Follower folgen jemandem. Folgt man jemanden, so hat man die Wahl schnell zu folgen, und sich so ebenfalls zu verlaufen, wenn sich der Verfolgte verläuft, oder langsam zu folgen. Ist man langsam genug, so erkennt man den richtigen Weg besser, es sei denn man ist so langsam, dass die Spur verweht wird.

Das heißt Follower zu sein ist nur erfolgversprechend, wenn man ständig aufpasst, dass die Spur noch erkennbar ist, respektive die Chance nicht vertan ist. Das ist so anstrengend, das man sich fragen darf, ob sich das lohnt.

Es ist jedenfalls keine Strategie, die erfolgreiche Innovatoren einsetzten. Diese differenzieren sich nach Ihrem Bemühen für Kundennutzen, einen attraktive Marktposition oder technologische Führerschaft. Wozu man gehört, kann man mit unserem Innovation Profiler testen.

Möglicherweise haben diese Firmen etwas verwechselt. Sicher, den Begriff Follower kennt man. Zum einen von Twitter, wo es besser ist, wenn man viel Follower hat. Man kennt es aber auch vom technology adoption lifecycle, der in den fünfziger Jahren des letztem Jahrhunderts definiert wurde. Auch die Erkenntnisse von Everett Rogers und sein Werk Diffusions of Innovations, das ich bereits diskutiert habe, nehmen sich dieses Themas an. Nicht zuletzt müssen wir die Verfeinerung von Moore, der sich in  Crossing the Chasm dieses Themas annimmt, erwähnen.

Hier ist die Rede von Early Adopters, Fastest Follower oder Leader Followers. Alle diese Bücher haben aber eines gemein: es geht um die Kunden, um Nutzer. Es geht hier nicht um Firmen. Beschrieben wird, dass die große Mehrheit von uns ein Produkt oder einen Service erst dann animmt, wenn bestimmte Kriterien erfüllt sind. Dadurch unterschiedet sich die Mehrheit der Nutzer von den early adopters, den technology enthusiats oder den Innovatoren.

Unsere Workshops sind für alle Unternehmen konzipiert die nicht lange darüber nachdenken möchten, wie Sie Innovation betreiben sollten, sondern praktische Erfahrungen schätzen.

So können Sie wesentliche Fragen schnell klären und kostenintensive Fehler vermeiden.

Wie sind diese Business-Innovationsstrategie-Workshops aufgebaut?

Die Workshops bestehen aus zwei Teilen: einerseits helfen wir Ihre Business-Innovationsstrategie zu erkennen und einzuordnen, und andererseits eröffnen wir gemeinsam neue und innovative Wege.

Workshop 1: Iteriere

Drei Innovationsstrategien versprechen die beste finanzielle Leistung.
Im ersten Workshop finden Sie heraus, welche Innovationsstrategie für Sie die Beste ist, und wie Sie dieser Strategie näher kommen. Wir zeigen Ihnen auf, welche Innovationsstrategien finanziell besonders lohnend sind. Gemeinsam mit Ihnen diskutieren wir dann, welche Aktivitäten Sie bereits durchführen und zu welcher Innovationsstrategie dies passt.

Workshop 2: Definiere

Erfolgreiche Innovationsstrategien konzentrieren sich auf wesentliche Aktivitäten.
In diesem Workshop erarbeiten Sie, welche Innovationsaktivitäten Sie einführen, näher untersuchen, verbessern oder reduzieren wollen! Dazu wiederholen wir zunächst das Gesamtbild Ihrer Innovationsaktivitäten, bevor Ihnen darauf aufbauend zeigen, welche Aktivitäten für eine solche Strategie wichtig sind.

Die Workshops können auch getrennt gebucht werden.

Bei Fragen erreichen Sie uns hier.

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Economically successful Innovation Styles

I decided to adopt the business innovation strategy nomenclature which Booz & Company defined in their well known Innovation 1000 survey. This classification provides only three innovation types, which makes it easier to understand the complicated matter.

According to Booz & Company this business innovation strategies show the best financial performance of large companies. The yearly survey is not restricted to the United States but it helps to remember that most winners are American corporations. Also each company only has one innovation type, although only large corporations were interviewed.

