Cridon bietet eine Vielzahl solcher Tests an und stellt diese im Cridon CTC Customers’ Testing Center  basierend auf unserer über 15 jährigen Erfahrung und unseren Recherchen vor. Wir bieten so die Möglichkeit, die Risiken der Einführung neuer Produkte und Services zu minimieren und für eine höhere  Innovationsbereitschaft einzustehen.

Das Cridon CTC Customers‘ Testing Center umfasst 15 erprobte Tests. Cridon hat Tests durch echte Kunden analysiert und kommt zu dem Schluss, dass diese überlegene Dienste leisten, wenn die wesentlichen Erfolgsfaktoren beachtet werden. Das Customers‘ Testing Center bietet

• die Möglichkeit mit echten Kunden im Sinne der „Open Innovation“ zu testen
• die leichte Auswahl des passenden Tests zu den Themen Produkte und Service, Geschäftsprozesse und Marketingansatz
• professionelle Planung. Um Trugschlüsse zu vermeiden ist dies ebenso wichtig, wie die eigentliche Durchführung der Tests
• zielgerichtete Auswertung. Mit unserem Beratungshintergrund können wir optimierende Quick Wins oder zukunftsweisende und disruptive Alternativen in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken

Das Cridon Test Center umfasst

• Marketingtests: Diese Tests prüfen, ob, wo und in welcher Ausprägung ein Produkt oder eine Dienstleistung am besten verkauft werden kann:
  • A/B Test (Variantentest, Shelf Test)
  • Marketing Message Test
  • Markttest
  • Friendly User Test (Customer Trial)
  • Feldtest
• Prozesstests: Ob Prozesse funktionieren, und wie schnell bzw. wie gut diese funktionieren lässt sich mit Prozesstests prüfen (siehe White-Paper zu Prozesstests). Diese umfassen meist die gesamte Organisation:
  • Kundenservicetest
  • Prozesstest und Prozess-Integrationstest
  • Operational Readiness Test
  • Model Office Test
  • Systemtest und System-Integrationstest
• Produkttests: Diese Tests prüfen, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung funktioniert, und wie Kunden darauf reagieren;
  • Usability Test (User Interface Test)
  • Produkttest
  • Servicetest
  • Operational Readiness Test
  • Prototypentest

Einige dieser Tests betrachten die gesamte Wertschöpfungskette und lassen sich als End-to-End Tests bezeichnen (in obiger Graphik durch “*” markiert).

Wir haben seit über zehn Jahren Erfahrung mit der Organisation von Tests, die gesamte Unternehmen umfassen. Gerne beraten wir bei der Konzeption und der Durchführung dieser Tests.

Viele Firmen sind unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Der Umsatz der betrachteten Firmen mit neuen Produkten oder Services ist in den letzten Jahren gesunken.

Der Erfolg von Innovationen muss gemessen werden. Kritisch ist jedoch die Auswahl der Messgrößen. 

Nach der Studie „Measuring Innovation – The Need for Action“ der Boston Consulting Group von April 2009 sind viele Firmen unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Gleiches wird in der CPass Studie deutlich, die kürzlich von PDMA veröffentlicht wurde. In dieser wird dargestellt, dass die Erfolgsrate neu eingeführter Produkte in den letzten Jahren zurückgegangen ist. Während in 1990 noch 32,6% des gesamten Umsatzes der befragten Firmen mit neuen Produkten erzielt wurde, ist dieser Prozentsatz in den letzten Jahren stark gefallen (der aktuellste veröffentlichte Werte aus dem Jahr 2003 beträgt 28%).

Die Boston Consulting Group hat außerdem nach sinnvollen Kriterien zum Messen von Innovationen gefragt. Dabei wurden von über 70% der Befragten Folgende genannt:

• Profitabilität
• Kundenzufriedenheit
• Inkrementeller Umsatz

Es ist keine Überraschung, dass die Befragten Innovationen so messen, wie sie gesamte Unternehmen steuern. Die Studie erweitert diese Aussage noch um einige Kennwerte des klassischen Projektmanagements, wie zum Beispiel die Verteilung der finanziellen Mittel oder der Ressourcen über die Projekte hinweg sowie die Dauer und den Erfolg einzelner Projekte.

Allerdings messen die wenigsten Firmen den Erfolg Ihrer Innovationen, wobei deren Anzahl begründet durch das derzeitig vorherrschende Kostenbewusstsein ansteigt. Wir halten es für erforderlich den Fortschritt von Innovationen zu messen. Es zeigt sich immer wieder, dass Projekte abgebrochen werden müssen. Dies sollte möglichst früh erkannt werden um ggf. noch helfend eingreifen zu können.

Wesentlich ist dabei allerdings die Auswahl der Messgrößen. Wirklich innovative Projekte, die zum Ziel haben, disruptive Innovationen zu erreichen, können nicht nach den gleichen Kriterien gemessen werden, wie Fortentwicklungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen (oftmals werden diese auch als „sustaining innovation“ bezeichnet). Wer sich damit beschäftigt zu verstehen, wie erfolgreiche Innovationen zustande kommen, wird dies sofort einsehen.

Wie wir in früheren Beiträgen bereits beschrieben haben, gibt es mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien. Je nach Autor werden diese leicht unterschiedlich dargestellt. Allen gemein ist aber, dass der Erfolg der Projekte zeitlich schwer zu determinieren ist. Umso wichtiger ist es, bei Start eines Innovationsprojekts realistische Erfolgskriterien aufzuzeigen. Diese können beispielsweise sein:

• Der Nutzen für Kunden (gemäß Clayton)
• Die Attraktivität für neue Zielgruppen
• Die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz (Diffusions of Innovation)
• Und viele mehr

Kurz: die richtigen Messgrößen leiten sich aus der Innovationsstrategie ab.

“Cutting research costs across the board in a recession isn’t smart”schreiben Christie W. Barrett, Christopher S. Musso, and Asutosh Padhi in einem Artikel im McKinsey Quaterly. Auch Booz & Company analysierte in einem  Recession Response Survey und empfiehlt sinngemäß, Kosten dort einzusparen, wo der Kunde es nicht merkt, die künftigen Strukturen der Industrie zu verstehen und intelligente Risiken einzugehen.

Effiziente Innovation ist auch nach unserer Meinung das Gebot der Stunde. Die ist allerdings leichter gesagt als getan. Drei Ansatzpunkte, die zeigen wie man im Arbeitsprozess bereits effizienter werden kann zeigen wir im Folgenden auf:

• Ideen sind nicht alles: man muss mit ihnen umgehen können
• Nicht zu früh zufrieden sein: Innovation ist harte Arbeit
• Konzentration auf das Wesentliche

Wir stellen fest, dass immer mehr unserer Erfahrungen auch von anderen Innovatoren geteilt werden.

Man muss mit Ideen umgehen können

Ideen sind nicht das Ende sondern der Anfang der Innovation. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf Ideen zu generieren. Sei es durch Mitarbeiterbefragungen, Open Innovation, Brainstorming und andere Werkzeuge. Die eigentlichen Fragen beginnen danach.

Bill Shockley, Shockley Consulting LLC, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“[...] Idea management was to have been a solution to that problem, but after six or seven years of working in that field, I have to say that idea management has proven very worthwhile for cost savings and continuous improvement, but not for innovation. Yes, there are some exceptions, but idea management has not penetrated nearly to the extent expected, and, gasp, I don’t think it will. [...]”

