Unsere Workshops sind für alle Unternehmen konzipiert die nicht lange darüber nachdenken möchten, wie Sie Innovation betreiben sollten, sondern praktische Erfahrungen schätzen.

So können Sie wesentliche Fragen schnell klären und kostenintensive Fehler vermeiden.

Wie sind diese Business-Innovationsstrategie-Workshops aufgebaut?

Die Workshops bestehen aus zwei Teilen: einerseits helfen wir Ihre Business-Innovationsstrategie zu erkennen und einzuordnen, und andererseits eröffnen wir gemeinsam neue und innovative Wege.

Workshop 1: Iteriere

Drei Innovationsstrategien versprechen die beste finanzielle Leistung.
Im ersten Workshop finden Sie heraus, welche Innovationsstrategie für Sie die Beste ist, und wie Sie dieser Strategie näher kommen. Wir zeigen Ihnen auf, welche Innovationsstrategien finanziell besonders lohnend sind. Gemeinsam mit Ihnen diskutieren wir dann, welche Aktivitäten Sie bereits durchführen und zu welcher Innovationsstrategie dies passt.

Workshop 2: Definiere

Erfolgreiche Innovationsstrategien konzentrieren sich auf wesentliche Aktivitäten.
In diesem Workshop erarbeiten Sie, welche Innovationsaktivitäten Sie einführen, näher untersuchen, verbessern oder reduzieren wollen! Dazu wiederholen wir zunächst das Gesamtbild Ihrer Innovationsaktivitäten, bevor Ihnen darauf aufbauend zeigen, welche Aktivitäten für eine solche Strategie wichtig sind.

Die Workshops können auch getrennt gebucht werden.

Bei Fragen erreichen Sie uns hier.

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Economically successful Innovation Styles

I decided to adopt the business innovation strategy nomenclature which Booz & Company defined in their well known Innovation 1000 survey. This classification provides only three innovation types, which makes it easier to understand the complicated matter.

According to Booz & Company this business innovation strategies show the best financial performance of large companies. The yearly survey is not restricted to the United States but it helps to remember that most winners are American corporations. Also each company only has one innovation type, although only large corporations were interviewed.

We differentiate

• Market Readers excel in the ongoing assessment of market potential. They know exactly what competitors offer and which innovations arise in order to capitalize on proven market trends.
• Need Seekers are best in understanding consumer and customers (insight and analytics). They actively and directly engage with current and potential customers, and they are also quite good in assessing market potentials.
• Technology Drivers have a detailed view of emerging technologies and trends and also understand product life cycles quite well. They drive technology forward and are driven by technology. Good technology drivers meet unmet needs of existing customers.

This means it is probably wrong to say that customer always matter most. Market Readers care more about their competition than about their customers, and they succeed.

It is quite difficult to understand in detail what our innovation styles require to be successful. This has been one reason to build the innovation profiler www.chogo.me. However there are other approaches:

More detailed Categories of Innovation Types

A couple of more detailed categories have been defined in recent years. I want to mention the OVO and Agility Innovation Collaborative Innovation Reference which describes nine innovation types nicely so far:

We compared the parameters that characterize the different innovation types with our innovation profiler analysis model and found nice matches. Even for me there are some surprises however. For instance it makes sense to differentiate innovaton which is driven by R&D departments from innovation which is driven by technology. This model offers the best match to our classification we found.

Assessing the Doblin model of innovation types gets this clearer. There are many good ideas anchored in this business innovation strategy model, albeit it appears to not be complete.

Doblin has a lot of very good approaches, like emphasizing alliances or brand building. However we think it is incomplete and neglects the importance of unmet customer needs or pure technical innovation.

Other approaches to categorize Innovation

A very interesting description of the sources of good ideas / innovation has been written by Steven Johnson. It shows many valuable sources of ideas and lists them, in the summary of the book, in a two-by-two over time. Johnson concludes that the fourth quadrant will be the most important source for ideas in our time.

The fourth quadrant means that most ideas will be brought up not by individuals, but networks and that they will origin without thinking about how to market them. For this reason there will be innovations we no not cover with www.chogo.me. Remember: this post is about business innovation strategies for businesses.

No, we do not forget disruptive or break-through innovation. Clayton Christensen has in fact written a series of very remarkable books.

In our experience many companies have difficulties with disruptive innovation. Targeting new markets or completely changing business models is often perceived as high risk. Certainly it also is risky to not be disruptive and be outperformed by new market players.

