• Neue Nutzensegmente
• Nahbare Visionen
• Offene Fragen
• Beobachtung im Alltag
• Der Alltag der Entwicklung

Der Kundennutzen

Viele Produktmanager haben den Unterschied zwischen dem Nutzen und der Nutzung eines Produkts oder eines Services nicht verstanden.

Dies ist ein ganz wesentliches Element des modernen Produktmanagements. Wie bereits Clayton Christensen in seinen internationalen Beststellern zur disruptven Innovation darlegte, bemisst sich der Erfolg eines Produkts oder eines Service daran, was einem Kunden nützt. Dies ist meist wesentlich weniger als Funktionen angeboten oder Vorteile beschrieben werden. Vor allem ist es ein individuelles Attribut: was dem einen Kunden nutzt, kann dem anderen lästig sein.

Viele Kunden nutzen angebotene Funktionen nur, weil diese der Funktion des größten Kundennutzens am nächsten kommen. Von der Nutzung einer Funktion auf dessen Kundennutzen zu schließen ist deshalb gefährlich.

Ein Beispiel liefern die in Deutschland sehr beliebten Servicerufnummern oder Kontaktformulare. Häufig werden diese stark frequentiert, weil es die einzige Möglichkeit scheint ein Unternehmen überhaupt zu kontaktieren. Der Grund des Kontaktwunsches kann einfach und leicht erfüllbar sein, und dennoch werden viele Kunden gequält anstatt das Produkt oder den Service so zu verändern, dass der Kontaktwunsch nicht mehr entsteht.

Neue Nutzensegmente

Wenn man das Thema des Kundennutzens weiterdenkt fällt schnell auf, dass dadurch eine neue Form der Kundensegmentierung entsteht: Nutzensegmente. In der Tat gibt es führende Publikationen, die deutlich machen, dass es weitaus sinnvoll ist, Käufer nach dem Nutzen zu gruppieren, den diese von einem Produkt- oder einem Service haben, als nach demographischen Kriterien.

Dick Strout legt dies in seinem Buch “The 50-plus Market” für ältere Menschen sehr schön dar:

“Why the future is age neutral when it comes to marketing & branding strategies.”

Es ist nicht ausreichend ältere Menschen nach dem Alter zu beurteilen. Viel mehr geht es darum zu verstehen, welchen Nutzen diese aus einem Produkt- oder einem Service ziehen können. So entstehende Nutzesegmente können mit denen jüngerer Menschen identisch sein.

Nahbare Visionen

Viele Umfragen oder Panels quälen Teilnehmer mit Fragen wie “Würden sie den neuen Service … nutzen?” oder “Würden Sie unser Produkt … kaufen?”. Diese Fragen mögen in klassischen Branchen hilfreich sein – bei komplexen Fragestellungen sind sie hinderlich, denn die wenigsten Kunden können sich gut vorstellen, wie sich eine spätere Nutzung gestaltet.

In vielen Fällen sind einzig Aussagen von tatsächlichen Nutzern belastbar, die in “Lead User Groups” oder in Laboren neue Produkte oder Services testen. Dies erfordert einigen Aufwand: das neue Produkt oder der Service muss als Prototyp vorhanden sein, die Nutzung selbst muss natürlich anmuten, die Probanten dürfen noch nicht an das Testen gewöhnt sein aber müssen dennoch in ausreichender Menge an diesen Tests teilnehmen.

Zunehmend wird dies über “Ferntests” am eigenen Rechner vereinfacht. Testpersonen können dann ein Produkt oder einen Service in der Ihnen vertrauten Umgebung dann nutzen, wann es Ihnen wichtig ist. “Neuro Marketing”, zum Beispiel beschrieben von Martin Lindstrom in Buyology ermöglicht es, direkt zu messen, was Testpersonen fühlen. Diese Disziplin der Marktforschung wird bislang selten eingesetzt, weil sie sehr teuer ist.

Offene Fragen

Geschlossene Fragen sind wahrscheinlich das Lieblingsinstrument vieler Vermarkter oder Produktentwickler. Eine einfache Frage mit beispielsweise fünf möglichen Antworten gibt Aufschluss über brennende Probleme. Eine geschlossene Frage ist schnell gestellt, und noch schneller ausgewertet.

Genauso schnell allerdings können geschlossene Fragen Makulatur sein.

Offene Fragen hingegen bringen zunächst Probleme mit sich:

• man benötigt eine größere Testgruppe, da viel weniger Teilnehmer offene Fragen beantworten als geschlossene Fragen
• die Auswertung erfordert Arbeit. Man muss die Antworten lesen

Die Chance etwas über die Wünsche und Meinungen unserer Teilnehmer zu erfahren erhöht sich allerdings deutlich.