We differentiate

• Market Readers excel in the ongoing assessment of market potential. They know exactly what competitors offer and which innovations arise in order to capitalize on proven market trends.
• Need Seekers are best in understanding consumer and customers (insight and analytics). They actively and directly engage with current and potential customers, and they are also quite good in assessing market potentials.
• Technology Drivers have a detailed view of emerging technologies and trends and also understand product life cycles quite well. They drive technology forward and are driven by technology. Good technology drivers meet unmet needs of existing customers.

This means it is probably wrong to say that customer always matter most. Market Readers care more about their competition than about their customers, and they succeed.

It is quite difficult to understand in detail what our innovation styles require to be successful. This has been one reason to build the innovation profiler www.chogo.me. However there are other approaches:

More detailed Categories of Innovation Types

A couple of more detailed categories have been defined in recent years. I want to mention the OVO and Agility Innovation Collaborative Innovation Reference which describes nine innovation types nicely so far:

We compared the parameters that characterize the different innovation types with our innovation profiler analysis model and found nice matches. Even for me there are some surprises however. For instance it makes sense to differentiate innovaton which is driven by R&D departments from innovation which is driven by technology. This model offers the best match to our classification we found.

Assessing the Doblin model of innovation types gets this clearer. There are many good ideas anchored in this business innovation strategy model, albeit it appears to not be complete.

Doblin has a lot of very good approaches, like emphasizing alliances or brand building. However we think it is incomplete and neglects the importance of unmet customer needs or pure technical innovation.

Other approaches to categorize Innovation

A very interesting description of the sources of good ideas / innovation has been written by Steven Johnson. It shows many valuable sources of ideas and lists them, in the summary of the book, in a two-by-two over time. Johnson concludes that the fourth quadrant will be the most important source for ideas in our time.

The fourth quadrant means that most ideas will be brought up not by individuals, but networks and that they will origin without thinking about how to market them. For this reason there will be innovations we no not cover with www.chogo.me. Remember: this post is about business innovation strategies for businesses.

No, we do not forget disruptive or break-through innovation. Clayton Christensen has in fact written a series of very remarkable books.

In our experience many companies have difficulties with disruptive innovation. Targeting new markets or completely changing business models is often perceived as high risk. Certainly it also is risky to not be disruptive and be outperformed by new market players.

For this reason disruptive innovation is not mentioned explicitly in our business innovation strategy nomenclature, but it is associated to our innovation types. Market Readers almost never are disruptive as per definition – being disruptive means to do something different than the market. Technology Drivers and Need Seekers dare to be disruptive, but successful ones understand well that money can be earned with sustaining innovation too.

The Beginning: Innovation Sources by Peter Drucker

One of the first categorization of innovation types we embrace is the one Peter Drucker details in his book Innovation and Entrepreneurship.

When reflecting his remarks I found, that his seven sources of innovation fit quite well to our business innovation strategy grid. Peter Drucker emphasizes the needs of customers (he calls it process needs) and the market, but it gets quite clear that at least the sources Knowledge and the Unexpected encompass technology as well.

We are an agency and consultancy for the management and the development of products and services mainly by telecommunications and the internet. And today we launch chogo.me, an internet service which helps users to better understand their strengths and weaknesses concerning innovation, or better said, to validate their requirements in a quickly changing world.

Only five minutes are required for a free, short and precise questionnaire, the visualization of the score and the presentation of appropriate improvement recommendations. The methodology is based on the condensed knowledge of several innovation masterminds and break-through studies. chogo.me derives 35 variables which assess the ability of an enterprise to innovate. These variables are condensed to six pairs of questions. The answers on these questions are normalized across the whole data set and run through an analytics engine. After the first pass of analytics, chogo.me applies a specific weight to each data point.

Three scores for each of the best innovation profiles are the result: users can see in a clear and easy graphical representation whether they fit the characteristics of Market Readers, Need Seekers or Technology Drivers. chogo.me gives users up to three understandable directions for improvements based on the score if this seems appropriate. Privacy concerns are respected thought the whole processes – no one will hear from a users score expect this is wanted.