For this reason disruptive innovation is not mentioned explicitly in our business innovation strategy nomenclature, but it is associated to our innovation types. Market Readers almost never are disruptive as per definition – being disruptive means to do something different than the market. Technology Drivers and Need Seekers dare to be disruptive, but successful ones understand well that money can be earned with sustaining innovation too.

The Beginning: Innovation Sources by Peter Drucker

One of the first categorization of innovation types we embrace is the one Peter Drucker details in his book Innovation and Entrepreneurship.

When reflecting his remarks I found, that his seven sources of innovation fit quite well to our business innovation strategy grid. Peter Drucker emphasizes the needs of customers (he calls it process needs) and the market, but it gets quite clear that at least the sources Knowledge and the Unexpected encompass technology as well.

Was ist neu?

Nach der erstmaligen Publikation 2008 haben praktische Einflüsse und theoretische Erkenntnisse zu Verbesserungsansätzen geführt. Die D3 Methode für Innovation ist nun

• besser auf Kundennutzen ausgerichtet
• klarer auf Interdisziplinarität und Iterationen ausgelegt
• geeignet für weitere Bereiche wie z.B. Serviceentwicklung und den Einkauf

Die Leitgedanken der Methode sind nun klarer beschrieben.

Wozu dient die D3 Methode für Innovation?

Einige Branchen entwickeln sich heute rasant fort und sind zudem noch sehr komplex, besonders wenn sie das Internet nutzen. Viele der angebotenen Produkte und Services tragen dem noch nicht genügend Rechnung und müssten verbessert oder neu entwickelt werden.
Wir haben festgestellt, dass sich viele Probleme bei der Entwicklung von Produkten und Services Ihren Ursprung in wenigen, grundsätzlichen Fragen haben. Oft werden diese im Alltag vergessen oder unzureichend behandelt.
Das D3 Service- und Innovations-Framework steht für

1. messbare Leistungsvorteile in Ihrem Produkt- und Serviceinnovationsprozess
2. schnelleren Umsatz, verringerte Anlaufzeiten und höher Erfolgsraten – diese Verbesserungen treten schneller und günstiger ein als bei Alternativen
3. wirtschaftliche Vorteile die größer sind als unsere Honorare und die Kosten der Implementierung

Unsere Recherchen und Forschungen zu diesen Aufgabengebieten fließen ein und ermöglichen es, schneller und strukturierter zu arbeiten! Wir stellen sicher, dass wesentliche Fragen behandelt werden, ohne unser Vorgehen zu standardisieren.

Das D3 Service- und Innovations-Framework

Die D3 Methode für Innovation extrahiert aus vielen, sowohl praktischen als auch in der Management-Literatur beschriebenen, theoretischen Ansätzen, fünf wesentliche Punkte, und fügt diese zu einem Ganzen zusammen:

• Services: mehr oder weniger alle Produkte werden zu Dienstleistungen
• Kundennutzen: Kunden müssen einen Vorteil durch einen neuen Service haben. Sich auf den Umsatz zu konzentrieren reicht nicht mehr aus, um im Wettbewerb zu bestehen
• Interdisziplinäres und iteratives Vorgehen: neue Projektstrukturen müssen angewendet werden, um schnell und innovativ zu sein
• Klare Strukturen: Einige wesentliche Entscheidungen müssen zu Beginn eines Projektes bereits getroffen sein
• End-to-End Betrachtungen: Prozesse müssen vom Kunden ausgehend betrachtet werden und bei diesem auch wieder enden

Erfolgreiche Innovation muss kein Zufall bleiben!

Die bereits erläuterten Säulen Define, Discover und Deliver gruppieren Erfolgsfaktoren der Innovation und ordnen diese zeitlich ein. So können Aufgaben schnell eingegrenzt werden.

Eine pragmatische Definition des “roten Fadens” zum weiteren Vorgehen und der Quick Wins nehmen wir in D3 Define: Analyse und Strategie vor. Im Modul D3 Discover: Produktmanagement suchen wir zugleich kreativ und pragmatisch nach neuen Ansätzen für Produkte und Dienstleistungen und testen diese bei Bedarf mit Prototypen mit echten Kunden. D3 Deliver: Geschäftsprozesse und Umsetzung unterstützt die oft umfangreichen und komplexen Arbeitsschritte zur Einführung von Massenverarbeitungen in den operativen Betrieb.

Wie sehen mögliche Projekte aus?

Vier typische Projektformen habe sich herausgebildet: den Startpunkt unserer Arbeit bilden kurze aber prägnante Workshops oder intensive „Kick-Start“ Phasen. Daran schließen sich je nach Bedarf zielgerichtete Beratungsaufträge an, oder wir übernehmen die Verantwortung für die Entwicklung einzelner Produkte oder Services komplett.

