Abteilungen nicht, auch nicht, wenn Business Process Management Werkzeuge eingesetzt werden. Deswegen werden ständig neue Workarounds erprobt, wie ich hier bereits beschrieben habe. Verschiedenste Rezepte, mit Komplexität umzugehen werden momentan erprobt und diskutiert.

Unser Werkzeugkasten für das Analysieren und Optimieren

Unser Rezept ist unter anderem die Vereinfachung. Bereits bei der Erstellung initialer Geschäftsprozesse muss man im Blick behalten, dass sich diese ändern werden. Andererseits gehören auch ein hoher Anspruch an die eigene Arbeit und die  Bereitschaft sich immer wieder zu hinterfragen dazu. Eine Auswahl unserer Methoden ist:

• Wenige Prozesskästchen verwenden und diese so einfach wie möglich beschreiben
• Prozessschritte weglassen, gruppieren oder aufteilen
• Die Reihenfolge angestammter Tätigkeiten ändern
• Den Abstraktionsgrad ändern
• Verantwortung erkennen sowie Abstimmungsschleifen eliminieren
• Aufspaltung in parallele Prozessabläufe, unüberschaubare Dickichte und lange Ereignisketten hinterfragen und entwirren

Diese Tipps hören sich trivial an, aber mit ihrer Hilfe haben wir schon oft für umfangreiche Veränderungen bei unseren Kunden sorgen können.

Das heißt Follower zu sein ist nur erfolgversprechend, wenn man ständig aufpasst, dass die Spur noch erkennbar ist, respektive die Chance nicht vertan ist. Das ist so anstrengend, das man sich fragen darf, ob sich das lohnt.

Es ist jedenfalls keine Strategie, die erfolgreiche Innovatoren einsetzten. Diese differenzieren sich nach Ihrem Bemühen für Kundennutzen, einen attraktive Marktposition oder technologische Führerschaft. Wozu man gehört, kann man mit unserem Innovation Profiler testen.

Möglicherweise haben diese Firmen etwas verwechselt. Sicher, den Begriff Follower kennt man. Zum einen von Twitter, wo es besser ist, wenn man viel Follower hat. Man kennt es aber auch vom technology adoption lifecycle, der in den fünfziger Jahren des letztem Jahrhunderts definiert wurde. Auch die Erkenntnisse von Everett Rogers und sein Werk Diffusions of Innovations, das ich bereits diskutiert habe, nehmen sich dieses Themas an. Nicht zuletzt müssen wir die Verfeinerung von Geoffrey A. Moore, der sich in  Crossing the Chasm dieses Themas annimmt, erwähnen.

Hier ist die Rede von Early Adopters, Fastest Follower oder Leader Followers. Alle diese Bücher haben aber eines gemein: es geht um die Kunden, um Nutzer. Es geht hier nicht um Firmen. Beschrieben wird, dass die große Mehrheit von uns ein Produkt oder einen Service erst dann animmt, wenn bestimmte Kriterien erfüllt sind. Dadurch unterschiedet sich die Mehrheit der Nutzer von den early adopters, den technology enthusiats oder den Innovatoren.

• Der andere soziale Wandel
• Die Ambiguitätstoleranz
• Das Gefühl
• Der Besitz
• Die Entspannung

Unsere Positionen unterscheiden sich vom “Mainstream”, und wir sind offen für Diskussionen.

Der andere soziale Wandel

Darauf angesprochen sagen die Meisten, dass die Rolle der Frau in der Geschäftswelt den größten sozialen Wandel bewirkt.

Wir glauben, dass Frauen in der Tat einen großen Einfluss ausüben, aber als Kundinnen und nicht nur als Vorgesetzte. Über 80% der Konsumausgaben werden von Frauen getätigt oder wesentlich beeinflusst. Sie kaufen für sich oder die Familie und bestimmen, welches Auto angeschafft wird.