Innovation ist harte Arbeit

Beschäftigt man sich mit einer Idee oder mit einem Projekt wird man immer dazulernen. Je länger man sich mit einem Thema beschäftigt, desto umfangreicher ist das Wissen. Die Kunst der erfolgreichen Innovation ist es, sich die richtige Position zu erarbeiten. Meistens ist das beste Ergebnis nicht das erste – oftmals aber auch nicht das letzte Produkt.

David Silverstein, Breakthrough Marketing Group, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“The most important lesson I’ve learned over the past year is really the reinforcement of a lesson I’ve learned over and over again. Real innovation comes from one and only one thing: hard work. There are many concepts, tools and methods that we can use to facilitate the process of innovation, but at the end of the day it comes from smart, curious people doing their homework, looking for problems, and studying the world in search of solutions. Real innovation requires that we fill our heads with lots and lots of information on many, many subjects. It requires voracious reading, never-ending questions and intense research. The more information we take in, the higher the probability that our subconscious brains will make the imaginative, non-intuitive connections between the information to develop an innovative solution. Without this investment, the rest of our investment in innovation will be in vain.”

Paul Sloane, Destination Innovation, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“Innovation does not happen for free. If you want innovation in your organization then you have to plan for it and pay for it. The innovative leader needs to set goals and targets for the areas where innovation is needed.  [...] It is not enough to ask your people to be innovative. You have to give them clear goals and direction as to what innovation looks like and where it is needed.”

Konzentration auf das Wesentliche

Der berühmte Produkt-”Funnel” ist oft zu umfangreich. Es ist nicht sinnvoll auf zu vielen Baustellen gleichzeitig aktiv zu sein, oder ein Produkt so flexibel und komplett wie möglich zu gestalten. So wird man leicht vom eigentlichen Ziel abgelenkt: die Erwartungen des Kunden zu übertreffen, bevor dies ein Anderer macht.

Außerdem sollte man sich immer wieder fragen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist, indem man zum Beispiel neue Produkte frühzeitig testet. Mit diesen zunächst aufwendigen Maßnahmen werden Kosten tatsächlich reduziert, indem nicht notwendige Innovationen vermieden werden.

John Varney, Centre for Management Creativity (UK), in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“After years of experience, it has been startling to discover that there is so much beyond brainstorming and the clustering of ideas by association, which I have seen different consultants do with varying degrees of success. Success might here be measured in terms of engaging people, gathering a rich variety of ideas and making use of diversity, achieving innovative outcomes, developing team capacity and so on.

Way out beyond any of this is shifting perceptions and changing the way people think, toward a more integrated and holistic grasp of the system in which the opportunity is embedded. Being able to combine all of the diversity into a narrative composition and then to use the structure behind that composition as a tool for generating an overall understanding moves people from being within the challenge to being able to act upon it. “

Auch ist das Leistungsgefälle größer: Unternehmen, die besser als 74% der Wettbewerber sind, konnten Ihren Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern deutlich steigern. Investitionen in Enterprise Ressource Systeme dürften künftig allerdings zu keinen nennenswerten Wettbewerbsvorteil führen, sondern zur Grundausstattung gehören.

Der zielgerichtete Einsatz von Informationstechnologie kann also Chancen eröffnen aber auch ein erhöhtes Risiko bedeuten.Welcher Natur diese künftig sein können, haben Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch in gleicher Publikation (2) deutlich gemacht. Immer billigere und bessere Messungen ermöglichen es, zunehmend präzise zu steuern. Sehr viel mehr Partner als bisher können künftig angebunden werden. Für ein Geschäftsmodell wird man mit hunderten oder Tausenden von Partner arbeiten. Sehr große Datenmengen werden künftig Aufschluss über das Verhalten der Kunden sowie alle wesentlichen Geschäftsparameter geben.Bedie Autoren halten deshalb Strategien künftig eher eine grobe Richtungsvorgabe als für ein unumstößliches Konzept und plädieren dafür, Details vor Ort zu lösen. Somit kann die Reaktionsfähigkeit auf lokale Angebote erhöht werden und lokale Manager erhalten mehr Bedeutung.

Wenn obige Faktoren Bestand haben, dann werden sich „Sustaining Innovations“ in Branchen mit starkem Anteil an Informationstechnologie weiterhin sehr schnell ereignen. Diese bleiben nicht nur auf das Internet beschränkt.
Ein Beispiel ist die Flugzeug-Bordkarte. Innerhalb von wenigen Jahren haben sich die Möglichkeiten einzuchecken, und die Bordkarte zu erhalten, vervielfacht. Heute ist es möglich, Online einzuchecken und die Bordkarte selbst zu drucken. Auch kann man sich die Bordkarte auf das Handy senden lassen und sich damit authentifizieren. Beide Möglichkeiten beinhalten, dass der Fluggast erst kurz vor dem Start am Flughafen eintreffen kann, denn er muss lediglich die Sicherheitskontrollen passieren und in das Flugzeug einsteigen.

Ein anderes, allerdings negatives Beispiel, sind die elektronischen Systeme in Automobilen zur Unterhaltung und zur Navigation . Da diese Anlagen fest installiert sind und die Automobilhersteller offensichtlich die Priorität auf andere Produkteigenschaften legen, sind diese Systeme heute bereits beim Einbau veraltet. Wie beim neuen 7er BMW. Kaum beeindruckt UMTS durch zunehmende Stabilität und Verbreitung, stattet BMW sein Flaggschiff mit mobilen Internetanschluss der Edge Technologie (dem Vorläufer von UMTS) aus. Bei den gegenwärtigen Steigerungsraten ist dieses System in wenigen Jahren obsolet. Die Zielgruppe des Autos dürfte bereits heute über solche leistungsfähige UMTS Handys verfügen und wenig begeistert sein über diesen Rückschritt. Auch beinhalten immer mehr Handys Navigationssysteme – es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Systeme besser sein werden, als fest eingebaute Navigationssysteme.

Beide Beispiele zeigen, dass „Sustaining Innovationen“ in diesen Märkten relativ einfach sind. Disruptive Innovationen werden sich durchsetzten, sobald die Fortschritte weniger rasant ausfallen.

Bordkarten werden möglicherweise bald nicht mehr notwendig sein, denn der bequeme Einstieg in das Flugzeug wurde zum Wettbewerbsvorteil. Besitzer teuer Automobile werden möglicherweise Ihr neuestes elektronisches Endgerät bald dem fest eingebauten System vorziehen und den Einbau von Schnittstellen zu diesen fordern.

Es lässt sich schlussfolgern, dass uns Informationstechnologie möglicherweise in Zukunft wieder stärker unternehmerisch tätig werden lässt. Wie Peter F. Drucker, einer der großen Autoren zum Innovationsmanagement bereits 1986 schrieb (3), können wir durch Konzentration auf Kunden immer bessere Produkte und Dienstleistungen entwickeln: „Above all, we know that an entrepreneurial strategy has more chance of success the more it starts out with the users- their utilities, their values, their realities“.

Auch Marty Cagan, ein erfahrener Product Manager im Internet-Umfeld bestätigt dies in seinem Buch „Inspire“ (4). Die Verwendbarkeit und der Wert von Produkten oder Dienstleistungen für Nutzer sind seiner Meinung nach die alles entscheidenden Faktoren für den Erfolg.