Einige Faktoren beeinflussen die Ausprägung dieser Phasen.

Während einige Kunden daran interessiert sind, besser zu verstehen wie Innovationen am besten erreicht werden können, haben andere Kunden konkrete Entwicklungsaufgaben. Hier besprechen wir im Einzelfall welche Elemente unsere Frameworks behandelt werden sollten.

Der mögliche Zeitplan und die Umsatzerwartungen von neuen Produkten haben ebenfalls großen Einfluss. In manchen Fällen gilt es, sehr schnell zu handeln. Dann vermitteln wir Grundwissen „on the job“.

Die Größer der betrachteten Unternehmen verändert aber die D3 Methode für Innovation nicht grundsätzlich. Bei großen Unternehmen stehen meist Trendthemen wie schnelleres (agileres) und interdisziplinäres Vorgehen im Mittelpunkt. Die Erkenntnis dass das tiefe Verständnis von Kunden für grundlegende Innovationen notwendig ist, setzt sich hier erst langsam durch. Bei kleineren und mittleren Unternehmen oder Start-Ups rücken Themen wie Innovationsstrategie und geordnetes Vorgehen in den Vordergrund. Schnelle, unkomplizierte Prozesse sind hier verbreiteter -  jedoch fehlen oftmals eine klare Struktur sowie das Verständnis für Erfolgsfaktoren der Innovation.

Mahr dazu finden Sie uns hier.

Gary Cooper hat um die Jahrtausendwende mit seinen Büchern (u.a. Winning at New Products) den Gedanken von “Stage-Gates” die Innovationen auf dem Weg zur Marktreife passieren müssen, durchgesetzt. Nur Erfolg versprechende Projekte werden weiter bearbeitet und erhalten durch regelmäßig stattfindende Gremien die notwendige Legitimation.

Mangelnde Kundenorientierung ist seit Jahren ein Thema. Kohorten von Beratern, inklusive von mir, eine Vielzahl von Unternehmen und Marktforschern verdeutlicht, wie sehr Umsatz und Profit im Mittelpunkt stehen, und wie wenig gute Produkte und Services manchmal zählen. Dies liegt sicherlich nicht an mangelnden Ratschlägen. Nicht zuletzt Publikationen wie “Manage Customer-Centric Innovation Systematically” von Larry Selden and Ian C. MacMillan, Harvard Business Review geben Aufschluss darüber, wie man es besser machen kann.

Gerade die Gremien, die für den Stage-Gate Prozess erforderlich sind, und entscheiden, könnten ein Teil des Problems sein. Meistens wird durch Umfragen belegt wie kundenfreundlich eine Innovation ist. Leider wird oft übersehen, dass sich Kunden “breakthrough” Produkte oder Services vor dem Start nicht vorstellen können. Auch Fokusgruppen, Prototypen oder Lead User helfen nicht viel, wenn Führungsfiguren im Unternehmen fehlen, die notfalls das Gegenteil dessen machen, was Kunden empfehlen.

Solche Persönlichkleiten gibt es. Zum Beispiel bei Apple, Facebook oder Ford, wie Jeffrey Baumgartner in “Want breakthrough innovation? Then don’t listen to your customers” bei Innovation Tools sehr schön zeigt. Visionäre Kraft kann zu höchster Kundenorientierung führen – von Apple ist bekannt, dass Steve Jobs das wesentliche Stage-Gate ist.

Gremien treffen Entscheidungen halbherzig. Oftmals geht es in diesen Gremien vor allem um die Verteilung von knappen Ressourcen. Begünstigt durch unterschiedliche Interessen der Teilnehmer (aus nachvollziehbaren Gründen) bekommen die meisten Projekte Ressourcen zugeteilt.

Warum dies so sein könnte, haben Simester und Zhang in “Why Are Bad Products So Hard to Kill?”, MIT Sloan kürzlich beschrieben. Manager haben oft keinen Vorteil, wenn sie vor Problemen warnen. Boni gibt es nur, wenn eine Innovation ein Erfolg wird. Deshalb hält man möglichst lange seine Eisen im Feuer. Derjenige, der weniger Eisen in Arbeit hat, geht eines hohes Risiko ein. Deshalb sind diejenigen im Vorteil, die neue Produkte oder Services auch intern gut verkaufen können.

Lösungsmöglichkeiten für diese Probleme mit Stage-Gates gibt es viele. Eine ist, den Prozess als C-Level Manager zu überstimmen, wie Jeff Immelt, CEO von GE, das vor einigen Jahren bei der sehr erfolgreichen Ausrichtung des Konzerns auf Umweltthemen tat.

