Auch im Bereich Telekommunikation waren Unternehmen in den vergangenen Jahren gezwungen, Kosten zu sparen. Dies wurde und wird auch über das Outsourcing von Unternehmensaufgaben erreicht. Gewinner dieser Taktik sind Länder wie Indien, Kanada und Irland, die in den Faktoren Ausbildung der Mitarbeiter oder Attraktivität der Standorte andere Länder klar schlagen. Analysten wie Gartner oder Forrester sagen deshalb für die nächsten Jahre weiter sehr hohe Wachstumsraten für Offshore Outsourcing voraus.
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In der Telekommunikationsindustrie ist das Outsourcing administrativer Funktionen gang und gäbe – operative Themen folgen heute.
Auch im Bereich Telekommunikation waren Unternehmen in den vergangenen Jahren gezwungen, Kosten zu sparen. Dies wurde und wird auch über das Outsourcing von Unternehmensaufgaben erreicht. Ein Blick über den Ozean zeigt: In den USA ist die Verlagerung von Arbeitsplätzen und Auslagerung von Unternehmensbereichen in der High-Tech Dienstleistungsindustrie gang und gäbe- und deswegen bereits zum Wahlkampfthema geworden. Denn während Unternehmen reihenweise qualifizierte Arbeitsplätze ins Ausland verlagern und durch Kurssprünge an der Börse belohnt werden, wird diese Praxis durch amerikanische Politiker mittlerweile verurteilt. So fordern sie beispielsweise, dass sich ausländische Call Center im Gespräch auch als solche zu erkennen geben. Dennoch ist der Trend ungebrochen, Gewinner dieser Taktik sind Länder wie Indien, Kanada und Irland, die in den Faktoren Ausbildung der Mitarbeiter oder Attraktivität der Standorte andere Länder klar schlagen. Analysten wie Gartner oder Forrester sagen deshalb für die nächsten Jahre weiter sehr hohe Wachstumsraten für Offshore Outsourcing voraus.
Auch in der europäischen TK-Industrie ist Outsourcing längst ein Thema. Booz Allen Hamilton zeigt in der Studie “Outsourcing Trends in der Europäischen Telekommunikationsindustrie”, dass auch in Deutschland die Auslagerung von fast allen betrieblichen Themen zu erwarten ist. Insbesondere Teile des IT-Betriebs wurden bei europäischen TK-Anbietern bereits sehr früh ausgelagert, aber auch administrative Bereiche wie die Buchhaltung. Häufig praktiziert wurde zudem die Beschränkung auf Sparten, wie bei British Telecom, die ihren Mobilfunkbereich verkaufte, der heute unter mmO2 firmiert.
Die als Kernkompetenz der Telekommunikationsanbieter wahrgenommenen operativen Bereiche wie Netzwerk, Marketing und Vertrieb sowie Customer Care und Billing blieben aber meist fest in der Hand der Betreiber. Das hat sich geändert: Inzwischen hat auch hier das Outsourcing eingesetzt:: E-Plus beispielsweise hat bereits im Jahr 2002 die komplette Kundenbetreuung an die SNT Deutschland vergeben. Dies war eine Neuerung, da zwar bis zu diesem Zeitpunkt fast ausschließlich administrative Einheiten ausgelagert waren, weniger aber die Kundenbetreuung. Anbieter Tele 2 arbeitet mittlerweile im Bereich Abrechnung unter anderem mit Accenture, Cerillion und Acoreus zusammen. Dies ist sehr bedeutsam, da auf diese Weise Dritte Zugriff auf vertrauenswürdige Daten erhalten, was früher undenkbar war. Und es geht noch weiter: Inzwischen werden ganze Netzwerke verkauft. Integrierte Betreiber wie Telfort in den Niederlanden oder Redstone in England werden so zu Service Providern, auch Systemlieferanten wie Ericsson spielen dabei eine große Rolle, denn sie übernehmen immer mehr Aufgaben. Erste Erfahrungsberichte zeigen, dass das Netzwerk aus Sicht der Telekommunikationsunternehmen bei vergleichbarer Qualität auf diese Weise günstiger betrieben werden kann. Für Lieferanten von Netzwerken wäre es natürlich besser, nur die Systeme zu verkaufen, durch den operativen Betrieb derselben können Sie sich aber zunehmend von der Konkurrenz differenzieren.