1): Wie IT zum strategischen Vorteil wird, Professor Andrew Acafee und Professor Erik Brynjofsson, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 28 ff
2): „Die Macht über Infirmationen“, Professor Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 41 ff
3): “Innovation and Entrepreneurship”, Peter F. Drucker, HarperCollinsPublishers, 1986, Seite 252
4): “Inspired, How to create products customers love”, Marty Cagan, SVPG Press, 2008

D3 Define: Analysis and Strategy

D3 Define: Analysis and Strategy aims on identifying innovation principles which are aligned with the corporate strategy and also with customer and market requirements.

We recommend analyzing the current situation pragmaticlly but thoroughly before developing principles to lead the innovation process or even an innovation strategy. For doing so we look on four areas at minimum: the customers and their touch points to you, the business models and the innovation strategy.

D3 Discover: Product Management

D3 Discover: Product Management is central to product management and has to consider innovation principles, customer characteristics as well as technological insight.

In 1986 Peter Drucker has shown in his book „Innovation and Entrepreneurship”, that most new products are identified by creative thinking. He also showed that this is very risky since most of this initiatives fail. For this reason we also employ systematic methodologies to identify innovation based on your business experience.

We think that right from the start of a product a very clear understanding of expectations on the revenue and its generators should exist. Also, the risks of the introduction of new product should be assessed since this could impact most business matters.

Also the usage of prototypes to rapidly test user experience  and the market are important elements of this part of the framework.

D3 Develop: Business Processes and Implementation

D3 Develop: Business Processes and Implementation: The implementation of new products and services can be already complex without considering existing systems. When there is a need to migrate existing systems or to interconnect with legacy systems complexity can increase tremendously.

We support mainly four areas with our business process and implementation method: the defintion and implementation of business processes is a major ingredient of most of the products and services we have worked on. Today, without substantial automation most services cannot be provided.

We select vendors to support new products and services based on requirements which have been derived from business processes. We offer project management if required.  We focus on understanding what the value for the customer is and which financial performance can be expected.

You can download a PDF-Document with our D3 Framework for Innovation Management here.

See also the press release 1 and the press release 2 .

Eine Pragmatische Definition des “roten Fadens” zum weiteren Vorgehen und der
Quick Wins nehmen wir in D3 Define: Analyse und Strategie vor. Im Modul D3 Discover: Produktmanagement suchen wir zugleich kreativ und pragmatisch nach neuen Ansätzen für Produkte und Dienstleistungen und testen diese bei Bedarf mit Prototypen mit echten Kunden. D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung unterstützt die oft umfangreichen und komplexen Arbeitsschritte zur Einführung von Massenverarbeitungen in den operativen Betrieb.

D3 Define – Analyse und Strategie

Bevor die zentrale Phase des Innovationsmanagement mit der Konzeption und der Erprobung neuer Produkte und Dienstleistungen startet empfehlen wir eine Bestandsaufnahme.

Diese Analyse gliedern wir vier Teilbereiche – “Four E”:

Diese vier Bereiche ermöglichen uns, ein Bild Ihrer Kunden, der Effizienz des Kundenkontakts, des Erfolgs Ihrer Geschäftsmodelle und der Eigenschaften Ihrer unternehmerischen Strategie zu zeichnen. Dies sind u.E. erforderliche Parameter, um einzugrenzen, welche Typen der Innovation für Sie angestrebt werden sollten.

D3 Discover: Produktmanagement

Innovation geht zwar in den häufigsten Fällen auf eine brillante Idee zurück – aber noch häufiger scheitern Innovationen, die aus Ideen abgeleitet werden. Gemäß der zuvor erarbeiteten Rahmenbedingungen wählen wir deshalb den für Sie Erfolg versprechenden Weg und leiten Innovationen häufig systematisch ab. In dieser Phase empfehlen wir großen Wert auf den Nutzen für den Kunden zu legen.Außerdem ist ohne finanziellen Erfolg jede Innovation auf lange Sicht zum Scheitern verurteilt. Deshalb wägen wir den möglichen Umsatz und das Risiko für jedes neue Produkt oder jede neue Dienstleistung ab.

Durch Prototypen und Markttests können wir den Erfolg einer Innovation bereits vor Start zuverlässig beurteilen.

D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung

Die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistung kann bereits ohne vorher bestehende Betriebskomponenten komplex sein. Wenn eine Integration mit bestehenden operativen Einheiten oder IT-Systemen gewünscht ist, dann werden erfahrungsgemäß immer Schwierigkeiten deutlich. In dieser Phase unterstützen wir mit drei Elementen:

Informationstechnik ist ein wesentlicher Bestandteil aller unserer entwickelten Produkte. Ohne weitgehende Automatisierung sind viele Dienstleistungen heute nicht kostengünstig oder individualisiert vorstellbar. Der Schlüssel zum Erfolg beim Einsatz von Informationstechnik sind passende und effiziente Geschäftsprozessen. Kein Produkt kann seine volle Wirkung ohne durchdachte und optimierte Prozesse entfalten.

Bei der Auswahl der Dienstleister ziehen wir zunächst alle technischen und rechtlichen Möglichkeiten in Betracht. Außerdem berücksichtigen wir die Vorlieben unserer Kunden. Bei Bedarf führen wir detaillierte Ausschreibungen (für operative Einheiten, Dienstleistungen oder Systeme) durch. Wir haben dies auch bereits für nearshore und offshore Anbieter durchgeführt.

Während der eigentlichen Implementierungsphase können wir Projekte ebenso eigenverantwortlich durchführen, wie auch Projektleiter stellen.

Alternativ zu der Darstellung im Internet können Sie sich hier ein PDF Dokument zum Cridon D3 Innovationsmanagement Framework laden.

Siehe auch unsere Pressemitteilung.

Die Lösung liegt in der dritten Ordnung: mit der Hilfe von Computern können wir alle sinnvollen Zuordnungen von Löffeln auswerten und mit mehreren Attributen arbeiten: den Tags.

Allen Dingen werden Informationen an die Hand gegeben, die beschreiben, was sie sind oder darstellen. Weinberger beschreibt sehr langatmig, dass dies eine enorme Komplexität mit sich bringt. Nicht nur die Fülle möglicher Tags (erläutert am Beispiel Capri: italienische Insel oder Ford Sportwagen – gibt es nicht auch ein Getränk diesen Namens?) sondern auch die Auswertung derselben stellen Probleme dar. Die Lösung scheint bis heute darin zu liegen, menschliche Intelligenz zur Sortierung zu nutzen, und bei der Auswertung zu berücksichtigen.

Bis zu 72% aller Tags für eine Information sind gleich, erwähnt Joshua Schlachter, der Gründer der Lesezeichen-Plattform „Delicious”, die auf Tags aufbaut. Der Rest ist durcheinander. Also wählt man die Insel, wenn von Sonne, Meer und Italien die Rede ist, bei Autos denkt man an den Sportwagen. Tags sind komplex und bis dato gibt es keinen Automatismus, diese zu verwalten und auszuwerten. Nur soziale Netzwerke können dies heute nach Weinberger.