Eine andere Lösungsmöglichkeit ist es, interdisziplinäre Tiger Teams einzusetzten (Speedboats, Task Forces, …). Solche Teams können eingeführte Denkmuster in Frage stellen, und für frischen Wind sorgen. Und sie können aus mittelmäßigen Ideen noch Erfolge machen, wenn die richtigen Menschen mitarbeiten. Markt Hart von Pixar beschreibt dies in “From mediocre concepts to very successful launches” in PDMA Visions.

Auch solche Teams brauchen Lotsen, die Klippen erahnen und umschiffen. Lotsen wie die Berater von Cridon.

Jürgen Stäudtner referierte in dem Workshop 3 zu dem Thema “‘Voice of the customer’ als Innovationsmotor in der Prozessoptimierung” und erhielt regen Zuspruch zu seinen Thesen.  Er sprach darüber, was erfolgreiche Innovationen ausmacht und welche Rolle die Optimierung von Geschäftsprozessen dabei spielen kann. Darauf aufbauend hat er betont, wie wichtig es ist, den Kundennutzen dabei zu beachten, und welche Möglichkeiten dafür zur Verfügung hat.  Seinen Vortrag können Sie hier herunterladen.

Der Smart Service Award wurde diese Jahr das erste Mal vergeben. Überprüft durch das Frauenhofer IAO unter der Mitwirkung von Jürgen H. Stäudtner und dokumentiert in einem Testbericht wurden die Gewinner auf den Voice Days plus bekannt gegeben.

• In der Kategorie „VOICE“ gewann 1&1: VWP-CLC-Routing
• Die Kategorie „Web“ gewann EnBW: Elektronautenportal
• Die Kategorie „Mobile“ entschied die Deutsche Bahn: DB Navigator für sich , und
• in der Kategorie „POS-Terminal“ gewann die Deutsche Telekom: TechChat

Wir gratulieren den Gewinnern!

Die folgenden, neuen Methoden der Marktforschung sollten angewendet werden, wenn der Erfolg eines Produkts oder eines Services bereits während der Entwicklung abgeschätzt werden muss:

• Neue Nutzensegmente
• Nahbare Visionen
• Offene Fragen
• Beobachtung im Alltag
• Der Alltag der Entwicklung

Der Kundennutzen

Viele Produktmanager haben den Unterschied zwischen dem Nutzen und der Nutzung eines Produkts oder eines Services nicht verstanden.

Dies ist ein ganz wesentliches Element des modernen Produktmanagements. Wie bereits Clayton Christensen in seinen internationalen Beststellern zur disruptven Innovation darlegte, bemisst sich der Erfolg eines Produkts oder eines Service daran, was einem Kunden nützt. Dies ist meist wesentlich weniger als Funktionen angeboten oder Vorteile beschrieben werden. Vor allem ist es ein individuelles Attribut: was dem einen Kunden nutzt, kann dem anderen lästig sein.

Viele Kunden nutzen angebotene Funktionen nur, weil diese der Funktion des größten Kundennutzens am nächsten kommen. Von der Nutzung einer Funktion auf dessen Kundennutzen zu schließen ist deshalb gefährlich.

Ein Beispiel liefern die in Deutschland sehr beliebten Servicerufnummern oder Kontaktformulare. Häufig werden diese stark frequentiert, weil es die einzige Möglichkeit scheint ein Unternehmen überhaupt zu kontaktieren. Der Grund des Kontaktwunsches kann einfach und leicht erfüllbar sein, und dennoch werden viele Kunden gequält anstatt das Produkt oder den Service so zu verändern, dass der Kontaktwunsch nicht mehr entsteht.

Neue Nutzensegmente

Wenn man das Thema des Kundennutzens weiterdenkt fällt schnell auf, dass dadurch eine neue Form der Kundensegmentierung entsteht: Nutzensegmente. In der Tat gibt es führende Publikationen, die deutlich machen, dass es weitaus sinnvoll ist, Käufer nach dem Nutzen zu gruppieren, den diese von einem Produkt- oder einem Service haben, als nach demographischen Kriterien.

Dick Strout legt dies in seinem Buch “The 50-plus Market” für ältere Menschen sehr schön dar:

“Why the future is age neutral when it comes to marketing & branding strategies.”

Es ist nicht ausreichend ältere Menschen nach dem Alter zu beurteilen. Viel mehr geht es darum zu verstehen, welchen Nutzen diese aus einem Produkt- oder einem Service ziehen können. So entstehende Nutzensegmente können mit denen jüngerer Menschen identisch sein.

