Tests mit echte Kunden sind heute mehr denn je sinnvoll, weil einerseits Angebote einen hohen Kundennutzen liefern müssen, und andererseits die Komplexität in allen Bereichen eines Angebots meistens hoch ist.
Mit diesen kann man den Erfolg eines Produkts oder einer Dienstleistung, oder dessen Qualität oder dessen Nutzen aus Sicht des Kunden beurteilen, bevor das Angebot flächendeckend eingeführt wird (siehe “So testen Sie Ihre Ideen” von Thomas H. Davenport im Harvard Business Manager 5/2009).
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Unklarheit herrscht darüber, wie man den Erfolg von Innovationen am besten messen sollte. Ein allgemeines Rezept gibt es nicht, sondern das richtige Messen ist eng verzahnt mit der gewählten Innovationsstrategie. Der klassische Ansatz zu prüfen, welcher Ertrag ein Produkt in welcher Zeit mit sich bringt, greift deshalb zu kurz.
Viele Firmen sind unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Der Umsatz der betrachteten Firmen mit neuen Produkten oder Services ist in den letzten Jahren gesunken.
Der Erfolg von Innovationen muss gemessen werden. Kritisch ist jedoch die Auswahl der Messgrößen.
Die Nachrichten der letzten Tage und Wochen sind düster. Die statistischen Daten des vierten Quartals des Jahres 2008 wurden nun ausgewertet und sie sind schlecht. Allerdings ist dies nichts Neues – wir fühlten dies bereits seit einigen Monaten. Interessanter ist, dass der überraschend positive IFO Geschäftsklimaindex des Januars kaum wahrgenommen wird.
Es gibt hinreichend Indikationen dafür, dass die momentane Krise überwunden werden wird. Wir wollen uns nicht zu den Propheten gesellen, die schon genau wissen, wohin die Reise geht. Wir halten es mit dem Arvato-Vorstandschef Rolf Buch, der dem Handelsblatt Anfang des Jahres sagt: “An den Kostenstrukturen [...] zu arbeiten reicht nicht aus. Es geht darum, neue Geschäfte zu entwickeln und Kunden zu gewinnen.”
Lange Zeit war unklar, ob sich der Einsatz von Informationstechnologie lohnt. Die Indizieren mehren sich, dass dies der Fall ist, wenn IT zielgerichtet eingesetzt wird. Das immer bessere Verständnis der eigenen Geschäftsmodelle und der Kunden kann dazu führen, dass dies sogar zunehmend der Fall ist.
Andrew Macafee (andrewmacafee.org/blog) und Erik Brynjofsson haben im Harvard Business Manager gezeigt (1), dass sich in Branchen mit hohem Automatisierungsgrad vor allem die Dynamik des Wettbewerbs erhöht hat. Umwälzungen häufen sich in Branchen mit hohem Einsatz an Informationstechnologie: Unternehmen, die noch vor wenigen Jahren weltweit führend waren können innerhalb kurzer Zeit den Vorsprung verlieren und überholt werden.
Cridon introduces a methodology for innovation management. This framework has been created on the basis of international research on successul innovation and on the basis of our experience.
Three modules help to support all phases of modern innovation management: Pragmatic but fact based strategy definition and extraction of quick wins is the objective of D3 Define: Analysis and Strategy. The module D3 Discover: Product Management is tailored to the systematic search and market test of products and services. Implementation and migration to operations is supported with D3 Develop: Business Processes and Implementation.
Cridon stellt seine neue Methodik zum Innovationsmanagement vor. Dieses Framework entstand auf der Basis unserer Projekterfahrung und internationaler Forschung zu erfolgreicher Innovation. Es erlaubt Cridon alle Phasen des Innovationsmanagements strukturiert zu unterstützten.
Das D3 Innovationsmanagement Framework besteht aus drei wesentlichen Modulen:
Eine Pragmatische Definition des “roten Fadens” zum weiteren Vorgehen und der Continue reading »
Quick Wins nehmen wir in D3 Define: Analyse und Strategie vor. Im Modul D3 Discover: Produktmanagement suchen wir zugleich kreativ und pragmatisch nach neuen Ansätzen für Produkte und Dienstleistungen und testen diese bei Bedarf mit Prototypen mit echten Kunden. D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung unterstützt die oft umfangreichen und komplexen Arbeitsschritte zur Einführung von Massenverarbeitungen in den operativen Betrieb.
Die Welt ist durcheinander und sämtliche Versuche diese zu katalogisieren sind gescheitert sagt David Weinberger. Er zeigt in seinem Buch „Everything is Miscellaneous” warum dies so ist. Er erläutert unzählige Sortierungen und Klassifikationen und zeigt deren Limitationen auf. Weder Bücher, Indizes, Einteilungen des Warensegments von Supermärkten noch alphabetische Sortierungen sind perfekt, denn immer gibt es Dinge, die sich nicht einsortieren lassen, oder die zu mehreren Kategorien passen.
„Alles Show.” So kommentierte der Spiegel in Ausgabe 14 / 2008 die Beurteilung der Marktchancen des Transrapid durch des Verkehrsministers Wolfgang Tiefensee und den Siemens-Chefs Peter Löscher nach dem Aus für den Einsatz des Transrapids in München. Deren optimistische Beurteilung der Exportchancen des Zukunftsprojekts entspräche nicht der Realität, sondern der Transrapid sei ein weiteres Beispiel des Versagens des Staats und der deutschen Wirtschaft bei industriellen Megaprojekten. Ebenso wie Autobahn-Maut und elektronische Gesundheitskarte versänken viele Großprojekte in einem „Sumpf von Pannen”.
„Alles Show.” So kommentierte der Spiegel in Ausgabe 14 / 2008 die Beurteilung der Marktchancen des Transrapid durch des Verkehrsministers Wolfgang Tiefensee und den Siemens-Chefs Peter Löscher nach dem Aus für den Einsatz des Transrapids in München. Deren optimistische Beurteilung der Exportchancen des Zukunftsprojekts entspräche nicht der Realität, sondern der Transrapid sei ein weiteres Beispiel des Versagens des Staats und der deutschen Wirtschaft bei industriellen Megaprojekten. Ebenso wie Autobahn-Maut und elektronische Gesundheitskarte versänken viele Großprojekte in einem „Sumpf von Pannen”.
Booz Allen Hamilton analysierte 2007 in der Studie „Global Innovation 1000″ zum wiederholten Mal den Zusammenhang zwischen Ausgaben für Forschung und Entwicklung und dem finanziellen Erfolg der größten Unternehmen.
Drei Erfolg versprechende Strategien wurden identifiziert: Need Seekers, Market Readers und Technology Drivers sind als Ausrichtung sinnvoll. Aufwendungen für Forschung und Entwicklung korrelieren hingegen nicht direkt mit der Anzahl oder der Qualität von Innovationen.
Der Telekommunikationsmarkt galt seit der Liberalisierung als Synonym für verbrauchernahe Innovationen. Seit einiger Zeit kommt diese Innovationsmaschine jedoch ins Stocken: neue Produkte werden entwickelt und vom Kunden nicht angenommen, Wachstumsszenarien werden zurückgeschraubt und die Preispolitik tritt immer stärker in den Vordergrund.