Damit schließt er den Kreis zu seinem früheren Betätigungsfeld. Im Cluetrain Manifest begründet sich sein “Internet”-Ruhm, denn bereits 1999 formulierte er mit den Kollegen Chris Locke und Doc Searls 95 Thesen zur künftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten. Unterstützt durch Rick Levine gelang Ihnen ein internationaler Beststeller der Wirtschaftsliteratur.

Im Folgenden sind die 95 Thesen des Manifests zusammengefasst, um in Kürze einen Überblick zu ermöglichen:

• Markets are conversations among human people (1 – 5)
• The Internet is enabling conversations among human beings that were simply not possible before (6 – 9)
• As a result, markets are getting smarter, more informed, more organized. Participation in a networked market changes people fundamentally (10 – 13)
• Corporations do not speak in the same voice as these new networked conversations. To their intended online audiences, companies sound hollow, flat, literally inhuman. (14 – 27)
• Corporations do not want the market to see what’s really going on inside the company. (28 – 32) – they take security measures to prevent the workforce to communicate with the market (41 – 48)
• Today, Corporations must be part of a community, act “human” (33 – 40) and they must organize in order to link internal to external communication (the market) (49 – 56)
• Smart companies will get out of the way and help the inevitable to happen sooner (57 – 60)
• We are the market and we want access to your best thinking, your genuine knowledge. We will not settle for the 4-color brochure (61 – 71)
• We like this new marketplace much better. In fact, we are creating it and we could help you (72 – 77, 86 – 88)
• You want us to pay? We want you to pay attention (78 – 85, 89)
• To traditional corporations, networked conversations may appear confused, may sound confusing. But we are organizing faster than they are. We have better tools, more new ideas, no rules to slow us down (90 – 91, 93 – 94)
• Wake Up (92, 95)

Der immer besser kommunizierende und deshalb informierte Konsument bringt klassische Unternehmen in Bedrängnis. Diese müssen reagieren, sich öffnen und unter Mithilfe der Konsumenten ehrlich werden. Vieles davon ist bereits heute Realität, und manches wird noch folgen.

Auch wenn die Thesen etwas schwer zu lesen sind, die Webseite beeindruckt: obwohl seit Jahren nicht mehr bearbeitet hat sie immer noch Page Rank sieben Unzählige Unterstützer haben sich verewigt.

Ob nun tatsächlich nur soziale Kompetenz und soziale Netzwerke die Fähigkeit haben, Tags sinnvoll anzulegen und zu sortieren, wird sich zeigen. Wir wissen heute, dass dies funktioniert (siehe Wikipedia). Möglich ist es aber sicherlich auch, durch Semantik oder intelligente Mechanismen gute Ergebnisse mit Tags zu erzielen. Die Unternehmen würde es freuen, und die Nutzer wahrscheinlich auch, denn dann müssten Sie nicht immer Tags vergeben.

P.S.: David Weinbergers „Everything is Miscellaneous” erschien soeben auf Deutsch unter dem Titel “Die Macht der neuen digitalen Unordnung”

Die Autoren dieses Artikels vermengen hierbei zwei grundsätzliche Dinge. Einerseits scheitern Großprojekte in der Tat oft dann, wenn die Projekte zu komplex sind, oder wenn sich Rahmenbedingungen vor allem politischer Art während des Projekts verändern. Dies war sicherlich bei allen aufgeführten Projekten der Fall.

Andererseits kann es trotz aller Widrigkeiten durchaus vorbildlich sein, wie Staat und Wirtschaft in Deutschland gemeinsam versuchen, Großprojekte zu stemmen. Projekte einer ähnlichen Größenordnung in denen Staat und Wirtschaft zusammenarbeiten sind auch weltweit nicht häufig anzutreffen. Gelungene Beispiele noch seltener – dazu zählen die Breitbandinitiative Koreas, das innerhalb weniger Jahre eine weltweite Spitzenstellung bei der Versorgung mit breitbandigen Telefonschlüssen erzielte oder der TGV Frankreichs, eines Exportschlagers.

Everett M. Rogers betrachtet in seinem Buch „Diffusion of Innovation” (Seite 15) psychologische und soziologische Faktoren, die bei der Einführung neuer Projekte eine Rolle spielen. Analysiert man seine fünf Faktoren zur Ermittlung der Einführungsgeschwindigkeit von Innovationen für den Transrapid, so erkennt man, dass dieser in der heutigen Form gar keinen kurzfristigen Erfolg haben kann:

• Wie groß ist der relative Vorteil für Kunden? Der Vorteil für Kunden, den der Transrapid in den bisher öffentlich betrachteten Rechenbeispielen hatte, ist gering. Im Münchner Fall hört man von einigen Minuten Zeitvorteil gegenüber anderen Lösungen, die mit ähnlichem Aufwand zu erbauen wären. Natürlich hat eine eigene Transrapid-Trasse gewaltiger Vorteile gegenüber der heutigen Situation, die die Anreise zum Münchner Flughafen kostspielig oder zu einer zeitlichen Odyssee werden lässt. Aber der Vorteil gegenüber eine eigenen Trasse für einen ICE oder einer S-Bahn ist bei wesentlich höheren Kosten gering.
• Wie leicht kann man auf das neue Produkt umstellen? Der Transrapid erfordert eigene, besonders geformte Trassen, die nicht nur finanziell und technisch, sondern eben auch psychologisch eine hohe Barriere darstellen. Wenige können sich heute vorstellen, massive Betonstelzen mitten in der Stadt zu sehen, die die Nachbarschaft verschönern.
• Wie komplex ist das Produkt? Der Transrapid ist komplex. Nicht nur das Produkt an sich wird als „Wunderwerk” beschrieben, sondern auch dessen Bedienung stellt hohe Anforderungen. Dabei ist es sicher nicht förderlich, dass im letzten Jahr Besucher bei einer Testfahrt getötet wurden. Eine hohe psychologische Barriere dürfte bereits die führerlose Kabine darstellen.
• Kann man das Produkt testen? Heute können die wenigsten potentiellen Kunden den Transrapid einfach testen. Mann muss schon den weiten Weg ins Emsland zur Teststrecke auf sich nehmen, um die beeindruckende Beschleunigung und die Eleganz des Transrapids zu spüren. Dies ist vor allem für die Bevölkerung im Ausland kaum darstellbar, was sich negativ auf die Begeisterung weiterer Kunden auswirken könnte.
• Wie sichtbarer sind die Vorteile des Transrapid? Die Vorteile sind heute nur einem kleinen, eingeweihtem Fachpublikum ersichtlich. Nur wer sich mit dem Transrapid beschäftigt, erkennt seine Vorteile.

Allerdings ist es bei der Einführung einer Innovation üblich, dass Widerstände auftreten. Po Peaboy, der Gründer von angeblich sechs Firmen und u.a. einer Software zum einfachen Gestalten von Webseiten, schrieb in dem Buch „Lucky and Smart” (Seite 28), dass eine erstaunlich große Anzahl Personen sagten, er und seine Ideen seien verrückt.