Nahbare Visionen

Viele Umfragen oder Panels quälen Teilnehmer mit Fragen wie “Würden sie den neuen Service … nutzen?” oder “Würden Sie unser Produkt … kaufen?”. Diese Fragen mögen in klassischen Branchen hilfreich sein – bei komplexen Fragestellungen sind sie hinderlich, denn die wenigsten Kunden können sich gut vorstellen, wie sich eine spätere Nutzung gestaltet.

In vielen Fällen sind einzig Aussagen von tatsächlichen Nutzern belastbar, die in “Lead User Groups” oder in Laboren neue Produkte oder Services testen. Dies erfordert einigen Aufwand: das neue Produkt oder der Service muss als Prototyp vorhanden sein, die Nutzung selbst muss natürlich anmuten, die Probanten dürfen noch nicht an das Testen gewöhnt sein aber müssen dennoch in ausreichender Menge an diesen Tests teilnehmen.

Zunehmend wird dies über “Ferntests” am eigenen Rechner vereinfacht. Testpersonen können dann ein Produkt oder einen Service in der Ihnen vertrauten Umgebung dann nutzen, wann es Ihnen wichtig ist. “Neuro Marketing”, zum Beispiel beschrieben von Martin Lindstrom in Buyology ermöglicht es, direkt zu messen, was Testpersonen fühlen. Diese Disziplin der Marktforschung wird bislang selten eingesetzt, weil sie sehr teuer ist.

Offene Fragen

Geschlossene Fragen sind wahrscheinlich das Lieblingsinstrument vieler Vermarkter oder Produktentwickler. Eine einfache Frage mit beispielsweise fünf möglichen Antworten gibt Aufschluss über brennende Probleme. Eine geschlossene Frage ist schnell gestellt, und noch schneller ausgewertet.

Genauso schnell allerdings können geschlossene Fragen Makulatur sein.

Offene Fragen hingegen bringen zunächst Probleme mit sich:

• man benötigt eine größere Testgruppe, da viel weniger Teilnehmer offene Fragen beantworten als geschlossene Fragen
• die Auswertung erfordert Arbeit. Man muss die Antworten lesen

Die Chance etwas über die Wünsche und Meinungen unserer Teilnehmer zu erfahren erhöht sich allerdings deutlich.

Beobachtung im Alltag

Die aufwendigsten Methode ist es sicherlich, Kunden im Alltag zu beobachten. Vor Ort beim POS (Point of Sales), bei der Arbeit oder zu Hause können wir Menschen so erleben, wie sie wirklich sind. Wir erfahren viel mehr über deren Meinungen oder Denkmuster als wir uns zunächst vorstellen können. Gespräche zwischen Produktentwickler und Testperson finden in lockerer Atmosphäre ohne Kamera statt.

Dies ist die aufwendigste Methode den Nutzen eines Produkts- oder eines Service für Kunden zu beurteilen. Es ist aber auch eine der besten Methoden.

Der Alltag der Entwicklung

Wendet man die obigen Methoden an, dann lernt man viel über heutige oder künftige Kunden.

Damit diese Wissen während der eigentlichen Arbeit nicht verloren geht ist es wichtig, dieses Wissen bewusst zu nutzen.

Beispielsweise sind viele Produktentwickler im Internet oder der Telekommunikation männlich während Kunden mehrheitlich Kundeninnen sind. In solchen Fällen empiehlt es sich entweder die obigen Methoden mehr als einmal einzusetzten um eigene Positionen reflektieren zu können, oder “Personas” zu verwenden. Dieses Werkzeug wurde zuerst von Alan Cooper in “The inmates are runnng the asylum” definiert. Mögliche Nutzer werden präzise beschrieben um jeden Geschäftsprozess und jede Nutzung möglichst genau so abzubilden, wie diese Nutzer dies tun würden.

Apple ist seit gestern der zweitwertvollste Konzern Amerikas und nur übertroffen von Exxon Mobile. Vor Microsoft und mit weitem Abstand vor Google (siehe BNet). Apple ist auch weitaus profitabler als Google, wie digital trends zeigt. Für mich ist diese Meldung durchaus überraschend, da sie die Bedeutung der technischen Diskussion in den letzten Monaten relativiert.