Deshalb werden sich Angebote ändern und vor allem die Kommunikation. Unternehmen müssen lernen, wieder zu ehrlich zu kommunizieren. Ob über Social Media, oder vor allem persönlich.

Die Ambiguitätstoleranz

Die Komplexität unserer Welt nimmt ständig zu. Die meisten Firmen beginnen an der Komplexität Ihrer Geschäftsprozesse zu verzweifeln, und ihr Lösungsansatz ist nach mehr Technik und nach mehr Unterstützung zu rufen.

In einer komplexen Welt ist es schwierig zu verstehen, was falsch und was richtig ist – die gleiche Sache kann beides zugleich sein, falsch und richtig. Wie “bi-weekly”: die einen verstehen alle zwei Wochen darunter, andere zweimal die Woche.

Führungskräfte denken oft, das sei ein Problem – wir denken, es ist eine Chance für mehr Innovation, und für weniger Technik.

Das Gefühl

Seit Jahren werden wir dafür ausgebildet, Zahlen zu verstehen, Argumente hin und her zu wälzen, die Wahrheit zu suchen und Beweise zu fordern. Mittlerweile bestimmt dieses Vorgehen unseren Alltag: moderne Managementprinzipien wurden durch Business -Schools weltweit bekannt, Internetfirmen bauen Datensammlung von bisher unbekannter Größe auf, und Superrechner befassen sich mit Problemen ungeahnter Komplexität.

All dies wird uns noch vieles Neue bescheren, und auch wir haben mit Business Intelligence Projekten bereits Erfolge feiern können. Hier kann man viele Fehler machen, denn man sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht. Gerade für die Firmen, die bereits über große Datensammlungen verfügen, ist es nach unserer Überzeugung wieder gewinnbringender dem Gefühl Raum zu geben.

Auch Kunden und Kundinnen entscheiden viel emotionaler, viel subjektiver als gemeinhin bekannt.

Der Besitz

Wir glauben, dass es künftig wichtiger wird etwas zu besitzen, wenn man es braucht – Eigentum verliert an Bedeutung. “Sharing” hört sich zunächst einmal esoterisch an, denn wenige Menschen möchten Ihr Eigentum mit anderen teilen. Bei genauerer Betrachtung allerdings fragt man sich schon, ob es sinnvoll ist, dass fast jeder eine Bohrmaschine, ein oder mehrere Autos usw. sein eigen nennt, und diese relativ selten benutzt.

Sharing hilft Energie zu sparen, aber es hat auch handfeste persönliche Vorteile. Schon heute ist es möglich, sich das Auto zu mieten, dass man gerade möche. Menschen können Ihr Budget flexibler gestalten und sich schneller Trends anpassen.

Die Entspannung

Immer mehr Menschen leben weltweit in Städten. Städte erzeugen aber Nähe, Lärm, Stress – Faktoren, die zu Anspannung führen. Viele Menschen sind auch deshalb heute ständig angespannt und erkranken langfristig daran.

Dabei sind unsere Reaktionen, unsere Leistungskraft am besten, wenn wir entspannt sind. Entpannung ist auch eine unabdingbare Voraussetzung für Kreativität, für Innovationen.

Deshalb ist es nicht nur eine Frage der Gesundheit der Mitarbeiter, sondern des Überlebens einer Firma, dass Menschen entspannen.

So können Sie wesentliche Fragen schnell klären und kostenintensive Fehler vermeiden.

Wie sind diese Business-Innovationsstrategie-Workshops aufgebaut?

Die Workshops bestehen aus zwei Teilen: einerseits helfen wir Ihre Business-Innovationsstrategie zu erkennen und einzuordnen, und andererseits eröffnen wir gemeinsam neue und innovative Wege.

Workshop 1: Iteriere

Drei Innovationsstrategien versprechen die beste finanzielle Leistung.
Im ersten Workshop finden Sie heraus, welche Innovationsstrategie für Sie die Beste ist, und wie Sie dieser Strategie näher kommen. Wir zeigen Ihnen auf, welche Innovationsstrategien finanziell besonders lohnend sind. Gemeinsam mit Ihnen diskutieren wir dann, welche Aktivitäten Sie bereits durchführen und zu welcher Innovationsstrategie dies passt.