Beobachtung im Alltag

Die aufwendigsten Methode ist es sicherlich, Kunden im Alltag zu beobachten. Vor Ort beim POS (Point of Sales), bei der Arbeit oder zu Hause können wir Menschen so erleben, wie sie wirklich sind. Wir erfahren viel mehr über deren Meinungen oder Denkmuster als wir uns zunächst vorstellen können. Gespräche zwischen Produktentwickler und Testperson finden in lockerer Atmosphäre ohne Kamera statt.

Dies ist die aufwendigste Methode den Nutzen eines Produkts- oder eines Service für Kunden zu beurteilen. Es ist aber auch eine der besten Methoden.

Der Alltag der Entwicklung

Wendet man die obigen Methoden an, dann lernt man viel über heutige oder künftige Kunden.

Damit diese Wissen während der eigentlichen Arbeit nicht verloren geht ist es wichtig, dieses Wissen bewusst zu nutzen.

Beispielsweise sind viele Produktentwickler im Internet oder der Telekommunikation männlich während Kunden mehrheitlich Kundeninnen sind. In solchen Fällen empiehlt es sich entweder die obigen Methoden mehr als einmal einzusetzten um eigene Positionen reflektieren zu können, oder “Personas” zu verwenden. Dieses Werkzeug wurde zuerst von Alan Cooper in “The inmates are runnng the asylum” definiert. Mögliche Nutzer werden präzise beschrieben um jeden Geschäftsprozess und jede Nutzung möglichst genau so abzubilden, wie diese Nutzer dies tun würden.

Google ist heute weit weniger bedeutsam als man meinen könnte (nytimes). Es vergeht kaum ein Monat, in dem Google nicht eine weitere Sensation, ein weiteres Produkt verkünden würde. Diesen Meldungen zum Trotz generiert Google den weitaus größten Teil seines Umsatzes mit der bekannten Suche. Apple hingegen hat in den letzten Jahren sein Produktangebot weniger aggressiv ausgeweitet (hbr-blog). iPod, iTunes, AppleStore und das iPhone mit dem AppStore sind allerdings Produkte, die Industrien verändert haben. Man kann davon ausgehen, dass das iPad ähnliches erreichen wird.

Woran liegt das?

Viele Bücher wurden über Apple und Steve Jobs geschrieben. Kontrolle, Verschwiegenheit, und großes Verständnis der Kunden werden als Hauptfaktoren des Erfolgs genannt. Für mich ist ein weiterer Faktor mittlerweile mindestens so bedeutend geworden: die Konzentration auf das Wesentliche. Apple erreicht dies durch:

• “Steve it”: Steve Jobs kürzt die Entwicklung neuer Produkte und Services mutig und radikal. Es gibt keine Docking-Stationen für Apple Laptops, die ersten iPhones hatten keine Cut-and-Paste Funktionen. Apple bietet im Wesentlichen drei verschiedene Laptops an – wieviele hat Dell?
• Risiko:  Apple hat ein anderes Risikoverständnis als viele Unternehmen. In Zeiten großer Veränderungen bedeutet es oft weniger Risiko sich zu verändern, als behutsam vorzugehen.
• Klare Linie: Apples neue Produkte und Services passen zu den alten und zeigen dennoch in die Zukunft – es gibt keinen Erklärungsbedarf.

Die meisten Firmen versuchen dies durch Portfoliomanagement zu erreichen. Im Rahmen der Produktentwicklung ist ein wesentliches Element der von Robert Cooper entwickelte Stage-Gate Prozess, der durch eine stufenweise Bereinigung des Produkt- und Serviceportfolios die erfolgversprechendsten Entwicklungen priorisieren soll Diese Entscheidungen werden meist von Gremien getroffen. Möglicherweise sind Gremien (und Google?) weniger mutig als Steve Jobs.

Siehe auch unsere Artikel:

• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen und
• Das Dilemma der Innovation am Beispiel der Telekommunikation

Produkte und Services, die dem Kunden nur eingeschränkt nützen und kein großes Zukunftspotential mit sich bringen sollten überprüft und eingespart werden. Im Gegenzug müssen neue Produkte und Services kontinuierlich ergänzt werden. In Krisenzeiten sollte man die Projekte verfolgen, die mit beschränktem Aufwand ein möglichst großes Potential adressieren.

Die Bedrohungen und die Chancen der Krise können effizienter gemeistert werden, wenn man sich an den Marktverhältnissen ausrichtet, und nicht nur an der technischen und informationstechnischen Leistung.Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt  nicht der Gewinn, sondern die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Mutig sein und kürzen

Heute werden Produktportfolios oftmals sehr global betrachtet und vor allem monetär optimiert. Dadurch werden typischerweise viele Ressourcen der gesamten Organisation gebunden.

Gerade jetzt sollte man eher das Ergebnis optimieren, nicht den kurzfristigen Gewinn. Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt  die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Jetzt sollte man den Mut aufbringen, Produkte und Services, die, nur einen kleinen Ertrag erwirtschaften oder die als wenig zukunftsfähig gelten können, einzustellen, oder deren Weiterentwicklung einzustellen.