In the next years the ability to innovate will determine the fate of many companies all over the world in the next years. Researchers agree on the increasing thread for companies to vanish from the market if they cannot develop appropriate products and services the right time. How to innovate and where to spend the effort is not easy to determine, since multiple successful innovation strategies have been identified which significantly can defer from each other.

There are some innovation profilers already available, but chogo.me is the first one, that tries to make this complex matter easy to understand. Users have a direct advantage of using this online service.

Die Rolle des Kunden bei Breakthrough-Innovationen wird momentan ausführlich diskutiert. Einerseits gibt es Strömungen, die auf die Möglichkeiten der Open Innovation verweisen und keinen Bedarf für tiefergehende Analysen sehen da Kunden am besten wissen, was nötig ist. Andererseits gibt es Verfechter der These, dass zu starke Orientierung am Kunden schädlich ist, weil diese nicht genügend abstrahieren. Martin Skibsted beschreibt im Artikel User-Led Innovation Can’t Create Breakthroughs; Just Ask Apple and Ikea, dass Kundenorientierung nicht zu Breakthrough Innovationen führt. Er führt beispielsweise an, dass die Nachfrage nach völlig neuen Produkten oder Services nicht prognostiziert werden kann, dass zu starke Kundenorientierung Kreativität behindert und zu Gleichheit führt.

Ich möchte drei wesentliche Aspekte beleuchten, die klar getrennt werden sollten:

Der Kundennutzen

Mittlerweile gibt es dutzende Wettbewerbe, die Ideen prämieren, eine Menge Umfragen, und “Feedback” Knöpfe. Lustig finde ich eine Internetseite, die ich kürzlich entdeckte. Auf ThereIFixedIt.com zeigen Menschen kreative Problemlösungen:

Ich finde, dass diese Seite gut illustriert, was Portigal meint, wenn er auf der Lift Conference 2011 sagt, dass Kunden nicht gut über Lösungen sprechen können. Für Kunden zu entwickeln heißt heute von dem abstrahieren zu können, was wir oder Kunden als Problem sehen, von dem abweichen zu können, was als Lösung zunächst auf der Hand liegen mag und mit Mehrdeutigkeit leben zu können.

Kunden sprechen über Probleme oder Lösungen, aber sie meinen Ihren Bedarf. Wir müssen übersetzten – wir müssen den Kundennutzen finden und optimieren.

Verständnis für Kunden

Diskussionswürdig ist Martin Skibsted (s.o.) These, dass das Verständnis für Kunden nicht entscheidend für Innovationen ist. Hierfür wird er u.a. von David Weissburg stark kritisiert, und dieser Kritik schließe ich mich an. Es gibt mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien, und bei einigen von diesen ist gerade das Verständnis für Kunden entscheidend für den Erfolg. Apple, Ikea und Steven Spielberg kenn Ihre Kunden. Es kommt darauf an, den Kunden zu verstehen, aber sich nicht von ihm beeinflussen zu lassen.

Anca Cristina Micu, KiM Dedeker, Ian Lewis und Robert Moran beschreiben in dem Artikel The Shape of Marketing Research in 2021 welche Möglichkeiten wir durch neue Technologien haben werden, Menschen besser zu verstehen. Die damit verbundene Analyse ist aufwendig, aber notwendig.

Wir werden viel besser als heute verstehen, was Menschen hilft, oder wann sie kaufen. Wann sich Menschen zum Kauf entscheiden, wen sie vorher gesprochen haben oder was sie gelesen haben wird wichtiger.

Breakthrough oder Inkrementell?

Ob eine Innovation etwas völlig Neues schafft, oder Bestehendes verbessert hängt davon ab, ob sie einen neuen Markt schafft, oder wesentlich günstiger als bisherige Lösungen ist und dadurch neue Kunden anzieht. Optimierter Kundennutzen und das Verständnis des Kunden sind nicht alles, sondern Innovationen müssen auch in die Tat umgesetzt werden.

Eine Breakthrough-Innovation ist oft willkommen, denn in unserer schnelllebige Zeit läuft man ständig in Gefahr vom Wettbewerb überholt zu werden. Das Problem von Breakthrough Innovation ist jedoch, dass sie bestehende Geschäftsmodelle angreifen und dadurch Umsatz gefährden. Deshalb werden sie nicht verfolgt, oder als riskant verworfen – auch wenn Kunden Neues wünschen.