Workshop 2: Definiere

Erfolgreiche Innovationsstrategien konzentrieren sich auf wesentliche Aktivitäten.
In diesem Workshop erarbeiten Sie, welche Innovationsaktivitäten Sie einführen, näher untersuchen, verbessern oder reduzieren wollen! Dazu wiederholen wir zunächst das Gesamtbild Ihrer Innovationsaktivitäten, bevor Ihnen darauf aufbauend zeigen, welche Aktivitäten für eine solche Strategie wichtig sind.

Die Workshops können auch getrennt gebucht werden.

Bei Fragen erreichen Sie uns hier.

Eine Presseerklärung des Forums “Quo vadis BPM” der Software Initiative Deutschland mit dem Titel “IT verliert Kontrolle über Geschäftsprozesse” waberte Mitte Mai durch sämtliche Foren Deutschlands. Besser spät als nie bewegte sie mich dazu, Stellung zu nehmen. Allerdings aus anderen Gründen, als viele Forenbeiträge erwarten lassen irritierte mich nicht die hohe Prozentzahl von 80% der Geschäftsprozesse, die sich über Office-Tools der Kontrolle entziehen, sondern bereits die Überschrift.

Eigentlich war ich der Auffassung, dass seit Hammer und Champy vor einigen Jahren im Harvard Business Review zu dem Erfolg Ihres Klassikers Reengineering the Corporation Stellung nahmen, Folgendes sei hinreichend bekannt:

• IT-Abteilungen sollten niemals Geschäftsprozesse kontrollieren. Sie sollten dem Business Process Owner und den Fachabteilungen hilfreich zur Seite stehen
• Microsoft-Office Software wird nicht zweckentfremdet bei einem Drittel aller Geschäftsprozesse in Unternehmen eingesetzt, sondern genau dafür gebraucht, wofür die gebaut wurde. Schnell z.B. Tabellen und Datenbanken aufbauen zu können
• Dass SAP und Oracle dafür vorgesehen sind, Geschäftsprozesse abzubilden, kann in dieser Allgemeinheit auch nur ein SAP oder eben ein Oracle Berater formulieren. In der Tat wird die Wirkung einer solchen Software oftmals überschätzt (siehe unsere früheren Artikel zum Thema Informationstechnologie)

Lösungsvorschläge

• Die Geschwindigkeit der Informationstechnologie-Abteilung bei der Umsetzung von Geschäftsprozesse sehen wir nicht als Hauptursache des Problems. Eher, dass sich wenige Gedanken über den besten Prozess machen, sondern ihre Ideen einfach umsetzten, um Ihrer Arbeit nach zu kommen. Oftmals fehlen Prozessspezialisten, langfristige Auswirkungen von Office-Prozessen einschätzen und die sinnvolle Geschäftsprozesse definieren können.
• Software ist selten die Lösung von prozessualen Problemen, sondern sie hilft meistens besonders gut dort, wo gute Geschäftsprozesse automatisiert werden. Sprich: Analysieren und Nachdenken hilft.
• Wer noch keinen Handlungsbedarf nach dieser Studie sieht, sondern damit leben kann, dass Geschäftsprozesse hauptsächlich über Office-Produkte direkt von Fachabtleitungen abgewickelt werden, dem seien interdisziplinäre Teams ans Herz gelegt. Auch ohne Spezialisten von Geschäftsprozessen können kleine Teams mit Mitarbeitern aller beteiligten Fachabteilungen Geschäftsprozesse aufgrund Ihrer unterschiedlichen Erfahrung bereits verbessern, vereinfachen oder kürzen. Manche Excel-Liste ist schlicht überflüssig.
• Alternativ dazu empfiehlt es sich auch, Kunden oder Lieferanten mit einzuweihen, oder diese Geschäftsprozesse testen zu lassen.