Nach Scott Berkun und seinem Buch „The Myths of Innovation” ist das Problem, das der Transrapid löst, falsch definiert, bzw. nicht vorhanden. Einstein sagte nach Berkun „Wenn ich 20 Tage Zeit hätte um ein Problem zu lösen, dann wurde ich 19 Tage zur Definition des Problems verwenden.” Der Transrapid ist heute anscheinend ausgelegt auf hohe Beschleunigung, die sich aufgrund der eingesetzten Technik erst bei längeren Strecken ökonomisch und energetisch gesehen rentiert. Diese Strecken sind weltweit heute Domäne des Flugzeugs. Der Transrapid konkurriert also nicht mit herkömmlichen Eisenbahnen. Mit Flugzeugen kann er heute auch nicht konkurrieren, sondern erst dann, wenn z.B. Umweltanforderungen, massiv steigender Flugverkehr oder eine weiter erschwerte Anreise zu Flughäfen, Reisen mit dem Flugzeug erschweren.

Scott Berkuns „Sweet Spot of Innovation” (Seite 123 in oben angeführtem Buch) ist deshalb für den Transrapid noch nicht erreicht.

Die Einführung des Produkts ist schwer. Gleichzeitig aber ist der “Goodness”-Faktor nicht hoch genug. Weder Nutzer, noch die Industrie, eine Gesellschaft oder die Welt haben genügend Vorteile durch den Transrapid in heutigem Zuschnitt.

Allerdings lässt sich möglicherweise lässt sich ein Profil für die erfolgreiche Magnetschwebebahn der Zukunft aus alternativen Problemdefinitionen ableiten. Die vordringlichen Verkehrsprobleme, die es heute weltweit zu lösen gilt, dürften sein:

• Flexibilität und Individualität – jeder will heute möglichst ein eigenes Auto haben um damit flexibel zu sein
• Stau – regelmäßig entstehen Staus vor allem auf dem Weg zum Arbeitsplatz in Ballungsgebieten.

Im Transrapid dürfte ein großartiges Wissen verarbeitet sein, dass die Welt immer noch verändern könnte. Deshalb kann man hoffen, dass die Beteiligten die Einführungsprobleme des Transrapid als Chance begreifen lernen, auf der Basis des Erreichten eine Antwort für heutige Verkehrsprobleme zu suchen. Und auch, dass große Firmen sich daran erinnern, dass grundsätzliche Innovationen Zeit und Wandlungsfähigkeit erfordern – nahezu jede erfolgreiche Firma haben diese Eigenschaften einmal groß gemacht.

Von Jürgen H. Stäudtner

Quellen:

lle Strategien führen zu ähnlichem finanziellem Erfolg eines Unternehmens (gemessen an Wachstum und Gewinn). Voraussetzung ist, dass Unternehmen

• die gewählte Innovationsstrategie konsequent verfolgen und dafür erforderliche Fähigkeiten stärken, und
• sich stark an Kunden orientierten (durch direkten oder indirekten Kontakt).

Erfolgreiche Innovationsstrategien

Die identifizierten Innovationsstrategien bedeuten:

• „Need Seekers” streben ständig danach die Ersten am Markt zu sein. Proaktiv werden Kunden einbezogen um deren Bedarf und deren Wünsche zu verstehen
• „Market Readers” folgen einer „Second Mover” Strategie. Sie konzentrieren sich darauf, den Wert des Unternehmens durch kleine aber konstante Schritte zu steigern
• „Technology Drivers” sind an technischem Fortschritt interessiert.

Die mitgelieferte Graphik offenbart aber, dass keine der drei Strategien so streng zu verstehen ist, wie der Name zunächst vermuten lässt.

Erstaunlich ist, dass die Bedeutung der Kundenorientierung nicht mehr in Zweifel gezogen wird, sondern lediglich zwischen Erfahrungsgewinn aus direktem und indirektem Kundenkontakt unterschieden wird. Es lohnt sich, die Kundenorientierung näher zu betrachten.

Kundensegmentierungen haben hierbei oft großes Gewicht. Bei der Entwicklung neuer Produkte wird hierüber erfasst, welche Ausprägungen eines Produkts für eine Zielgruppe Erfolg verspricht. Bei der Planung von Marketingbudgets wird berücksichtigt, mit welchen Kampagnen einen Zielgruppe am ehesten für ein bestimmtes Produkt gewonnen werden kann.

Meist geht man bei der Segmentierung von Kunden nach Demographie, preislichen Kriterien oder Produkttypen vor. Gemessen werden die Eigenschaften der definierten Gruppen oft in Panels mit ausgewählten Vertretern einer Zielgruppe, mit Kundenbefragungen oder auch mit Anregungen aus dem operativen Geschäft.

Aber warum führen diese Einteilungen oft nicht zum Ziel und warum bleiben nach Ihnen geplante Themen hinter den Erwartungen zurück?

Grundsätzliche Innovationen

Eine Antwort darauf liefert Clayton Christensen von der Harvard Business School in seinem Buch „The Innovator’s Solution” von 2003. Dieses Buch ist nach wie vor aktuell, gerade in Bezug auf das Internet. Christensen fügt den obigen Innovationsstrategien eine neue hinzu: Grundsätzliche Innovationen.

Die dargestellte Vorgehensweise zur Einbeziehung von Kunden ist demnach gut geeignet für „Sustaining Innovations”, die von Barry Jaruzelski als inkrementelle Entwicklung bezeichnet werden. Bekannte, große Firmen folgen meist dem Innovationsziel, bessere Produkte für mehr Geld an attraktive Kunden verkaufen zu können. Oft sind sie hierbei unschlagbar und müssen sich nur mit anderen Firmen mit großen F&E Etats messen. Meist führt hier bereits die Betrachtung von Innovationsprozessen zu einer Verbesserung.

Um ihren Börsenwert zu steigern müssen große Firmen aber Wachstum erzeugen. Es reicht heute nicht mehr aus, den Erwartungen zu entsprechen, da diese oft im Marktwert eines Unternehmens bereits berücksichtigt sind. Wesentliche Wachstumssprünge sind erforderlich.

Anscheinend ist dies auf Dauer nicht mit inkrementellen Verbesserungen zu erreichen. In der Studie Stall Points hat das Corporate Strategy Board 1998 den Marktwert von allen Fortune 500 Unternehmen in den 40 Jahren vor 1995 untersucht. 67% von diesen hatten einmal mindestens 50% an Marktwert verloren, weil das Wachstum nicht groß genug war. Aus heutigen Marktbeobachtungen gerade im Internet kann man ableiten, dass auch heute große Unternehmen nicht davor gefeit sind, dramatisch an Wert zu verlieren.

Erst wenn dies der Fall ist, wird nach Lösungen gesucht und bei grundlegenden Innovationen vermutet. Der Zwang zu Innovation ist dann sehr hoch, weswegen erst recht keine entstehen. Unternehmen versuchen dann schnell grundlegende neue Geschäftsmodelle zu finden und stellen große Budgets zur Verfügung. Viele dieser Unterfangen scheitern. Christensen zählt hierfür mehrere Gründe auf. Ein zentraler Punkt ist die Art und Weise der Kundenorientierung.

Eine genauere Betrachtung der Eigenschaften von grundsätzlichen Innovationen zeigt, dass diese meist eines der folgenden Themen (siehe Punkt 1 in der Graphik) ansprechen:

• Neue Märkte
• Nicht-Nachfrage (oft synonym zu Benutzerschichten, die sich das bisherige Produkt nicht leisten können)

Diese Produkte sind meist schlechter als vorhandene Produkte, aber oft haben Sie andere Vorteile: Sie sind einfacher, bequemer oder billiger. Somit sind sie zunächst nicht attraktiv für große Unternehmen, weil damit verhältnismäßig geringe Umsatze zu erzielen sind, und Wachstum im Bereich mehrerer 100 Millionen Euro zunächst nicht zu erwarten ist (siehe Graphik).