Dies verringert den Umsatz, aber es gilt Ressourcen dort zu gewinnen, wo sie wenig Beitrag leisten.

Genau hinsehen und sparen

In Krisenzeiten ist harte Arbeit gefragt.  Es sollte schnell aber gründlich recherchiert werden, welche Funktionen unterstützt werden, aber von den Kunden nicht wertgeschätzt, nicht oder nur selten genutzt werden.

Unterschiedliche Ausprägungen, Tarife, Formen, Farben könnten angeboten werden, die einen unterproportionalen Beitrag leisten.

Es kann bereits eine positive Wirkung entfalten, wenn Teile eine Produkts oder eines Services storniert werden.

Chancen erkennen und ergreifen

Freigesetzte Ressourcen sollten wieder in die Entwicklung des Unternehmens investiert werden. Allerdings sollten die Projekte, die gute Chancen mit überschaubarem Aufwand versprechen, bevorzugt werden.

Die Entscheidung in ein neues Produkt oder einen neuen Service zu investieren muss jedoch sorgsam getroffen werden. Die Entscheidung sollte mit einem klar definierten Kriterienkatalog vorbereitet werden, der vor allem den gegenwärtigen Markt und den existierenden Wettbewerb betrachtet.

Erfolgreiche Innovatoren haben ständig neue Ideen, beschränken sich aber schnell (PDMA). Höhere Abschlussquoten ergeben sich aus dem konzentrierten Arbeiten an den gewählten Projekten.

Es ist von der Gesundheit eines Unternehmens abhängig, welche Risiken eingegangen werden können. Aber auch wenn es um die Gesundheit nicht gut bestellt ist, muss man an morgen denken – die Konkurrenz wird es tun.

Siehe auch unsere Artikel:

• Das richtige Messen von Informationen,
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen und
• Das Dilemma der Innovation am Beispiel der Telekommunikation



Viele Firmen sind unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Der Umsatz der betrachteten Firmen mit neuen Produkten oder Services ist in den letzten Jahren gesunken.

Der Erfolg von Innovationen muss gemessen werden. Kritisch ist jedoch die Auswahl der Messgrößen. 

Nach der Studie „Measuring Innovation – The Need for Action“ der Boston Consulting Group von April 2009 sind viele Firmen unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Gleiches wird in der CPass Studie deutlich, die kürzlich von PDMA veröffentlicht wurde. In dieser wird dargestellt, dass die Erfolgsrate neu eingeführter Produkte in den letzten Jahren zurückgegangen ist. Während in 1990 noch 32,6% des gesamten Umsatzes der befragten Firmen mit neuen Produkten erzielt wurde, ist dieser Prozentsatz in den letzten Jahren stark gefallen (der aktuellste veröffentlichte Werte aus dem Jahr 2003 beträgt 28%).

Die Boston Consulting Group hat außerdem nach sinnvollen Kriterien zum Messen von Innovationen gefragt. Dabei wurden von über 70% der Befragten Folgende genannt:

• Profitabilität
• Kundenzufriedenheit
• Inkrementeller Umsatz

Es ist keine Überraschung, dass die Befragten Innovationen so messen, wie sie gesamte Unternehmen steuern. Die Studie erweitert diese Aussage noch um einige Kennwerte des klassischen Projektmanagements, wie zum Beispiel die Verteilung der finanziellen Mittel oder der Ressourcen über die Projekte hinweg sowie die Dauer und den Erfolg einzelner Projekte.

Allerdings messen die wenigsten Firmen den Erfolg Ihrer Innovationen, wobei deren Anzahl begründet durch das derzeitig vorherrschende Kostenbewusstsein ansteigt. Wir halten es für erforderlich den Fortschritt von Innovationen zu messen. Es zeigt sich immer wieder, dass Projekte abgebrochen werden müssen. Dies sollte möglichst früh erkannt werden um ggf. noch helfend eingreifen zu können.

Wesentlich ist dabei allerdings die Auswahl der Messgrößen. Wirklich innovative Projekte, die zum Ziel haben, disruptive Innovationen zu erreichen, können nicht nach den gleichen Kriterien gemessen werden, wie Fortentwicklungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen (oftmals werden diese auch als „sustaining innovation“ bezeichnet). Wer sich damit beschäftigt zu verstehen, wie erfolgreiche Innovationen zustande kommen, wird dies sofort einsehen.

Wie wir in früheren Beiträgen bereits beschrieben haben, gibt es mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien. Je nach Autor werden diese leicht unterschiedlich dargestellt. Allen gemein ist aber, dass der Erfolg der Projekte zeitlich schwer zu determinieren ist. Umso wichtiger ist es, bei Start eines Innovationsprojekts realistische Erfolgskriterien aufzuzeigen. Diese können beispielsweise sein:

• Der Nutzen für Kunden (gemäß Clayton)
• Die Attraktivität für neue Zielgruppen
• Die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz (Diffusions of Innovation)
• Und viele mehr

Kurz: die richtigen Messgrößen leiten sich aus der Innovationsstrategie ab.