Ausblick

Der Schlussfolgerung der Autoren, dass Business Process Management (BPM) Software in der jetzigen Form nicht zukunftsfähig sein dürfte, stimme ich zu. Viele Unternehmen dürften dies aber gelassen sehen, denn  in den letzten Jahren gehörte es nicht zum guten Ton BPM zu betreiben. Einsparungen hatten Vorrang.

Aber in den Zeiten großen Wachstums werden wir wieder darüber sprechen, denn Wachstum muss bewältigt werden.

When building the innovation profiler www.chogo.me we were assessing different innovation classifications in order to come up with senseful business innovation strategy types and meaningful recommendations. I think we found a reliable classification among the overwhelmingly many types, styles and categories which can be found in literature. In the following we show where our classification comes from, how it can be detailed and how it fits to other approaches.
This Article has also been posted on Blogging Innovation.

Economically successful Innovation Styles

I decided to adopt the business innovation strategy nomenclature which Booz & Company defined in their well known Innovation 1000 survey. This classification provides only three innovation types, which makes it easier to understand the complicated matter.

According to Booz & Company this business innovation strategies show the best financial performance of large companies. The yearly survey is not restricted to the United States but it helps to remember that most winners are American corporations. Also each company only has one innovation type, although only large corporations were interviewed.

We differentiate

• Market Readers excel in the ongoing assessment of market potential. They know exactly what competitors offer and which innovations arise in order to capitalize on proven market trends.
• Need Seekers are best in understanding consumer and customers (insight and analytics). They actively and directly engage with current and potential customers, and they are also quite good in assessing market potentials.
• Technology Drivers have a detailed view of emerging technologies and trends and also understand product life cycles quite well. They drive technology forward and are driven by technology. Good technology drivers meet unmet needs of existing customers.

This means it is probably wrong to say that customer always matter most. Market Readers care more about their competition than about their customers, and they succeed.

It is quite difficult to understand in detail what our innovation styles require to be successful. This has been one reason to build the innovation profiler www.chogo.me. However there are other approaches:

More detailed Categories of Innovation Types

A couple of more detailed categories have been defined in recent years. I want to mention the OVO and Agility Innovation Collaborative Innovation Reference which describes nine innovation types nicely so far:

We compared the parameters that characterize the different innovation types with our innovation profiler analysis model and found nice matches. Even for me there are some surprises however. For instance it makes sense to differentiate innovaton which is driven by R&D departments from innovation which is driven by technology. This model offers the best match to our classification we found.

Assessing the Doblin model of innovation types gets this clearer. There are many good ideas anchored in this business innovation strategy model, albeit it appears to not be complete.

Doblin has a lot of very good approaches, like emphasizing alliances or brand building. However we think it is incomplete and neglects the importance of unmet customer needs or pure technical innovation.

Other approaches to categorize Innovation

A very interesting description of the sources of good ideas / innovation has been written by Steven Johnson. It shows many valuable sources of ideas and lists them, in the summary of the book, in a two-by-two over time. Johnson concludes that the fourth quadrant will be the most important source for ideas in our time.

The fourth quadrant means that most ideas will be brought up not by individuals, but networks and that they will origin without thinking about how to market them. For this reason there will be innovations we no not cover with www.chogo.me. Remember: this post is about business innovation strategies for businesses.

No, we do not forget disruptive or break-through innovation. Clayton Christensen has in fact written a series of very remarkable books.

In our experience many companies have difficulties with disruptive innovation. Targeting new markets or completely changing business models is often perceived as high risk. Certainly it also is risky to not be disruptive and be outperformed by new market players.

For this reason disruptive innovation is not mentioned explicitly in our business innovation strategy nomenclature, but it is associated to our innovation types. Market Readers almost never are disruptive as per definition – being disruptive means to do something different than the market. Technology Drivers and Need Seekers dare to be disruptive, but successful ones understand well that money can be earned with sustaining innovation too.