Siedeln sich neue Marktteilnehmer erfolgreich in solchen Nischen an, können sie wachsen und selbst mit inkrementeller Innovation beginnen. Dann ist es eine Frage der Zeit bis auch reine Nutzenargumente überzeugen (siehe Punkt 2 in der Graphik) und Kunden alter Lösungen von grundsätzlichen Innovationen überzeugt sind. So wie dies gerade erst mit Brockhaus geschehen ist, den man künftig kostenlos online einsehen kann.

Grundsätzliche Innovationsprozesse bedürfen eines anderen Kundenverständnisses. Die Frage ist nicht mehr, welche Änderungen an einem Produkt durchgeführt werden müssen, um neu definierte Zielgruppen zu erreichen, sondern, was man anbieten muss um neue Käuferschichten zu gewinnen, oder gar neue Märkte zu schaffen.

Sony war Jahrzehnte lang ein Vorbild durch eine Reihe grundsätzlicher Erfindungen wie Kassettenrekorder, Videorekorder, Walkmann, oder Floppy Disks. Seit einigen Jahren ist dies nicht mehr so. Auch die einstige Domäne Playstation wird heute durch Konkurrenz wie Nintendos WII bedroht. WII weißt ein neuartiges Bedienkonzept auf und verlockt somit auch Menschen zum Spielen am Computer, die sich damit bislang nicht anfreunden konnten.

Neue Formen der Kundensegmentierung

Bei der Segmentierung von Kunden geht man meist nach Demographie, preislichen Kriterien oder Produkttypen vor. Diese Einteilungen richten sich nach Attributen von Produkten oder Kunden. Sie orientieren sich nicht an dem Umstand, indem sich Kunden bei einer grundlegenden Kaufentscheidung befinden. Mit gängigen Methoden stellt man zwar fest, welche Kunden nicht konsumieren. Oft aber befasst man sich nicht mit Ihnen, weil Sie unattraktiv sind. Sich genau auf diese Situation zu konzentrieren, kann den Durchbruch bringen.

Christensen schildert dazu das Beispiel des Besitzers einer Kette für Milkshakes. Die Marketingabteilung dieses Kunden brachte eine Sorte Milkshake nach der anderen auf den Markt und hatte dabei nur mäßigen Erfolg. Dann wurde der Tagesablauf in einem Restaurant untersucht und Kunden dabei beobachtet, wie sie das Produkt kauften. Das Ergebnis war, dass Milkshakes eine gute Möglichkeit sind, die lange Anreise zum Arbeitsplatz zu gestalten ohne den Wagen zu verschmutzen oder kurze Zeit später bereits wieder Zeit zum Essen investieren zu müssen. Die Kette für Milkshakes hatte damit Erfolg, dem Kunden weitere Optionen zum Zeitvertreib beim Autofahren mit den genannten Vorteilen anzubieten.

Dies ist sicherlich ein sehr amerikanisches Beispiel. Ähnlich Situationen lassen sich aber auch in Europe finden.

Neue Kundesegmentierungen zu erstellen oder herauszufinden, wie Bedürfnisse von Nichtkonsumenten angesprochen werden sollten, ist sicherlich nicht leicht. Wir meinen aber, in den meisten Situationen helfen zu können. Cridon kann mit erprobten Methoden zur Kundensegmentierung und zur Produktentwicklung helfen.

Um mit einer geeigneten Innovationsstrategie diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, muss eine Prognose für den Telekommunikationsmarkt der Zukunft aufgestellt werden. Dieser Markt wird vornehmlich dadurch geprägt, dass Telekommunikationsleistungen ein Gewohnheitsgut ohne konkretisierbare Kundenanforderungen für die Zukunft werden. Dieses Dokument stellt Bausteine vor, die das Innovationsdilemma aufbrechen können und im Unternehmen prozesstechnisch abgebildet werden müssen.

1. Marktsituation Telekommunikation

Die Telekommunikationsmärkte befinden sich in der Sättigungsphase. So sieht T-Mobile Chef Phillip Humm, dass der Markt Überkapazitäten und viel Spielraum auf der Preisseite hat. Diese Aussage ist umso kritischer zu bewerten, da die Preise im Mobilfunkbereich im Mai dieses Jahres im Vergleich zum Vorjahresmonat schon um 12,8% gefallen sind . Vodafone, die Nummer 2 im Mobilfunksegment, verzeichnet im ersten Quartal 2006 einen Kundenzuwachs von rund einem Prozent. Gleichzeitig nahm der ARPU pro Kunde um 9% ab .

Noch kritischer sieht der Markt für Festnetzprodukte aus. Die Anzahl der Festnetzanschlüsse nahm in den letzten sechs Jahren gerade einmal um 14% zu, wobei der erzielte Minutenpreis im gleichen Zeitraum um 90% gesunken ist . Zusätzlich treten immer neue Substitutionsprodukte auf: Zum einen drängen Mobilfunkanbieter mit speziellen Tarifen für Heimanwender in den Markt, zum anderen können bestehende Internetleitungen immer komfortabler für Telefonie genutzt werden.

Der momentan einzige Wachstumsmarkt ist der DSL-Markt. Von 2001 bis 2006 hat sich die Anzahl der Anschlüsse fast versechsfacht. Positiv zu bewerten ist außerdem das Innovationspotential: Bis hin zu V-DSL kommen immer höhere Bandbreiten auf den Markt, die vom Kunden auch akzeptiert und gekauft werden. Das Marktpotential ist relativ hoch, da erst 20% der Telefonleitungen mit DSL-Technik beschaltet sind. Im internationalen Vergleich nimmt Deutschland somit nur einen Platz im Mittelfeld ein . Beschränkend wirkt sich jedoch aus, dass die Netzinfrastruktur sehr konzentriert in der Hand der Deutsche Telekom AG liegt. Die Mehrzahl der Anbieter muss sich daher auf ein margenschwaches Resellergeschäft einlassen. Ein erstes prominentes Opfer hat diese Entwicklung mit dem Ausstieg von AOL aus dem Internetzugangsgeschäft bereits gefunden.

2. Reaktion der Anbieter

Die Anbieter reagieren auf diese Marktsituation, indem sie einerseits in benachbarte Marktsegmente eindringen (Festnetz-Mobile Substitution, Voice over IP, etc.). Dies wird jedoch nur zu einer neuen Verteilung der Marktanteile bei gleichzeitig sinkenden Margen führen und ist daher langfristig nicht Erfolg versprechend.