“Cutting research costs across the board in a recession isn’t smart”schreiben Christie W. Barrett, Christopher S. Musso, and Asutosh Padhi in einem Artikel im McKinsey Quaterly. Auch Booz & Company analysierte in einem  Recession Response Survey und empfiehlt sinngemäß, Kosten dort einzusparen, wo der Kunde es nicht merkt, die künftigen Strukturen der Industrie zu verstehen und intelligente Risiken einzugehen.

Effiziente Innovation ist auch nach unserer Meinung das Gebot der Stunde. Die ist allerdings leichter gesagt als getan. Drei Ansatzpunkte, die zeigen wie man im Arbeitsprozess bereits effizienter werden kann zeigen wir im Folgenden auf:

• Ideen sind nicht alles: man muss mit ihnen umgehen können
• Nicht zu früh zufrieden sein: Innovation ist harte Arbeit
• Konzentration auf das Wesentliche

Wir stellen fest, dass immer mehr unserer Erfahrungen auch von anderen Innovatoren geteilt werden.

Man muss mit Ideen umgehen können

Ideen sind nicht das Ende sondern der Anfang der Innovation. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf Ideen zu generieren. Sei es durch Mitarbeiterbefragungen, Open Innovation, Brainstorming und andere Werkzeuge. Die eigentlichen Fragen beginnen danach.

Bill Shockley, Shockley Consulting LLC, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“[...] Idea management was to have been a solution to that problem, but after six or seven years of working in that field, I have to say that idea management has proven very worthwhile for cost savings and continuous improvement, but not for innovation. Yes, there are some exceptions, but idea management has not penetrated nearly to the extent expected, and, gasp, I don’t think it will. [...]”

Innovation ist harte Arbeit

Beschäftigt man sich mit einer Idee oder mit einem Projekt wird man immer dazulernen. Je länger man sich mit einem Thema beschäftigt, desto umfangreicher ist das Wissen. Die Kunst der erfolgreichen Innovation ist es, sich die richtige Position zu erarbeiten. Meistens ist das beste Ergebnis nicht das erste – oftmals aber auch nicht das letzte Produkt.

David Silverstein, Breakthrough Marketing Group, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“The most important lesson I’ve learned over the past year is really the reinforcement of a lesson I’ve learned over and over again. Real innovation comes from one and only one thing: hard work. There are many concepts, tools and methods that we can use to facilitate the process of innovation, but at the end of the day it comes from smart, curious people doing their homework, looking for problems, and studying the world in search of solutions. Real innovation requires that we fill our heads with lots and lots of information on many, many subjects. It requires voracious reading, never-ending questions and intense research. The more information we take in, the higher the probability that our subconscious brains will make the imaginative, non-intuitive connections between the information to develop an innovative solution. Without this investment, the rest of our investment in innovation will be in vain.”

Paul Sloane, Destination Innovation, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“Innovation does not happen for free. If you want innovation in your organization then you have to plan for it and pay for it. The innovative leader needs to set goals and targets for the areas where innovation is needed.  [...] It is not enough to ask your people to be innovative. You have to give them clear goals and direction as to what innovation looks like and where it is needed.”

Konzentration auf das Wesentliche

Der berühmte Produkt-”Funnel” ist oft zu umfangreich. Es ist nicht sinnvoll auf zu vielen Baustellen gleichzeitig aktiv zu sein, oder ein Produkt so flexibel und komplett wie möglich zu gestalten. So wird man leicht vom eigentlichen Ziel abgelenkt: die Erwartungen des Kunden zu übertreffen, bevor dies ein Anderer macht.

Außerdem sollte man sich immer wieder fragen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist, indem man zum Beispiel neue Produkte frühzeitig testet. Mit diesen zunächst aufwendigen Maßnahmen werden Kosten tatsächlich reduziert, indem nicht notwendige Innovationen vermieden werden.

John Varney, Centre for Management Creativity (UK), in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“After years of experience, it has been startling to discover that there is so much beyond brainstorming and the clustering of ideas by association, which I have seen different consultants do with varying degrees of success. Success might here be measured in terms of engaging people, gathering a rich variety of ideas and making use of diversity, achieving innovative outcomes, developing team capacity and so on.

Way out beyond any of this is shifting perceptions and changing the way people think, toward a more integrated and holistic grasp of the system in which the opportunity is embedded. Being able to combine all of the diversity into a narrative composition and then to use the structure behind that composition as a tool for generating an overall understanding moves people from being within the challenge to being able to act upon it. “

Auch ist das Leistungsgefälle größer: Unternehmen, die besser als 74% der Wettbewerber sind, konnten Ihren Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern deutlich steigern. Investitionen in Enterprise Ressource Systeme dürften künftig allerdings zu keinen nennenswerten Wettbewerbsvorteil führen, sondern zur Grundausstattung gehören.

