lle Strategien führen zu ähnlichem finanziellem Erfolg eines Unternehmens (gemessen an Wachstum und Gewinn). Voraussetzung ist, dass Unternehmen

• die gewählte Innovationsstrategie konsequent verfolgen und dafür erforderliche Fähigkeiten stärken, und
• sich stark an Kunden orientierten (durch direkten oder indirekten Kontakt).

Erfolgreiche Innovationsstrategien

Die identifizierten Innovationsstrategien bedeuten:

• „Need Seekers” streben ständig danach die Ersten am Markt zu sein. Proaktiv werden Kunden einbezogen um deren Bedarf und deren Wünsche zu verstehen
• „Market Readers” folgen einer „Second Mover” Strategie. Sie konzentrieren sich darauf, den Wert des Unternehmens durch kleine aber konstante Schritte zu steigern
• „Technology Drivers” sind an technischem Fortschritt interessiert.

Die mitgelieferte Graphik offenbart aber, dass keine der drei Strategien so streng zu verstehen ist, wie der Name zunächst vermuten lässt.

Erstaunlich ist, dass die Bedeutung der Kundenorientierung nicht mehr in Zweifel gezogen wird, sondern lediglich zwischen Erfahrungsgewinn aus direktem und indirektem Kundenkontakt unterschieden wird. Es lohnt sich, die Kundenorientierung näher zu betrachten.

Kundensegmentierungen haben hierbei oft großes Gewicht. Bei der Entwicklung neuer Produkte wird hierüber erfasst, welche Ausprägungen eines Produkts für eine Zielgruppe Erfolg verspricht. Bei der Planung von Marketingbudgets wird berücksichtigt, mit welchen Kampagnen einen Zielgruppe am ehesten für ein bestimmtes Produkt gewonnen werden kann.

Meist geht man bei der Segmentierung von Kunden nach Demographie, preislichen Kriterien oder Produkttypen vor. Gemessen werden die Eigenschaften der definierten Gruppen oft in Panels mit ausgewählten Vertretern einer Zielgruppe, mit Kundenbefragungen oder auch mit Anregungen aus dem operativen Geschäft.

Aber warum führen diese Einteilungen oft nicht zum Ziel und warum bleiben nach Ihnen geplante Themen hinter den Erwartungen zurück?

Grundsätzliche Innovationen

Eine Antwort darauf liefert Clayton Christensen von der Harvard Business School in seinem Buch „The Innovator’s Solution” von 2003. Dieses Buch ist nach wie vor aktuell, gerade in Bezug auf das Internet. Christensen fügt den obigen Innovationsstrategien eine neue hinzu: Grundsätzliche Innovationen.

Die dargestellte Vorgehensweise zur Einbeziehung von Kunden ist demnach gut geeignet für „Sustaining Innovations”, die von Barry Jaruzelski als inkrementelle Entwicklung bezeichnet werden. Bekannte, große Firmen folgen meist dem Innovationsziel, bessere Produkte für mehr Geld an attraktive Kunden verkaufen zu können. Oft sind sie hierbei unschlagbar und müssen sich nur mit anderen Firmen mit großen F&E Etats messen. Meist führt hier bereits die Betrachtung von Innovationsprozessen zu einer Verbesserung.

Um ihren Börsenwert zu steigern müssen große Firmen aber Wachstum erzeugen. Es reicht heute nicht mehr aus, den Erwartungen zu entsprechen, da diese oft im Marktwert eines Unternehmens bereits berücksichtigt sind. Wesentliche Wachstumssprünge sind erforderlich.

Anscheinend ist dies auf Dauer nicht mit inkrementellen Verbesserungen zu erreichen. In der Studie Stall Points hat das Corporate Strategy Board 1998 den Marktwert von allen Fortune 500 Unternehmen in den 40 Jahren vor 1995 untersucht. 67% von diesen hatten einmal mindestens 50% an Marktwert verloren, weil das Wachstum nicht groß genug war. Aus heutigen Marktbeobachtungen gerade im Internet kann man ableiten, dass auch heute große Unternehmen nicht davor gefeit sind, dramatisch an Wert zu verlieren.