Andererseits werden Produkte eingeführt, die neue Nutzungsmöglichkeiten erschließen (z. B. Mobile TV, Push to Talk oder Datenübertragung über HSDPA). Diese neuen Produkte werden nicht oder nur zaghaft vom Markt angenommen werden. Push to Talk ist ein erfolgloses Nischenprodukt geworden; Datendienste weisen bei weitem nicht die Nutzungszahlen ehemaliger UMTS-Business-Cases auf und auch der Mehrwert von TV-Empfang via Handy ist mehr als fraglich. Die Kernfrage lautet also, wie erfolgreiche Produkte in solchen innovativen Märkten zu entwickeln sind. Um dies beantworten zu können, betrachten wir den Telekommunikationsmarkt der Zukunft. Dieser zeichnet sich unserer Meinung nach durch vier Kernthesen aus:

3. Kernthesen zur Marktentwicklung

These 1: Datenübertragung und –verarbeitung wird Gewohnheitsgut

Viele Kunden meinen, dass ihre Bedürfnisse bereits mehr als ausreichend gedeckt sind. Daher stehen sie technischen Neuerungen zunächst emotionslos oder gar ablehnend gegenüber. Services werden vor der Nutzung nicht hinterfragt, da sie als Gegenstand des täglichen Gebrauchs angesehen werden. Auch Investoren sehen deshalb die Telekommunikationsindustrie zunehmend als „Commodity“-Branche.

These 2: Die meisten Produkte und Übertragungswege sind austauschbar

Kunden werden selten eine Technologiepräferenz haben, da meist mehrere Technologien zur Verfügung stehen, um dasselbe Bedürfnis zu befriedigen. Physikalische Übertragungsmedien wie klassische Telekommunikationsnetze, Fernsehkabel und Mobilfunk werden oft gleiche Produkte bereitstellen können. Die Paket-basierende Vermittlung (Internet) bildet die Grundlage dieser umfassenden Konvergenz.

Damit fällt auch der Glaube an eine exklusive „Killerapplikation“ dem Fortschritt zum Opfer. Wenn Produkte austauschbar sind, dann ist es sehr schwierig Exklusivität für ein Produkt zu beanspruchen. Vielmehr muss die Abgrenzung zu den Wettbewerbern z. B. durch den Aufbau einer starken Marke erreicht werden.

These 3: Technologische Innovationen sind für Kunden schwer vorstellbar

Nur wenige Menschen können sich die nächsten erfolgreichen Produkte der Telekommunikation bildlich vorstellen und den Nutzen für sich darin erkennen. Auch überschätzen Manager oft die Vorzüge ihres Produktes, so dass die Erwartungen von Kunden und Managern an neue Produkte um den Faktor 9 auseinander liegen können.

Technisch begründete Innovationen erfüllen die Erwartungen oft nicht. Aber auch dem Mobilfunk wurden ursprünglich geringe Erfolgsaussichten zugebilligt. Viele neue Ideen stehen vor der Marktreife und könnten auch ohne andere Faktoren für einen Umbruch in der Telekommunikation sorgen.

Innovationen müssen weiterhin gefordert und gefördert werden. Die Hürden der Markteinführung sollten aber trotz unklarer Kundenpräferenzen bereits früh in den Entwicklungsprozess einfließen.

These 4: Erfolgreiche, neue Produkte orientieren sich am Wert für den Kunden

Technologische Möglichkeiten gehen oft an den Bedürfnissen der Kunden vorbei. Wenn Produkte immer austauschbarer werden, dann wird oft die bestmögliche Ausrichtung eines Produktes auf den Kunden entscheidend sein. Dies kann dazu führen, dass sich der aktuelle Trend zur Individualisierung (z. B. aus dem Automobilbereich) noch stärker auf die Telekommunikation ausbreitet. Die Firma Apple ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich Kundenwünsche durch Konzentration auf wenige Wünsche besser erfüllen lassen (z. B. iPod Shuffle). In letzter Konsequenz werden sich neue Produkte dem Nutzer anpassen – sei es durch bessere Bedienbarkeit, bessere Lernfähigkeit oder durch sofortigen Zugriff auf Wissenspools.

4. Merkmale effizienter Produktentwicklung

Basierend auf dieser Entwicklung weist eine effiziente Produktentwicklung folgende Merkmale auf:

4.1 Portfoliomanagement

In technologisch geprägten Märkten ist die Innovationsgeschwindigkeit hoch und sie wird weiter zunehmen. Dies impliziert, dass Annahmen, die bei der ersten Produktidee getroffen wurden, im Laufe des iterativen Entwicklungsprozesses einer erneuten Überprüfung unter Umständen nicht mehr standhalten.

Heutige Portfolioinstrumente fokussieren sich stark auf Budgetwerte und Zeit. Ist die Entscheidung zur Entwicklung eines Produktes erst einmal getroffen, werden diese aus politischen Gründen nicht mehr überprüft. Unbeachtet bleiben aber vielfach andere Rahmenbedingungen: Zum einen muss der gesamte rechtliche Bereich fortlaufend untersucht werden. Gerade im Online-Geschäft und durch die Regulierung im TK-Markt können Produktideen sehr schnell in Frage gestellt werden. Auf der anderen Seite wartet der Markt auch nicht auf die eigene Produkteinführung. Hier ist auch eine fortlaufende Marktbeobachtung und Überprüfung der Markteintrittsstrategie notwendig.

Wie wichtig dieses Vorgehen in der Praxis ist, zeigen zwei aktuelle Beispiele: Beim Marktauftritt der ersten MVNOs und beim Thema IP-Telefonie reagierten die etablierten Marktteilnehmer sehr lange passiv. Die Produkte und damit auch das Verständnis der Kunden wurden durch die neuen Anbieter geprägt. Erst sehr spät wurden von den Etablierten eigene Produkte lanciert bzw. sie befinden sich noch in der Entwicklungsphase eigener Services (siehe DSL-Markt).

Abb. 1: Portfoliomanagement

Aufgrund der Komplexität des Entwicklungsprozesses sollte jedes Produkt periodisch oder zu einem definierten Zeitpunkt im Entwicklungsprozess überprüft werden (siehe Abbildung 1). Das Portfoliomanagement muss eindeutige Aussagen liefern können, ob und wie eine Weiterentwicklung sinnvoll ist. Die Einstellung einer Produktentwicklung kann einerseits dadurch verursacht werden, dass ein Anstieg der Entwicklungskosten den Busines-Case zu stark belastet oder sich andererseits der Markt zwischenzeitlich derart verändert hat, dass die Erfolgsaussichten nicht mehr den Vorgaben entsprechen.

Fazit: Ein Portfoliomanagement ist die Grundlage jedes Innovationsmanagements.

4.2 Innovationsstrategie

Eine Innovationsstrategie muss die Auswahl der neu zu entwickelnden Produkte leiten. Beispielhafte Fragen:
Sollen bestehende Märkte weiter bedient oder neue Märkte erobert werden? Die Weiterentwicklung bestehender Produkte folgt oft einer evolutionären „Play-not-to-loose“-Strategie. Neue Märkte werden aber meist über risikoreichere revolutionäre Produktansätze gefunden. Diese gehen aber einher mit unkonventionellem Denken. Oft führt die Kombination scheinbar unvereinbarer Produktmerkmale, Zielgruppen und Situationen zum Erfolg.

Soll ein wieder verwendbares Produkt oder ein völlig neues Produkt entwickelt werden? Schneller kommt man zum Erfolg, wenn man keine Rücksicht auf mögliche spätere Verwendungen nimmt. Modulare, nach dem Baukastenprinzip wieder verwendbare Technologien reduzieren die Kosten bei hohen Stückzahlen, erhöhen aber auch den Änderungsaufwand.
Fazit: Eine effiziente Produktentwicklung beruht auf der Definition einer zugrunde liegenden Innovationsstrategie.