The Beginning: Innovation Sources by Peter Drucker

One of the first categorization of innovation types we embrace is the one Peter Drucker details in his book Innovation and Entrepreneurship.

When reflecting his remarks I found, that his seven sources of innovation fit quite well to our business innovation strategy grid. Peter Drucker emphasizes the needs of customers (he calls it process needs) and the market, but it gets quite clear that at least the sources Knowledge and the Unexpected encompass technology as well.

We are an agency and consultancy for the management and the development of products and services mainly by telecommunications and the internet. And today we launch chogo.me, an internet service which helps users to better understand their strengths and weaknesses concerning innovation, or better said, to validate their requirements in a quickly changing world.

Only five minutes are required for a free, short and precise questionnaire, the visualization of the score and the presentation of appropriate improvement recommendations. The methodology is based on the condensed knowledge of several innovation masterminds and break-through studies. chogo.me derives 35 variables which assess the ability of an enterprise to innovate. These variables are condensed to six pairs of questions. The answers on these questions are normalized across the whole data set and run through an analytics engine. After the first pass of analytics, chogo.me applies a specific weight to each data point.

Three scores for each of the best innovation profiles are the result: users can see in a clear and easy graphical representation whether they fit the characteristics of Market Readers, Need Seekers or Technology Drivers. chogo.me gives users up to three understandable directions for improvements based on the score if this seems appropriate. Privacy concerns are respected thought the whole processes – no one will hear from a users score expect this is wanted.

In the next years the ability to innovate will determine the fate of many companies all over the world in the next years. Researchers agree on the increasing thread for companies to vanish from the market if they cannot develop appropriate products and services the right time. How to innovate and where to spend the effort is not easy to determine, since multiple successful innovation strategies have been identified which significantly can defer from each other.

There are some innovation profilers already available, but chogo.me is the first one, that tries to make this complex matter easy to understand. Users have a direct advantage of using this online service.

Die Optimierung der Zusammenarbeit der beiden Bereiche Engineering und Beschaffung,  das Sourcineering, würde den Unternehmen einen beachtlichen Wettbewerbsvorteil sichern. Diese enge Verzahnung zwischen Einkauf und Konstruktion/Entwicklung, führt zu innovativen Produkten, die kostenoptimiert an den technischen Möglichkeiten ausgerichtet werden. Produkte werden so konstruiert, dass sie konsistentes  Technologiemanagement und stringentes Lieferantenmanagement ermöglichen. So entfalten sich die größten Einsparungspotentiale

Artikel von Helmut Fischer und Jürgen Stäudtner in All about Scourcing vom 29. April 2011.

Der strategische Einkauf muss sich an den wichtigsten Erfolgsfaktoren unserer Zeit ausrichten: Marketing und Innovation. Einkaufsfunktionen können hervorragend dazu beitragen, aufzuzeigen welche technischen Möglichkeiten bestehen, und wie diese Technologien am besten umgesetzt werden. Bereits in der Produktenstehungsphase kann sichergestellt werden, dass der Einkauf rechtzeitig die notwendigen Hebel zur Kostensenkung nutzen kann.

Wichtige Fertigkeiten

In der letzten Ausgabe der jährlichen Studie „The Global Innovation 1000“ von Booz&Company, in der die Eigenschaften der innovativsten Unternehmen der Welt untersucht werden bestätigen Barry Jaruzelski und Kevin Dehoff die Bedeutung des Einkaufs. Bei zwei der drei typischen Profile erfolgreicher innovativer Unternehmen spielt die frühzeitige Einbeziehung des Einkaufs in die Produktentwicklung eine wesentliche Rolle. Die Kernkompetenzen der Innovation entstehen im Sourcineering:

Technologiemanagement

Wenn Innovationen auf Technologien beruhen ist es erforderlich zu verstehen, welche Technologien wann und zu welchen Kosten verfügbar sein werden. In Zeiten der kurzen und disruptiven Innovationszyklen müssen Märkte kontinuierlich beobachtet werden, um Einkaufs- und Produktstrategien stets in Einklang zu bringen. Kernfunktion des Einkaufs ist deshalb eine enge Abstimmung mit der Entwicklung.