Der zielgerichtete Einsatz von Informationstechnologie kann also Chancen eröffnen aber auch ein erhöhtes Risiko bedeuten.Welcher Natur diese künftig sein können, haben Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch in gleicher Publikation (2) deutlich gemacht. Immer billigere und bessere Messungen ermöglichen es, zunehmend präzise zu steuern. Sehr viel mehr Partner als bisher können künftig angebunden werden. Für ein Geschäftsmodell wird man mit hunderten oder Tausenden von Partner arbeiten. Sehr große Datenmengen werden künftig Aufschluss über das Verhalten der Kunden sowie alle wesentlichen Geschäftsparameter geben.Bedie Autoren halten deshalb Strategien künftig eher eine grobe Richtungsvorgabe als für ein unumstößliches Konzept und plädieren dafür, Details vor Ort zu lösen. Somit kann die Reaktionsfähigkeit auf lokale Angebote erhöht werden und lokale Manager erhalten mehr Bedeutung.

Wenn obige Faktoren Bestand haben, dann werden sich „Sustaining Innovations“ in Branchen mit starkem Anteil an Informationstechnologie weiterhin sehr schnell ereignen. Diese bleiben nicht nur auf das Internet beschränkt.
Ein Beispiel ist die Flugzeug-Bordkarte. Innerhalb von wenigen Jahren haben sich die Möglichkeiten einzuchecken, und die Bordkarte zu erhalten, vervielfacht. Heute ist es möglich, Online einzuchecken und die Bordkarte selbst zu drucken. Auch kann man sich die Bordkarte auf das Handy senden lassen und sich damit authentifizieren. Beide Möglichkeiten beinhalten, dass der Fluggast erst kurz vor dem Start am Flughafen eintreffen kann, denn er muss lediglich die Sicherheitskontrollen passieren und in das Flugzeug einsteigen.

Ein anderes, allerdings negatives Beispiel, sind die elektronischen Systeme in Automobilen zur Unterhaltung und zur Navigation . Da diese Anlagen fest installiert sind und die Automobilhersteller offensichtlich die Priorität auf andere Produkteigenschaften legen, sind diese Systeme heute bereits beim Einbau veraltet. Wie beim neuen 7er BMW. Kaum beeindruckt UMTS durch zunehmende Stabilität und Verbreitung, stattet BMW sein Flaggschiff mit mobilen Internetanschluss der Edge Technologie (dem Vorläufer von UMTS) aus. Bei den gegenwärtigen Steigerungsraten ist dieses System in wenigen Jahren obsolet. Die Zielgruppe des Autos dürfte bereits heute über solche leistungsfähige UMTS Handys verfügen und wenig begeistert sein über diesen Rückschritt. Auch beinhalten immer mehr Handys Navigationssysteme – es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Systeme besser sein werden, als fest eingebaute Navigationssysteme.

Beide Beispiele zeigen, dass „Sustaining Innovationen“ in diesen Märkten relativ einfach sind. Disruptive Innovationen werden sich durchsetzten, sobald die Fortschritte weniger rasant ausfallen.

Bordkarten werden möglicherweise bald nicht mehr notwendig sein, denn der bequeme Einstieg in das Flugzeug wurde zum Wettbewerbsvorteil. Besitzer teuer Automobile werden möglicherweise Ihr neuestes elektronisches Endgerät bald dem fest eingebauten System vorziehen und den Einbau von Schnittstellen zu diesen fordern.

Es lässt sich schlussfolgern, dass uns Informationstechnologie möglicherweise in Zukunft wieder stärker unternehmerisch tätig werden lässt. Wie Peter F. Drucker, einer der großen Autoren zum Innovationsmanagement bereits 1986 schrieb (3), können wir durch Konzentration auf Kunden immer bessere Produkte und Dienstleistungen entwickeln: „Above all, we know that an entrepreneurial strategy has more chance of success the more it starts out with the users- their utilities, their values, their realities“.

Auch Marty Cagan, ein erfahrener Product Manager im Internet-Umfeld bestätigt dies in seinem Buch „Inspire“ (4). Die Verwendbarkeit und der Wert von Produkten oder Dienstleistungen für Nutzer sind seiner Meinung nach die alles entscheidenden Faktoren für den Erfolg.

1): Wie IT zum strategischen Vorteil wird, Professor Andrew Acafee und Professor Erik Brynjofsson, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 28 ff
2): „Die Macht über Infirmationen“, Professor Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 41 ff
3): “Innovation and Entrepreneurship”, Peter F. Drucker, HarperCollinsPublishers, 1986, Seite 252
4): “Inspired, How to create products customers love”, Marty Cagan, SVPG Press, 2008

D3 Define: Analysis and Strategy

D3 Define: Analysis and Strategy aims on identifying innovation principles which are aligned with the corporate strategy and also with customer and market requirements.

We recommend analyzing the current situation pragmaticlly but thoroughly before developing principles to lead the innovation process or even an innovation strategy. For doing so we look on four areas at minimum: the customers and their touch points to you, the business models and the innovation strategy.