Google ist heute weit weniger bedeutsam als man meinen könnte (nytimes). Es vergeht kaum ein Monat, in dem Google nicht eine weitere Sensation, ein weiteres Produkt verkünden würde. Diesen Meldungen zum Trotz generiert Google den weitaus größten Teil seines Umsatzes mit der bekannten Suche. Apple hingegen hat in den letzten Jahren sein Produktangebot weniger aggressiv ausgeweitet (hbr-blog). iPod, iTunes, AppleStore und das iPhone mit dem AppStore sind allerdings Produkte, die Industrien verändert haben. Man kann davon ausgehen, dass das iPad ähnliches erreichen wird.

Woran liegt das?

Viele Bücher wurden über Apple und Steve Jobs geschrieben. Kontrolle, Verschwiegenheit, und großes Verständnis der Kunden werden als Hauptfaktoren des Erfolgs genannt. Für mich ist ein weiterer Faktor mittlerweile mindestens so bedeutend geworden: die Konzentration auf das Wesentliche. Apple erreicht dies durch:

• “Steve it”: Steve Jobs kürzt die Entwicklung neuer Produkte und Services mutig und radikal. Es gibt keine Docking-Stationen für Apple Laptops, die ersten iPhones hatten keine Cut-and-Paste Funktionen. Apple bietet im Wesentlichen drei verschiedene Laptops an – wieviele hat Dell?
• Risiko:  Apple hat ein anderes Risikoverständnis als viele Unternehmen. In Zeiten großer Veränderungen bedeutet es oft weniger Risiko sich zu verändern, als behutsam vorzugehen.
• Klare Linie: Apples neue Produkte und Services passen zu den alten und zeigen dennoch in die Zukunft – es gibt keinen Erklärungsbedarf.

Die meisten Firmen versuchen dies durch Portfoliomanagement zu erreichen. Im Rahmen der Produktentwicklung ist ein wesentliches Element der von Robert Cooper entwickelte Stage-Gate Prozess, der durch eine stufenweise Bereinigung des Produkt- und Serviceportfolios die erfolgversprechendsten Entwicklungen priorisieren soll Diese Entscheidungen werden meist von Gremien getroffen. Möglicherweise sind Gremien (und Google?) weniger mutig als Steve Jobs.

Siehe auch unsere Artikel:

• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen und
• Das Dilemma der Innovation am Beispiel der Telekommunikation

Das Management von Produkt- oder Serviceportfolios führt im deutschsprachigen Raum ein relativ stiefmütterliches Dasein. Portfoliomanagement ist zwar ein oft gebrauchter Terminus, doch scheint dieser sich meist auf technische Projekte zu beziehen. 

Produkte und Services, die dem Kunden nur eingeschränkt nützen und kein großes Zukunftspotential mit sich bringen sollten überprüft und eingespart werden. Im Gegenzug müssen neue Produkte und Services kontinuierlich ergänzt werden. In Krisenzeiten sollte man die Projekte verfolgen, die mit beschränktem Aufwand ein möglichst großes Potential adressieren.

Die Bedrohungen und die Chancen der Krise können effizienter gemeistert werden, wenn man sich an den Marktverhältnissen ausrichtet, und nicht nur an der technischen und informationstechnischen Leistung.Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt  nicht der Gewinn, sondern die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Mutig sein und kürzen

Heute werden Produktportfolios oftmals sehr global betrachtet und vor allem monetär optimiert. Dadurch werden typischerweise viele Ressourcen der gesamten Organisation gebunden.

Gerade jetzt sollte man eher das Ergebnis optimieren, nicht den kurzfristigen Gewinn. Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt  die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Jetzt sollte man den Mut aufbringen, Produkte und Services, die, nur einen kleinen Ertrag erwirtschaften oder die als wenig zukunftsfähig gelten können, einzustellen, oder deren Weiterentwicklung einzustellen.

Dies verringert den Umsatz, aber es gilt Ressourcen dort zu gewinnen, wo sie wenig Beitrag leisten.

Genau hinsehen und sparen

In Krisenzeiten ist harte Arbeit gefragt.  Es sollte schnell aber gründlich recherchiert werden, welche Funktionen unterstützt werden, aber von den Kunden nicht wertgeschätzt, nicht oder nur selten genutzt werden.

Unterschiedliche Ausprägungen, Tarife, Formen, Farben könnten angeboten werden, die einen unterproportionalen Beitrag leisten.

Es kann bereits eine positive Wirkung entfalten, wenn Teile eine Produkts oder eines Services storniert werden.

Chancen erkennen und ergreifen

Freigesetzte Ressourcen sollten wieder in die Entwicklung des Unternehmens investiert werden. Allerdings sollten die Projekte, die gute Chancen mit überschaubarem Aufwand versprechen, bevorzugt werden.