4.3 Ausrichtung an Kundenwünschen

Kundenwünsche werden oft falsch interpretiert, denn Kunden treffen Kaufentscheidungen selten rational. Emotionale und unbewusste Kaufentscheidungen sind die Regel. Deshalb sollten sich evolutionäre Produkte an der tatsächlichen Nutzung orientieren. Allzu offen ausgesprochene Wünsche befragter Kunden sollten in diesem Fall mit Vorsicht genossen werden. Revolutionäre Produkte können neue Nutzungsgewohnheiten schaffen und müssen dies oft auch tun, um erfolgreich zu sein.

Zunehmend wird der Markt danach strukturiert, wie Kunden Produkte oder Dienstleistungen anwenden. Bei der Vermarktung von völlig neuen Produkten werden Kunden bevorzugt, die einen sofortigen Vorteil von einer Innovation haben, da es für sie noch kein bestehendes Produkt gibt (None-Consumption).

Fazit: Innovationen können durch klassische Umfragemethoden oft nur unzureichend bewertet werden.

4.4 Ideenstrategie ist individuell

Viele Menschen meinen, dass gute Ideen dem Zufall zu verdanken sind. Genau dies ist selten der Fall, denn meistens sind erfolgreiche Ideen das Ergebnis harter Arbeit. So spielen die beteiligten Personen (ob im Team oder individuell) eine zentrale Rolle, während Kreativitätstechniken weniger gut abschneiden. Ideen lassen sich allerdings strukturiert erzeugen (durch Forschung oder Kombination mit anderen Branchen). Auch kann es helfen, das Einsatzgebiet neuer Produkte oder Dienstleistungen zu kennen und zu leben; es kann aber möglicherweise auch kreativitätsmindernd wirken.

Fazit: Für jedes Produktvorhaben ist eine Ideenstrategie separat zu definieren.

4.5 Veränderungen während der Entwicklung zulassen

Abb. 2: Iterative Produktentwicklung

Der Produktentwicklungsprozess wird in Zukunft mehrere Iterationen und nicht einmal feste Prozessschritte wie Strategiedefinition, Produktentwicklung, Implementierung, Test etc. durchlaufen. Man kann sich das Endprodukt ist zu Anfang schwer oder gar nicht vorstellen. Technologische Entwicklungen, die neue Produkte hervorbringen können, sind nicht direkt vermarktbar.

Der bewährte Business-Case als alleinige Entscheidungsvorlage reicht deshalb nicht mehr aus. Zusätzlich müssen Erfahrungswerte in die Gestaltung des Produktes einfließen, die erst nach und nach gewonnen werden können.
Ein sehr gutes Beispiel für dieses Dilemma ist die Einführung von IMS-Plattformen (IP Multimedia Subsystems) im Mobilfunkbereich, mit denen Sprach- und Datendienste verschmolzen und Entwicklungszeiten verkürzt werden können. Jedoch bietet diese Plattform keine konkreten Dienste, über die mit einer Marktanalyse samt Business-Case entschieden werden kann. Dies hat heute zur Folge, dass Investitionsentscheidungen nicht gefällt und neue innovative Produkte nicht eingeführt werden.

Fazit: Der Innovationsprozess verläuft iterativ.

4.6 Überwachung von KPIs/Kosten

Da Kosten heute und in Zukunft immer bedeutsamer sind, ist es wichtig, dass ein stringentes Controlling stattfindet. Starre Controlling-Tools versagen ob der vorgenannten Dynamik allerdings. Vielmehr ist pro Entwicklungsprojekt ein System zu definieren. Dies kann beispielsweise darin bestehen, dass nach jeder Iteration die notwendigen Zahlen als Entscheidungsgrundlage vorliegen oder alle Entwicklungsvorhaben gestaffelte Prüfungsgatter durchlaufen müssen.
Neue Wege muss das Controlling hinsichtlich der Messung des Mehrwertes gehen. Basieren heute Produktentscheidungen auf geschätzten Nutzungszahlen des Produkt-Managers oder der Geschäftsführung, fließen in diese Zahlen in Zukunft Messungen basierend auf Kundenurteilen mit ein. Wie bereits oben geschildert wird ein Kunde ein Produkt nur kaufen, wenn der Mehrwert ersichtlich ist.

Fazit: Innovative Produktentwicklung bedarf flexibler Controlling-Tools.

4.7 Prozesse, Organisation und Change-Management

Um den geänderten Marktanforderungen zu entsprechen und eine effiziente Produktentwicklung dauerhaft darstellen zu können, muss sich auch die Arbeitsweise und die Organisation anpassen. In den Fällen, in denen evolutionäre Produkte weiterentwickelt werden sollen, können kleine Änderungen bereits ausreichen. In anderen Fällen wie der revolutionären Produktentwicklung sind aufgrund der geschilderten Rahmenbedingungen oft größere Prozess- und Organisationsumstellungen notwendig. Der Mitarbeiter muss flexibler auf neue Anforderungen reagieren und mit höheren Unsicherheiten umgehen können. Dies wird in der Regel nicht ohne die Unterstützung eines Change-Management-Programms zu verwirklichen sein.

Viele Unternehmer haben erkannt, dass ohne organisatorische Änderung und ohne Unterstützung der Mitarbeiter der Produktentwicklungsprozess der Zukunft nicht mehr abgebildet werden kann.

Fazit: Produktinnovationen werden mit einer Veränderung der Organisation einhergehen.

5. Resultat/Fazit

Um künftig bestehen zu können, bedarf es mehr als der Bearbeitung gegebener Märkte. Das Portfolio neuer Produkte oder Ideen muss kontinuierlich überprüft werden und der definierten Innovationsstrategie folgen. Technisch Mögliches muss dem angepasst werden, was Kunden wirklich wünschen. Stringente Controlling-Methoden müssen zum iterativen Vorgehen passen.

Dies sind keine leicht zu erreichenden Ziele. Unternehmen, die ihre Produkte vor allem evolutionär weiterentwickeln wollen, werden möglicherweise mit kleineren Prozessänderungen auskommen.
Andere Unternehmen werden sich bei der strategischen Produktentwicklung externer Hilfe bedienen. Dies ist ein gangbarer Weg, eigene Entwicklungsressourcen zielgerichtet auf Erfolg versprechende Produkte zu konzentrieren.
Sollen neue Entwicklungsprinzipien auch in der Organisation verankert werden, so muss ein Innovationsprozess implementiert werden, der über die nötige Flexibilität zur zeitnahen Reaktion auf Marktänderungen verfügt.

Siehe auch unsere Artikel:

• “Steve it” statt Portfoliomanagement
• Das richtige Messen von Informationen
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen

Literatur:

• Financial Times Deutschland vom 14.06.06
• Statistisches Bundesamt
• Vodafone Pressemitteilung vom 24.07.2006
• Bundesnetzagentur Jahresbericht 2005, Seite 26 ff
• DSL Forum Information Q1 2006
• Harvard Business Manager, John T. Gourville, August 2006
  
• Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Marktorientierte Innovation, Campus 2004 und The Innovator´s Solution, HBS Press, 2003
• Tony Davilla, Marc Epstein, Making Innovation Work, Wharton School Publishing, 2005
• Gerald Zaltman, How Customers Think, HBS Press, 2003
• Hartmut Weule, Integriertes F&E Management, Hanser, 2002