D3 Discover: Product Management

D3 Discover: Product Management is central to product management and has to consider innovation principles, customer characteristics as well as technological insight.

In 1986 Peter Drucker has shown in his book „Innovation and Entrepreneurship”, that most new products are identified by creative thinking. He also showed that this is very risky since most of this initiatives fail. For this reason we also employ systematic methodologies to identify innovation based on your business experience.

We think that right from the start of a product a very clear understanding of expectations on the revenue and its generators should exist. Also, the risks of the introduction of new product should be assessed since this could impact most business matters.

Also the usage of prototypes to rapidly test user experience  and the market are important elements of this part of the framework.

D3 Develop: Business Processes and Implementation

D3 Develop: Business Processes and Implementation: The implementation of new products and services can be already complex without considering existing systems. When there is a need to migrate existing systems or to interconnect with legacy systems complexity can increase tremendously.

We support mainly four areas with our business process and implementation method: the defintion and implementation of business processes is a major ingredient of most of the products and services we have worked on. Today, without substantial automation most services cannot be provided.

We select vendors to support new products and services based on requirements which have been derived from business processes. We offer project management if required.  We focus on understanding what the value for the customer is and which financial performance can be expected.

You can download a PDF-Document with our D3 Framework for Innovation Management here.

See also the press release 1 and the press release 2 .

Eine Pragmatische Definition des “roten Fadens” zum weiteren Vorgehen und der
Quick Wins nehmen wir in D3 Define: Analyse und Strategie vor. Im Modul D3 Discover: Produktmanagement suchen wir zugleich kreativ und pragmatisch nach neuen Ansätzen für Produkte und Dienstleistungen und testen diese bei Bedarf mit Prototypen mit echten Kunden. D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung unterstützt die oft umfangreichen und komplexen Arbeitsschritte zur Einführung von Massenverarbeitungen in den operativen Betrieb.

D3 Define – Analyse und Strategie

Bevor die zentrale Phase des Innovationsmanagement mit der Konzeption und der Erprobung neuer Produkte und Dienstleistungen startet empfehlen wir eine Bestandsaufnahme.

Diese Analyse gliedern wir vier Teilbereiche – “Four E”:

Diese vier Bereiche ermöglichen uns, ein Bild Ihrer Kunden, der Effizienz des Kundenkontakts, des Erfolgs Ihrer Geschäftsmodelle und der Eigenschaften Ihrer unternehmerischen Strategie zu zeichnen. Dies sind u.E. erforderliche Parameter, um einzugrenzen, welche Typen der Innovation für Sie angestrebt werden sollten.

D3 Discover: Produktmanagement

Innovation geht zwar in den häufigsten Fällen auf eine brillante Idee zurück – aber noch häufiger scheitern Innovationen, die aus Ideen abgeleitet werden. Gemäß der zuvor erarbeiteten Rahmenbedingungen wählen wir deshalb den für Sie Erfolg versprechenden Weg und leiten Innovationen häufig systematisch ab. In dieser Phase empfehlen wir großen Wert auf den Nutzen für den Kunden zu legen.Außerdem ist ohne finanziellen Erfolg jede Innovation auf lange Sicht zum Scheitern verurteilt. Deshalb wägen wir den möglichen Umsatz und das Risiko für jedes neue Produkt oder jede neue Dienstleistung ab.

Durch Prototypen und Markttests können wir den Erfolg einer Innovation bereits vor Start zuverlässig beurteilen.

D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung

Die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistung kann bereits ohne vorher bestehende Betriebskomponenten komplex sein. Wenn eine Integration mit bestehenden operativen Einheiten oder IT-Systemen gewünscht ist, dann werden erfahrungsgemäß immer Schwierigkeiten deutlich. In dieser Phase unterstützen wir mit drei Elementen:

Informationstechnik ist ein wesentlicher Bestandteil aller unserer entwickelten Produkte. Ohne weitgehende Automatisierung sind viele Dienstleistungen heute nicht kostengünstig oder individualisiert vorstellbar. Der Schlüssel zum Erfolg beim Einsatz von Informationstechnik sind passende und effiziente Geschäftsprozessen. Kein Produkt kann seine volle Wirkung ohne durchdachte und optimierte Prozesse entfalten.

Bei der Auswahl der Dienstleister ziehen wir zunächst alle technischen und rechtlichen Möglichkeiten in Betracht. Außerdem berücksichtigen wir die Vorlieben unserer Kunden. Bei Bedarf führen wir detaillierte Ausschreibungen (für operative Einheiten, Dienstleistungen oder Systeme) durch. Wir haben dies auch bereits für nearshore und offshore Anbieter durchgeführt.

Während der eigentlichen Implementierungsphase können wir Projekte ebenso eigenverantwortlich durchführen, wie auch Projektleiter stellen.