Die Entscheidung in ein neues Produkt oder einen neuen Service zu investieren muss jedoch sorgsam getroffen werden. Die Entscheidung sollte mit einem klar definierten Kriterienkatalog vorbereitet werden, der vor allem den gegenwärtigen Markt und den existierenden Wettbewerb betrachtet.

Erfolgreiche Innovatoren haben ständig neue Ideen, beschränken sich aber schnell (PDMA). Höhere Abschlussquoten ergeben sich aus dem konzentrierten Arbeiten an den gewählten Projekten.

Es ist von der Gesundheit eines Unternehmens abhängig, welche Risiken eingegangen werden können. Aber auch wenn es um die Gesundheit nicht gut bestellt ist, muss man an morgen denken – die Konkurrenz wird es tun.

Siehe auch unsere Artikel:

• Das richtige Messen von Informationen,
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen und
• Das Dilemma der Innovation am Beispiel der Telekommunikation



Viele Firmen sind unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Der Umsatz der betrachteten Firmen mit neuen Produkten oder Services ist in den letzten Jahren gesunken.

Der Erfolg von Innovationen muss gemessen werden. Kritisch ist jedoch die Auswahl der Messgrößen. 

Nach der Studie „Measuring Innovation – The Need for Action“ der Boston Consulting Group von April 2009 sind viele Firmen unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Gleiches wird in der CPass Studie deutlich, die kürzlich von PDMA veröffentlicht wurde. In dieser wird dargestellt, dass die Erfolgsrate neu eingeführter Produkte in den letzten Jahren zurückgegangen ist. Während in 1990 noch 32,6% des gesamten Umsatzes der befragten Firmen mit neuen Produkten erzielt wurde, ist dieser Prozentsatz in den letzten Jahren stark gefallen (der aktuellste veröffentlichte Werte aus dem Jahr 2003 beträgt 28%).

Die Boston Consulting Group hat außerdem nach sinnvollen Kriterien zum Messen von Innovationen gefragt. Dabei wurden von über 70% der Befragten Folgende genannt:

• Profitabilität
• Kundenzufriedenheit
• Inkrementeller Umsatz

Es ist keine Überraschung, dass die Befragten Innovationen so messen, wie sie gesamte Unternehmen steuern. Die Studie erweitert diese Aussage noch um einige Kennwerte des klassischen Projektmanagements, wie zum Beispiel die Verteilung der finanziellen Mittel oder der Ressourcen über die Projekte hinweg sowie die Dauer und den Erfolg einzelner Projekte.

Allerdings messen die wenigsten Firmen den Erfolg Ihrer Innovationen, wobei deren Anzahl begründet durch das derzeitig vorherrschende Kostenbewusstsein ansteigt. Wir halten es für erforderlich den Fortschritt von Innovationen zu messen. Es zeigt sich immer wieder, dass Projekte abgebrochen werden müssen. Dies sollte möglichst früh erkannt werden um ggf. noch helfend eingreifen zu können.

Wesentlich ist dabei allerdings die Auswahl der Messgrößen. Wirklich innovative Projekte, die zum Ziel haben, disruptive Innovationen zu erreichen, können nicht nach den gleichen Kriterien gemessen werden, wie Fortentwicklungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen (oftmals werden diese auch als „sustaining innovation“ bezeichnet). Wer sich damit beschäftigt zu verstehen, wie erfolgreiche Innovationen zustande kommen, wird dies sofort einsehen.

Wie wir in früheren Beiträgen bereits beschrieben haben, gibt es mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien. Je nach Autor werden diese leicht unterschiedlich dargestellt. Allen gemein ist aber, dass der Erfolg der Projekte zeitlich schwer zu determinieren ist. Umso wichtiger ist es, bei Start eines Innovationsprojekts realistische Erfolgskriterien aufzuzeigen. Diese können beispielsweise sein:

• Der Nutzen für Kunden (gemäß Clayton)
• Die Attraktivität für neue Zielgruppen
• Die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz (Diffusions of Innovation)
• Und viele mehr

Kurz: die richtigen Messgrößen leiten sich aus der Innovationsstrategie ab.

Es gibt hinreichend Indikationen dafür, dass die momentane Krise überwunden werden wird. Wir wollen uns nicht zu den Propheten gesellen, die schon genau wissen, wohin die Reise geht. Wir halten es mit dem Arvato-Vorstandschef Rolf Buch, der dem Handelsblatt Anfang des Jahres sagt: “An den Kostenstrukturen [...] zu arbeiten reicht nicht aus. Es geht darum, neue Geschäfte zu entwickeln und Kunden zu gewinnen.”