Hier hilft der Blick auf Kunden um herauszufinden, wie wahrscheinlich ein bestehendes Geschäftsmodell bedroht ist, und wie ernsthaft nach Neuem gesucht werden sollte.

Vielen Dank an Ralph Ohr, der in dem Artikel Customer’s Role in Breakthrough Innovation? auf einige andere Artikel und Diskussionen verweist.

Es gibt hinreichend Indikationen dafür, dass die momentane Krise überwunden werden wird. Wir wollen uns nicht zu den Propheten gesellen, die schon genau wissen, wohin die Reise geht. Wir halten es mit dem Arvato-Vorstandschef Rolf Buch, der dem Handelsblatt Anfang des Jahres sagt: “An den Kostenstrukturen [...] zu arbeiten reicht nicht aus. Es geht darum, neue Geschäfte zu entwickeln und Kunden zu gewinnen.”

“Cutting research costs across the board in a recession isn’t smart”schreiben Christie W. Barrett, Christopher S. Musso, and Asutosh Padhi in einem Artikel im McKinsey Quaterly. Auch Booz & Company analysierte in einem  Recession Response Survey und empfiehlt sinngemäß, Kosten dort einzusparen, wo der Kunde es nicht merkt, die künftigen Strukturen der Industrie zu verstehen und intelligente Risiken einzugehen.

Effiziente Innovation ist auch nach unserer Meinung das Gebot der Stunde. Die ist allerdings leichter gesagt als getan. Drei Ansatzpunkte, die zeigen wie man im Arbeitsprozess bereits effizienter werden kann zeigen wir im Folgenden auf:

• Ideen sind nicht alles: man muss mit ihnen umgehen können
• Nicht zu früh zufrieden sein: Innovation ist harte Arbeit
• Konzentration auf das Wesentliche

Wir stellen fest, dass immer mehr unserer Erfahrungen auch von anderen Innovatoren geteilt werden.

Man muss mit Ideen umgehen können

Ideen sind nicht das Ende sondern der Anfang der Innovation. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf Ideen zu generieren. Sei es durch Mitarbeiterbefragungen, Open Innovation, Brainstorming und andere Werkzeuge. Die eigentlichen Fragen beginnen danach.

Bill Shockley, Shockley Consulting LLC, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“[...] Idea management was to have been a solution to that problem, but after six or seven years of working in that field, I have to say that idea management has proven very worthwhile for cost savings and continuous improvement, but not for innovation. Yes, there are some exceptions, but idea management has not penetrated nearly to the extent expected, and, gasp, I don’t think it will. [...]”

Innovation ist harte Arbeit

Beschäftigt man sich mit einer Idee oder mit einem Projekt wird man immer dazulernen. Je länger man sich mit einem Thema beschäftigt, desto umfangreicher ist das Wissen. Die Kunst der erfolgreichen Innovation ist es, sich die richtige Position zu erarbeiten. Meistens ist das beste Ergebnis nicht das erste – oftmals aber auch nicht das letzte Produkt.

David Silverstein, Breakthrough Marketing Group, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“The most important lesson I’ve learned over the past year is really the reinforcement of a lesson I’ve learned over and over again. Real innovation comes from one and only one thing: hard work. There are many concepts, tools and methods that we can use to facilitate the process of innovation, but at the end of the day it comes from smart, curious people doing their homework, looking for problems, and studying the world in search of solutions. Real innovation requires that we fill our heads with lots and lots of information on many, many subjects. It requires voracious reading, never-ending questions and intense research. The more information we take in, the higher the probability that our subconscious brains will make the imaginative, non-intuitive connections between the information to develop an innovative solution. Without this investment, the rest of our investment in innovation will be in vain.”

Paul Sloane, Destination Innovation, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“Innovation does not happen for free. If you want innovation in your organization then you have to plan for it and pay for it. The innovative leader needs to set goals and targets for the areas where innovation is needed.  [...] It is not enough to ask your people to be innovative. You have to give them clear goals and direction as to what innovation looks like and where it is needed.”