Erst wenn dies der Fall ist, wird nach Lösungen gesucht und bei grundlegenden Innovationen vermutet. Der Zwang zu Innovation ist dann sehr hoch, weswegen erst recht keine entstehen. Unternehmen versuchen dann schnell grundlegende neue Geschäftsmodelle zu finden und stellen große Budgets zur Verfügung. Viele dieser Unterfangen scheitern. Christensen zählt hierfür mehrere Gründe auf. Ein zentraler Punkt ist die Art und Weise der Kundenorientierung.

Eine genauere Betrachtung der Eigenschaften von grundsätzlichen Innovationen zeigt, dass diese meist eines der folgenden Themen (siehe Punkt 1 in der Graphik) ansprechen:

• Neue Märkte
• Nicht-Nachfrage (oft synonym zu Benutzerschichten, die sich das bisherige Produkt nicht leisten können)

Diese Produkte sind meist schlechter als vorhandene Produkte, aber oft haben Sie andere Vorteile: Sie sind einfacher, bequemer oder billiger. Somit sind sie zunächst nicht attraktiv für große Unternehmen, weil damit verhältnismäßig geringe Umsatze zu erzielen sind, und Wachstum im Bereich mehrerer 100 Millionen Euro zunächst nicht zu erwarten ist (siehe Graphik).

Siedeln sich neue Marktteilnehmer erfolgreich in solchen Nischen an, können sie wachsen und selbst mit inkrementeller Innovation beginnen. Dann ist es eine Frage der Zeit bis auch reine Nutzenargumente überzeugen (siehe Punkt 2 in der Graphik) und Kunden alter Lösungen von grundsätzlichen Innovationen überzeugt sind. So wie dies gerade erst mit Brockhaus geschehen ist, den man künftig kostenlos online einsehen kann.

Grundsätzliche Innovationsprozesse bedürfen eines anderen Kundenverständnisses. Die Frage ist nicht mehr, welche Änderungen an einem Produkt durchgeführt werden müssen, um neu definierte Zielgruppen zu erreichen, sondern, was man anbieten muss um neue Käuferschichten zu gewinnen, oder gar neue Märkte zu schaffen.

Sony war Jahrzehnte lang ein Vorbild durch eine Reihe grundsätzlicher Erfindungen wie Kassettenrekorder, Videorekorder, Walkmann, oder Floppy Disks. Seit einigen Jahren ist dies nicht mehr so. Auch die einstige Domäne Playstation wird heute durch Konkurrenz wie Nintendos WII bedroht. WII weißt ein neuartiges Bedienkonzept auf und verlockt somit auch Menschen zum Spielen am Computer, die sich damit bislang nicht anfreunden konnten.

Neue Formen der Kundensegmentierung

Bei der Segmentierung von Kunden geht man meist nach Demographie, preislichen Kriterien oder Produkttypen vor. Diese Einteilungen richten sich nach Attributen von Produkten oder Kunden. Sie orientieren sich nicht an dem Umstand, indem sich Kunden bei einer grundlegenden Kaufentscheidung befinden. Mit gängigen Methoden stellt man zwar fest, welche Kunden nicht konsumieren. Oft aber befasst man sich nicht mit Ihnen, weil Sie unattraktiv sind. Sich genau auf diese Situation zu konzentrieren, kann den Durchbruch bringen.

Christensen schildert dazu das Beispiel des Besitzers einer Kette für Milkshakes. Die Marketingabteilung dieses Kunden brachte eine Sorte Milkshake nach der anderen auf den Markt und hatte dabei nur mäßigen Erfolg. Dann wurde der Tagesablauf in einem Restaurant untersucht und Kunden dabei beobachtet, wie sie das Produkt kauften. Das Ergebnis war, dass Milkshakes eine gute Möglichkeit sind, die lange Anreise zum Arbeitsplatz zu gestalten ohne den Wagen zu verschmutzen oder kurze Zeit später bereits wieder Zeit zum Essen investieren zu müssen. Die Kette für Milkshakes hatte damit Erfolg, dem Kunden weitere Optionen zum Zeitvertreib beim Autofahren mit den genannten Vorteilen anzubieten.

Dies ist sicherlich ein sehr amerikanisches Beispiel. Ähnlich Situationen lassen sich aber auch in Europe finden.

Neue Kundesegmentierungen zu erstellen oder herauszufinden, wie Bedürfnisse von Nichtkonsumenten angesprochen werden sollten, ist sicherlich nicht leicht. Wir meinen aber, in den meisten Situationen helfen zu können. Cridon kann mit erprobten Methoden zur Kundensegmentierung und zur Produktentwicklung helfen.