Trotz des erkennbaren Outsourcing-Trends ist die Situation der USA nicht auf die Situation in Europa übertragbar. Beispiel Deutschland. Auch hier beinhalten die meisten Outsourcing-Geschäfte die Prüfung ausländischer Anbieter für das Offshore Outsourcing (in weit entfernte Länder) oder in das nähere Ausland (Nearshore Outsourcing) – schließlich ist die geographische Lage oder Nationalität einer Firma mit zunehmender Globalisierung nicht mehr so entscheidend für die Auftragsvergabe. Doch obwohl die Vergabe ins Ausland technisch ohne weiteres möglich ist und auch in der Presse fast täglich darauf hingewiesen wird, dass die Kosten der europäischen und insbesondere der deutschen Arbeitnehmer im internationalen Vergleich zu hoch seien, hat sich in der Telekommunikation ein ganz anderer Trend durchgesetzt: Das Onshore-Outsourcing. Heißt: Die Einheit wird zwar verkauft, doch dann entwickeln und betreiben die gleichen Mitarbeiter die Anlagen wie vor dem Verkauf am selben Ort oder zumindest in der Nähe. Dies ist manchmal in Bezug auf die Kommunikation sinnvoll und meistens das sozial verträglichste Vorgehen.Eine neue Analyse von IDC zeigt aber auf, dass Indische Firmen gerade beginnen, auch den Europäischen Markt in einigen vertikalen Märkten wie der Telekommunikation zu bedienen. Die angeboten Einsparungen sind oft signifikant und man sollte nicht vergessen, dass Inder in den letzten Jahren viel über IT und Telekommunikaiton gelernt haben.
Es gilt also, sich mit dem Thema Outsourcing auseinanderzusetzten, will man nicht in Gefahr laufen mit einer schlechten Kostensituation konfrontiert zu sein. Einige neuere, im Folgenden beschriebene Ansätze erlauben es auch, nicht nur Kosten zu senken, sondern auch die Qulität zu steigern, ohne den Betrieb ins Ausland zu verlagern.
Business Process Outsourcing
usiness Process Outsourcing (BPO) ist ein wesentlicher Baustein bei der Umsetzung von Outsourcing-Plänen. Hier übernehmen Lieferanten komplette Geschäftsprozesse. Gesteuert werden sie vor allem über Verträge und zugehörige Servicelevel Agreements (SLA) was bedeutet, dass es den Lieferanten überlassen bleibt zu definieren, wie diese Leistung erbracht wird. Laut Gartner ist BPO heute im Wesentlichen dazu in der Lage, alles, was die Telekommunikationskonzerne auslagern wollen, auch zu bedienen. Profitieren können Unternehmen vor allem, wenn sie nach dem Prinzip des Shard Risk Shared Reward arbeiten. Dabei übernehmen die Zulieferer ein gewisses Risiko bei neu eingeführten Produkten, was natürlich solche Lieferanten bevorzugt tun, die sich mit den Geplogenheiten des Marktes am besten auskennen (Onshore). Dieses Risiko wird mit einem Anteil am finanziellen Erfolg belohnt.