Konzentration auf das Wesentliche

Der berühmte Produkt-”Funnel” ist oft zu umfangreich. Es ist nicht sinnvoll auf zu vielen Baustellen gleichzeitig aktiv zu sein, oder ein Produkt so flexibel und komplett wie möglich zu gestalten. So wird man leicht vom eigentlichen Ziel abgelenkt: die Erwartungen des Kunden zu übertreffen, bevor dies ein Anderer macht.

Außerdem sollte man sich immer wieder fragen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist, indem man zum Beispiel neue Produkte frühzeitig testet. Mit diesen zunächst aufwendigen Maßnahmen werden Kosten tatsächlich reduziert, indem nicht notwendige Innovationen vermieden werden.

John Varney, Centre for Management Creativity (UK), in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“After years of experience, it has been startling to discover that there is so much beyond brainstorming and the clustering of ideas by association, which I have seen different consultants do with varying degrees of success. Success might here be measured in terms of engaging people, gathering a rich variety of ideas and making use of diversity, achieving innovative outcomes, developing team capacity and so on.

Way out beyond any of this is shifting perceptions and changing the way people think, toward a more integrated and holistic grasp of the system in which the opportunity is embedded. Being able to combine all of the diversity into a narrative composition and then to use the structure behind that composition as a tool for generating an overall understanding moves people from being within the challenge to being able to act upon it. “

Siehe unsere neue Version hier.

Das D3 Innovationsmanagement Framework besteht aus drei wesentlichen Modulen:

Eine Pragmatische Definition des “roten Fadens” zum weiteren Vorgehen und der
Quick Wins nehmen wir in D3 Define: Analyse und Strategie vor. Im Modul D3 Discover: Produktmanagement suchen wir zugleich kreativ und pragmatisch nach neuen Ansätzen für Produkte und Dienstleistungen und testen diese bei Bedarf mit Prototypen mit echten Kunden. D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung unterstützt die oft umfangreichen und komplexen Arbeitsschritte zur Einführung von Massenverarbeitungen in den operativen Betrieb.

D3 Define – Analyse und Strategie

Bevor die zentrale Phase des Innovationsmanagement mit der Konzeption und der Erprobung neuer Produkte und Dienstleistungen startet empfehlen wir eine Bestandsaufnahme.

Diese Analyse gliedern wir vier Teilbereiche – “Four E”:

Diese vier Bereiche ermöglichen uns, ein Bild Ihrer Kunden, der Effizienz des Kundenkontakts, des Erfolgs Ihrer Geschäftsmodelle und der Eigenschaften Ihrer unternehmerischen Strategie zu zeichnen. Dies sind u.E. erforderliche Parameter, um einzugrenzen, welche Typen der Innovation für Sie angestrebt werden sollten.

D3 Discover: Produktmanagement

Innovation geht zwar in den häufigsten Fällen auf eine brillante Idee zurück – aber noch häufiger scheitern Innovationen, die aus Ideen abgeleitet werden. Gemäß der zuvor erarbeiteten Rahmenbedingungen wählen wir deshalb den für Sie Erfolg versprechenden Weg und leiten Innovationen häufig systematisch ab. In dieser Phase empfehlen wir großen Wert auf den Nutzen für den Kunden zu legen.Außerdem ist ohne finanziellen Erfolg jede Innovation auf lange Sicht zum Scheitern verurteilt. Deshalb wägen wir den möglichen Umsatz und das Risiko für jedes neue Produkt oder jede neue Dienstleistung ab.

Durch Prototypen und Markttests können wir den Erfolg einer Innovation bereits vor Start zuverlässig beurteilen.

D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung

Die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistung kann bereits ohne vorher bestehende Betriebskomponenten komplex sein. Wenn eine Integration mit bestehenden operativen Einheiten oder IT-Systemen gewünscht ist, dann werden erfahrungsgemäß immer Schwierigkeiten deutlich. In dieser Phase unterstützen wir mit drei Elementen:

Informationstechnik ist ein wesentlicher Bestandteil aller unserer entwickelten Produkte. Ohne weitgehende Automatisierung sind viele Dienstleistungen heute nicht kostengünstig oder individualisiert vorstellbar. Der Schlüssel zum Erfolg beim Einsatz von Informationstechnik sind passende und effiziente Geschäftsprozessen. Kein Produkt kann seine volle Wirkung ohne durchdachte und optimierte Prozesse entfalten.