“Cutting research costs across the board in a recession isn’t smart”schreiben Christie W. Barrett, Christopher S. Musso, and Asutosh Padhi in einem Artikel im McKinsey Quaterly. Auch Booz & Company analysierte in einem  Recession Response Survey und empfiehlt sinngemäß, Kosten dort einzusparen, wo der Kunde es nicht merkt, die künftigen Strukturen der Industrie zu verstehen und intelligente Risiken einzugehen.

Effiziente Innovation ist auch nach unserer Meinung das Gebot der Stunde. Die ist allerdings leichter gesagt als getan. Drei Ansatzpunkte, die zeigen wie man im Arbeitsprozess bereits effizienter werden kann zeigen wir im Folgenden auf:

• Ideen sind nicht alles: man muss mit ihnen umgehen können
• Nicht zu früh zufrieden sein: Innovation ist harte Arbeit
• Konzentration auf das Wesentliche

Wir stellen fest, dass immer mehr unserer Erfahrungen auch von anderen Innovatoren geteilt werden.

Man muss mit Ideen umgehen können

Ideen sind nicht das Ende sondern der Anfang der Innovation. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf Ideen zu generieren. Sei es durch Mitarbeiterbefragungen, Open Innovation, Brainstorming und andere Werkzeuge. Die eigentlichen Fragen beginnen danach.

Bill Shockley, Shockley Consulting LLC, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“[...] Idea management was to have been a solution to that problem, but after six or seven years of working in that field, I have to say that idea management has proven very worthwhile for cost savings and continuous improvement, but not for innovation. Yes, there are some exceptions, but idea management has not penetrated nearly to the extent expected, and, gasp, I don’t think it will. [...]”

Innovation ist harte Arbeit

Beschäftigt man sich mit einer Idee oder mit einem Projekt wird man immer dazulernen. Je länger man sich mit einem Thema beschäftigt, desto umfangreicher ist das Wissen. Die Kunst der erfolgreichen Innovation ist es, sich die richtige Position zu erarbeiten. Meistens ist das beste Ergebnis nicht das erste – oftmals aber auch nicht das letzte Produkt.

David Silverstein, Breakthrough Marketing Group, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“The most important lesson I’ve learned over the past year is really the reinforcement of a lesson I’ve learned over and over again. Real innovation comes from one and only one thing: hard work. There are many concepts, tools and methods that we can use to facilitate the process of innovation, but at the end of the day it comes from smart, curious people doing their homework, looking for problems, and studying the world in search of solutions. Real innovation requires that we fill our heads with lots and lots of information on many, many subjects. It requires voracious reading, never-ending questions and intense research. The more information we take in, the higher the probability that our subconscious brains will make the imaginative, non-intuitive connections between the information to develop an innovative solution. Without this investment, the rest of our investment in innovation will be in vain.”

Paul Sloane, Destination Innovation, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“Innovation does not happen for free. If you want innovation in your organization then you have to plan for it and pay for it. The innovative leader needs to set goals and targets for the areas where innovation is needed.  [...] It is not enough to ask your people to be innovative. You have to give them clear goals and direction as to what innovation looks like and where it is needed.”

Konzentration auf das Wesentliche

Der berühmte Produkt-”Funnel” ist oft zu umfangreich. Es ist nicht sinnvoll auf zu vielen Baustellen gleichzeitig aktiv zu sein, oder ein Produkt so flexibel und komplett wie möglich zu gestalten. So wird man leicht vom eigentlichen Ziel abgelenkt: die Erwartungen des Kunden zu übertreffen, bevor dies ein Anderer macht.

Außerdem sollte man sich immer wieder fragen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist, indem man zum Beispiel neue Produkte frühzeitig testet. Mit diesen zunächst aufwendigen Maßnahmen werden Kosten tatsächlich reduziert, indem nicht notwendige Innovationen vermieden werden.

John Varney, Centre for Management Creativity (UK), in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“After years of experience, it has been startling to discover that there is so much beyond brainstorming and the clustering of ideas by association, which I have seen different consultants do with varying degrees of success. Success might here be measured in terms of engaging people, gathering a rich variety of ideas and making use of diversity, achieving innovative outcomes, developing team capacity and so on.

Way out beyond any of this is shifting perceptions and changing the way people think, toward a more integrated and holistic grasp of the system in which the opportunity is embedded. Being able to combine all of the diversity into a narrative composition and then to use the structure behind that composition as a tool for generating an overall understanding moves people from being within the challenge to being able to act upon it. “