Platform Sharing
Zunehmend setzen sich Angebote durch, eine gemeinsame Plattform zu teilen. Das so genannte Platform Sharing ermöglicht es Lieferanten, Leistungen billiger anzubieten, weil sie gleiche oder ähnliche Dienste für verschiedene Kunden durchführen. Man teilt sich die Investitionen mit Konkurrenten und erhält dafür bessere Dienste günstiger. So wie die Telekommunikationsunternehmen davon abrücken, bestimmte Tätigkeiten selbst durchführen zu wollen, so sind sie zunehmend bereit, nicht mehr als Kernkompetenz wahrgenommene Dienste mit anderen Firmen zu teilen. Haben deutsche Mobilfunkunternehmen beispielsweise anfangs noch um die Erlaubnis gerungen, UMTS Netzwerke gemeinsam aufbauen zu dürfen, so wird dieses Konzept heute nicht mehr diskutiert, sondern umgesetzt.
Auch im Customer Care und Billing Bereich finden diese Prinzipien zunehmend Anwendung. Unabhängige Abrechnungsdienstleister, die auf das Outsourcing komplexer Geschäftsprozesse spezialisiert sind, betreiben eine gemeinsame Plattform für alle ihre Kunden und stellen sicher, dass deren Daten geschützt sind.
Der “lean operator”
Als konsequente Fortführung des Outsourcings gilt der Lean Operator. Vereinfachte Prozesse mit etwa hundert standardisierten Produkten ermöglichen eine dramatische Verbesserungen im Betrieb und helfen Verschwendung zu vermeiden. Denn alle Prozesse und Funktionen die nicht zwingend benötigt werden, werden eliminiert oder nach außern verlagern. Unter anderem bis zu 30 Prozent Kosteneinsparung sind durch diese Standardisierung des Angebots möglich.
Heute schon übernehmen immer weniger Unternehmen die Generalunternehmerschaft für große Projekte. Zu viele Firmen haben damit in den vergangenen Jahren schlechte Erfahrungen gemacht, denn aufwändige Projekte passen nicht mehr zu den heutigen Anforderungen, vor allem besser und schneller zu sein. Die Bereitschaft als Lieferant Verantwortung zu übernehmen, wird somit zunehmend zur Kernkompetenz. Es wird interessant sein zu beobachten, welche neuen Firmen in diese Verantwortung hineinwachsen und Ihren Kunden helfen, zum “lean operator” zu werden.
British Telecom hat die Zeichen der Zeit erkannt und bewegt sich von dem Geschäft mit Endkunden zunehmend auf Service Provider zu. Wie Piet Bel, Director Strategic Business Development BT ausführt, bietet BT Wholesale mittlerweile ein ganzes Bündel von Diensten für andere Carrier an. Man folgt somit nach eigenem Bekunden dem Beispiel anderer Industrien, bei denen auch Teile der Wertschöpfungskette die gleichen Abläufe oder Produktbestandteile besitzen.
Ein Ausblick
Denkt man die Entwicklungen im Telekommunikationsmarkt weiter, so ist ein mögliches Szenario, dass sich Telekommunikationsunternehmen rein auf Vertriebs- und Marketingeinheiten beschränken und andere Funktionen auslagern. Damit ist die Marke von zentraler Bedeutung, und für Firmen mit starken Marken liegt es dann umgekehrt nahe, sich in der Telekommunikation zu betätigen. Sehr erfolgreich vorgemacht hat das Virgin Mobile. Das Joint Venture zwischen Virgin und T-Mobile ist das am schnellsten wachsende Mobilfunkunternehmen Englands. In Deutschland wollen nun Tchibo und O2 dieses Konzept umsetzen. Bislang herrschte in Deutschland die Einschätzung, dass Mobilfunkbetreiber ihre Netze nicht an solche Mobile Virtual Network Operators (MVNOs) vermieten würden. Sollte es nun aber gelingen, die Marke Tchibo in Richtung Telekommunikation zu erweitern, kann dies den Wettbewerb im deutschen Mobilfunk nachhaltig beeinflussen. Anders ist die Situation im klassischen Festnetz. Hier ist es einfacher, als unabhängiges Unternehmen Telekommunikationsleistungen zu vertreiben. Es ist damit gut möglich, dass viele unabhängige Marken in nächster Zukunft in diesem Bereich aktiv werden und etwa DSL anbieten werden.