Bei der Auswahl der Dienstleister ziehen wir zunächst alle technischen und rechtlichen Möglichkeiten in Betracht. Außerdem berücksichtigen wir die Vorlieben unserer Kunden. Bei Bedarf führen wir detaillierte Ausschreibungen (für operative Einheiten, Dienstleistungen oder Systeme) durch. Wir haben dies auch bereits für nearshore und offshore Anbieter durchgeführt.

Während der eigentlichen Implementierungsphase können wir Projekte ebenso eigenverantwortlich durchführen, wie auch Projektleiter stellen.

Alternativ zu der Darstellung im Internet können Sie sich hier ein PDF Dokument zum Cridon D3 Innovationsmanagement Framework laden.

Siehe auch unsere Pressemitteilung.

Im Wesentlichen führt er in „Everything is Miscellaneous” als Erläuterung an, dass wir bislang in zwei Ordnungen sortieren. In der ersten Ordnung richten wir Dinge aneinander aus. Wir legen zum Beispiel silberne Gabeln zu silbernen Löffeln. In der zweiten Ordnung erstellen wir dazu einen Katalog. In diesem lässt sich nachlesen, wo etwas zu finden ist. Und meistens muss man sich entscheiden – sind silberne Löffel unter „Löffel” zu finden, oder unter „Silberbesteck”? Dies wird dem Charakter der Welt nicht gerecht, denn annähernd alle Informationen kann man auf verschiedene Weise einordern.

Die Lösung liegt in der dritten Ordnung: mit der Hilfe von Computern können wir alle sinnvollen Zuordnungen von Löffeln auswerten und mit mehreren Attributen arbeiten: den Tags.

Allen Dingen werden Informationen an die Hand gegeben, die beschreiben, was sie sind oder darstellen. Weinberger beschreibt sehr langatmig, dass dies eine enorme Komplexität mit sich bringt. Nicht nur die Fülle möglicher Tags (erläutert am Beispiel Capri: italienische Insel oder Ford Sportwagen – gibt es nicht auch ein Getränk diesen Namens?) sondern auch die Auswertung derselben stellen Probleme dar. Die Lösung scheint bis heute darin zu liegen, menschliche Intelligenz zur Sortierung zu nutzen, und bei der Auswertung zu berücksichtigen.

Bis zu 72% aller Tags für eine Information sind gleich, erwähnt Joshua Schlachter, der Gründer der Lesezeichen-Plattform „Delicious”, die auf Tags aufbaut. Der Rest ist durcheinander. Also wählt man die Insel, wenn von Sonne, Meer und Italien die Rede ist, bei Autos denkt man an den Sportwagen. Tags sind komplex und bis dato gibt es keinen Automatismus, diese zu verwalten und auszuwerten. Nur soziale Netzwerke können dies heute nach Weinberger.

Damit schließt er den Kreis zu seinem früheren Betätigungsfeld. Im Cluetrain Manifest begründet sich sein “Internet”-Ruhm, denn bereits 1999 formulierte er mit den Kollegen Chris Locke und Doc Searls 95 Thesen zur künftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten. Unterstützt durch Rick Levine gelang Ihnen ein internationaler Beststeller der Wirtschaftsliteratur.

Im Folgenden sind die 95 Thesen des Manifests zusammengefasst, um in Kürze einen Überblick zu ermöglichen:

• Markets are conversations among human people (1 – 5)
• The Internet is enabling conversations among human beings that were simply not possible before (6 – 9)
• As a result, markets are getting smarter, more informed, more organized. Participation in a networked market changes people fundamentally (10 – 13)
• Corporations do not speak in the same voice as these new networked conversations. To their intended online audiences, companies sound hollow, flat, literally inhuman. (14 – 27)
• Corporations do not want the market to see what’s really going on inside the company. (28 – 32) – they take security measures to prevent the workforce to communicate with the market (41 – 48)
• Today, Corporations must be part of a community, act “human” (33 – 40) and they must organize in order to link internal to external communication (the market) (49 – 56)
• Smart companies will get out of the way and help the inevitable to happen sooner (57 – 60)
• We are the market and we want access to your best thinking, your genuine knowledge. We will not settle for the 4-color brochure (61 – 71)
• We like this new marketplace much better. In fact, we are creating it and we could help you (72 – 77, 86 – 88)
• You want us to pay? We want you to pay attention (78 – 85, 89)
• To traditional corporations, networked conversations may appear confused, may sound confusing. But we are organizing faster than they are. We have better tools, more new ideas, no rules to slow us down (90 – 91, 93 – 94)
• Wake Up (92, 95)