Alternativ zu der Darstellung im Internet können Sie sich hier ein PDF Dokument zum Cridon D3 Innovationsmanagement Framework laden.

Siehe auch unsere Pressemitteilung.

lle Strategien führen zu ähnlichem finanziellem Erfolg eines Unternehmens (gemessen an Wachstum und Gewinn). Voraussetzung ist, dass Unternehmen

• die gewählte Innovationsstrategie konsequent verfolgen und dafür erforderliche Fähigkeiten stärken, und
• sich stark an Kunden orientierten (durch direkten oder indirekten Kontakt).

Erfolgreiche Innovationsstrategien

Die identifizierten Innovationsstrategien bedeuten:

• „Need Seekers” streben ständig danach die Ersten am Markt zu sein. Proaktiv werden Kunden einbezogen um deren Bedarf und deren Wünsche zu verstehen
• „Market Readers” folgen einer „Second Mover” Strategie. Sie konzentrieren sich darauf, den Wert des Unternehmens durch kleine aber konstante Schritte zu steigern
• „Technology Drivers” sind an technischem Fortschritt interessiert.

Die mitgelieferte Graphik offenbart aber, dass keine der drei Strategien so streng zu verstehen ist, wie der Name zunächst vermuten lässt.

Erstaunlich ist, dass die Bedeutung der Kundenorientierung nicht mehr in Zweifel gezogen wird, sondern lediglich zwischen Erfahrungsgewinn aus direktem und indirektem Kundenkontakt unterschieden wird. Es lohnt sich, die Kundenorientierung näher zu betrachten.

Kundensegmentierungen haben hierbei oft großes Gewicht. Bei der Entwicklung neuer Produkte wird hierüber erfasst, welche Ausprägungen eines Produkts für eine Zielgruppe Erfolg verspricht. Bei der Planung von Marketingbudgets wird berücksichtigt, mit welchen Kampagnen einen Zielgruppe am ehesten für ein bestimmtes Produkt gewonnen werden kann.

Meist geht man bei der Segmentierung von Kunden nach Demographie, preislichen Kriterien oder Produkttypen vor. Gemessen werden die Eigenschaften der definierten Gruppen oft in Panels mit ausgewählten Vertretern einer Zielgruppe, mit Kundenbefragungen oder auch mit Anregungen aus dem operativen Geschäft.

Aber warum führen diese Einteilungen oft nicht zum Ziel und warum bleiben nach Ihnen geplante Themen hinter den Erwartungen zurück?

Grundsätzliche Innovationen

Eine Antwort darauf liefert Clayton Christensen von der Harvard Business School in seinem Buch „The Innovator’s Solution” von 2003. Dieses Buch ist nach wie vor aktuell, gerade in Bezug auf das Internet. Christensen fügt den obigen Innovationsstrategien eine neue hinzu: Grundsätzliche Innovationen.

Die dargestellte Vorgehensweise zur Einbeziehung von Kunden ist demnach gut geeignet für „Sustaining Innovations”, die von Barry Jaruzelski als inkrementelle Entwicklung bezeichnet werden. Bekannte, große Firmen folgen meist dem Innovationsziel, bessere Produkte für mehr Geld an attraktive Kunden verkaufen zu können. Oft sind sie hierbei unschlagbar und müssen sich nur mit anderen Firmen mit großen F&E Etats messen. Meist führt hier bereits die Betrachtung von Innovationsprozessen zu einer Verbesserung.

Um ihren Börsenwert zu steigern müssen große Firmen aber Wachstum erzeugen. Es reicht heute nicht mehr aus, den Erwartungen zu entsprechen, da diese oft im Marktwert eines Unternehmens bereits berücksichtigt sind. Wesentliche Wachstumssprünge sind erforderlich.

Anscheinend ist dies auf Dauer nicht mit inkrementellen Verbesserungen zu erreichen. In der Studie Stall Points hat das Corporate Strategy Board 1998 den Marktwert von allen Fortune 500 Unternehmen in den 40 Jahren vor 1995 untersucht. 67% von diesen hatten einmal mindestens 50% an Marktwert verloren, weil das Wachstum nicht groß genug war. Aus heutigen Marktbeobachtungen gerade im Internet kann man ableiten, dass auch heute große Unternehmen nicht davor gefeit sind, dramatisch an Wert zu verlieren.

Erst wenn dies der Fall ist, wird nach Lösungen gesucht und bei grundlegenden Innovationen vermutet. Der Zwang zu Innovation ist dann sehr hoch, weswegen erst recht keine entstehen. Unternehmen versuchen dann schnell grundlegende neue Geschäftsmodelle zu finden und stellen große Budgets zur Verfügung. Viele dieser Unterfangen scheitern. Christensen zählt hierfür mehrere Gründe auf. Ein zentraler Punkt ist die Art und Weise der Kundenorientierung.