In der Phase der Marktbeobachtung werden Technologien bewertet, die Marktposition von Lieferanten ermittelt, die Lieferanten klassifiziert und im Einzelfall auch Technologien zugekauft. Eine Funktions- und Kostenanalyse der Konkurrenzprodukte liefert zusätzlich wichtige Impulse für die eigene Produktstrategie.
Ein häufiges Problem in deutschen Firmen ist das „not invented here“ Syndrom. Technologien, die nicht selbst entwickelt wurden, werden zu wenig geschätzt. Auch hier kann der Einkauf Abhilfe schaffen, und als Korrektiv dienen.

Lieferantenmanagement

Lieferanten sollen zu guten Preisen anbieten, Risiken übernehmen und schnell auf geänderte Anforderungen reagieren. Mangelndes Kostenverständnis und unausgewogene Prozesse führen oft zu einer Art Hassliebe gegenüber den Lieferanten. In beiden Richtungen verspricht eine frühzeitige und professionale Einbindung von Lieferanten Vorteile. So können wertvolle Ideen und Anregungen für die Konstruktion und spätere Produktion gewonnen werden. Die partnerschaftliche Einbindung strategischer Lieferanten für Zukunftsprojekte hilft Kerntechnologien zeitnah in eigene Produktfeatures umzusetzen. Alfredo Herrera, Entwicklungsingenieur bei Boeing in Mesa, Arizona, führt aus, dass Boeing eine gute Kommunikation mit seinen Lieferanten pflegt. Herrera sagt „Wir mögen es, Lieferanten frühzeitig im Entwicklungsprozess an Bord zu bringen. So verstehen wir die Fertigkeiten unserer Lieferanten besser, und diese verstehen, was unsere Kunden wollen.“
Auch wenn Boeing wegen seiner hohen Lieferantenquote kritisiert wird und heute Tätigkeiten, die  an Lieferanten ausgelagert waren wieder selbst ausführt, hat dieser   Prozess doch dazu geführt im frühen Entwicklungsstadium bestimmte technische Optionen besser zu verstehen. So wurde die Entwicklung des Dreamliners möglich.

Anforderungsmanagement

Neben den Lieferanten müssen auch die Märkte analysiert werden. Wichtig ist zu verstehen, was Kunden begehren. Für Vertrieb und Marketing ist es schwierig die Verkaufseinheiten eines Produkts abzuschätzen. Deshalb sollten alle beteiligten Abteilungen Einblick in die Anforderungen der Kunden und des Marktes haben und wissen, wie gut eigene Produktdetails im Markt aufgenommen werden.
Durch eine interdisziplinäre und regelmäßige Bedarfsanalyse können kurzfristige Bestellvolumina besser abgestimmt werden. So profitiert der Einkauf symbiotisch von einem gut funktionierenden Anforderungsmanagement.
Umstellungen der  Arbeitsweise

Um eine strategisch wichtigere Bedeutung zu erlangen muss der Einkauf aktiver werden.  Erwähnt werden sollen hier vor allem Interdisziplinarität, iteratives Vorgehen und hohe Geschwindigkeit.
Kasten:

Definition: Sourcineering

SOURCINEERING setzt sich aus den englischen Begriffen „Engineering“ und „Sourcing“ zusammen und zielt auf die Zusammenarbeit von Einkauf und Konstruktion/Entwicklung  ab. Die Anwendung der formalen Methoden für die Planung (planning), die Analyse (analysis), den Entwurf (design) und die Realisierung (construction) von Informationssystemen auf unternehmensweiter Basis, die aufeinander aufbauen und in gewisser Weise voneinander abhängig sind wird um die Beschaffung (sourcing) für  operative und strategischer Aufgaben im Unternehmen ergänzt.