Eine genauere Betrachtung der Eigenschaften von grundsätzlichen Innovationen zeigt, dass diese meist eines der folgenden Themen (siehe Punkt 1 in der Graphik) ansprechen:

• Neue Märkte
• Nicht-Nachfrage (oft synonym zu Benutzerschichten, die sich das bisherige Produkt nicht leisten können)

Diese Produkte sind meist schlechter als vorhandene Produkte, aber oft haben Sie andere Vorteile: Sie sind einfacher, bequemer oder billiger. Somit sind sie zunächst nicht attraktiv für große Unternehmen, weil damit verhältnismäßig geringe Umsatze zu erzielen sind, und Wachstum im Bereich mehrerer 100 Millionen Euro zunächst nicht zu erwarten ist (siehe Graphik).

Siedeln sich neue Marktteilnehmer erfolgreich in solchen Nischen an, können sie wachsen und selbst mit inkrementeller Innovation beginnen. Dann ist es eine Frage der Zeit bis auch reine Nutzenargumente überzeugen (siehe Punkt 2 in der Graphik) und Kunden alter Lösungen von grundsätzlichen Innovationen überzeugt sind. So wie dies gerade erst mit Brockhaus geschehen ist, den man künftig kostenlos online einsehen kann.

Grundsätzliche Innovationsprozesse bedürfen eines anderen Kundenverständnisses. Die Frage ist nicht mehr, welche Änderungen an einem Produkt durchgeführt werden müssen, um neu definierte Zielgruppen zu erreichen, sondern, was man anbieten muss um neue Käuferschichten zu gewinnen, oder gar neue Märkte zu schaffen.

Sony war Jahrzehnte lang ein Vorbild durch eine Reihe grundsätzlicher Erfindungen wie Kassettenrekorder, Videorekorder, Walkmann, oder Floppy Disks. Seit einigen Jahren ist dies nicht mehr so. Auch die einstige Domäne Playstation wird heute durch Konkurrenz wie Nintendos WII bedroht. WII weißt ein neuartiges Bedienkonzept auf und verlockt somit auch Menschen zum Spielen am Computer, die sich damit bislang nicht anfreunden konnten.

Neue Formen der Kundensegmentierung

Bei der Segmentierung von Kunden geht man meist nach Demographie, preislichen Kriterien oder Produkttypen vor. Diese Einteilungen richten sich nach Attributen von Produkten oder Kunden. Sie orientieren sich nicht an dem Umstand, indem sich Kunden bei einer grundlegenden Kaufentscheidung befinden. Mit gängigen Methoden stellt man zwar fest, welche Kunden nicht konsumieren. Oft aber befasst man sich nicht mit Ihnen, weil Sie unattraktiv sind. Sich genau auf diese Situation zu konzentrieren, kann den Durchbruch bringen.

Christensen schildert dazu das Beispiel des Besitzers einer Kette für Milkshakes. Die Marketingabteilung dieses Kunden brachte eine Sorte Milkshake nach der anderen auf den Markt und hatte dabei nur mäßigen Erfolg. Dann wurde der Tagesablauf in einem Restaurant untersucht und Kunden dabei beobachtet, wie sie das Produkt kauften. Das Ergebnis war, dass Milkshakes eine gute Möglichkeit sind, die lange Anreise zum Arbeitsplatz zu gestalten ohne den Wagen zu verschmutzen oder kurze Zeit später bereits wieder Zeit zum Essen investieren zu müssen. Die Kette für Milkshakes hatte damit Erfolg, dem Kunden weitere Optionen zum Zeitvertreib beim Autofahren mit den genannten Vorteilen anzubieten.

Dies ist sicherlich ein sehr amerikanisches Beispiel. Ähnlich Situationen lassen sich aber auch in Europe finden.

Neue Kundesegmentierungen zu erstellen oder herauszufinden, wie Bedürfnisse von Nichtkonsumenten angesprochen werden sollten, ist sicherlich nicht leicht. Wir meinen aber, in den meisten Situationen helfen zu können. Cridon kann mit erprobten Methoden zur Kundensegmentierung und zur Produktentwicklung helfen.

• Business Development: we accompany the complete process of setting up new businesses. Strategic options hereby reach from sustaining successful proceedings to the introduction of disruptive approaches. We think, one major value add is to support classical enterprises making use of the internet and communication techniques. Certainly your revenue and earnings expectations, and most of all the end customer, are most important for us.
• Product Development: We actively develop new products or join your efforts in doing so. This will bring new perspectives to your efforts and will speed up your time to market. Also, we identify innovation strategies, analyze product portfolios or advise while developing product development processes.
• Process Management: We have conducted a variety of projects from complete re-design of business process to gradual improvements. We typically start with assessing the status of current processes and the definition and acclamation of business principles. Future processes, „make or buy“ decisions, requirement definition and the selection of vendors by RfI (Request for Information) and RfP (Request for Proposal) follow thereafter.

We put emphasis on the sectors information and communication technologies, internet and media. Also customer care, sales and marketing belong to our main competence areas. Most articles or white papers on this website will discuss related subjects.

See also PRLog.