Der immer besser kommunizierende und deshalb informierte Konsument bringt klassische Unternehmen in Bedrängnis. Diese müssen reagieren, sich öffnen und unter Mithilfe der Konsumenten ehrlich werden. Vieles davon ist bereits heute Realität, und manches wird noch folgen.

Auch wenn die Thesen etwas schwer zu lesen sind, die Webseite beeindruckt: obwohl seit Jahren nicht mehr bearbeitet hat sie immer noch Page Rank sieben Unzählige Unterstützer haben sich verewigt.

Ob nun tatsächlich nur soziale Kompetenz und soziale Netzwerke die Fähigkeit haben, Tags sinnvoll anzulegen und zu sortieren, wird sich zeigen. Wir wissen heute, dass dies funktioniert (siehe Wikipedia). Möglich ist es aber sicherlich auch, durch Semantik oder intelligente Mechanismen gute Ergebnisse mit Tags zu erzielen. Die Unternehmen würde es freuen, und die Nutzer wahrscheinlich auch, denn dann müssten Sie nicht immer Tags vergeben.

P.S.: David Weinbergers „Everything is Miscellaneous” erschien soeben auf Deutsch unter dem Titel “Die Macht der neuen digitalen Unordnung”

„Alles Show.” So kommentierte der Spiegel in Ausgabe 14 / 2008 die Beurteilung der Marktchancen des Transrapid durch des Verkehrsministers Wolfgang Tiefensee und den Siemens-Chefs Peter Löscher nach dem Aus für den Einsatz des Transrapids in München. Deren optimistische Beurteilung der Exportchancen des Zukunftsprojekts entspräche nicht der Realität, sondern der Transrapid sei ein weiteres Beispiel des Versagens des Staats und der deutschen Wirtschaft bei industriellen Megaprojekten. Ebenso wie Autobahn-Maut und elektronische Gesundheitskarte versänken viele Großprojekte in einem „Sumpf von Pannen”.

Die Autoren dieses Artikels vermengen hierbei zwei grundsätzliche Dinge. Einerseits scheitern Großprojekte in der Tat oft dann, wenn die Projekte zu komplex sind, oder wenn sich Rahmenbedingungen vor allem politischer Art während des Projekts verändern. Dies war sicherlich bei allen aufgeführten Projekten der Fall.

Andererseits kann es trotz aller Widrigkeiten durchaus vorbildlich sein, wie Staat und Wirtschaft in Deutschland gemeinsam versuchen, Großprojekte zu stemmen. Projekte einer ähnlichen Größenordnung in denen Staat und Wirtschaft zusammenarbeiten sind auch weltweit nicht häufig anzutreffen. Gelungene Beispiele noch seltener – dazu zählen die Breitbandinitiative Koreas, das innerhalb weniger Jahre eine weltweite Spitzenstellung bei der Versorgung mit breitbandigen Telefonschlüssen erzielte oder der TGV Frankreichs, eines Exportschlagers.

Everett M. Rogers betrachtet in seinem Buch „Diffusion of Innovation” (Seite 15) psychologische und soziologische Faktoren, die bei der Einführung neuer Projekte eine Rolle spielen. Analysiert man seine fünf Faktoren zur Ermittlung der Einführungsgeschwindigkeit von Innovationen für den Transrapid, so erkennt man, dass dieser in der heutigen Form gar keinen kurzfristigen Erfolg haben kann:

• Wie groß ist der relative Vorteil für Kunden? Der Vorteil für Kunden, den der Transrapid in den bisher öffentlich betrachteten Rechenbeispielen hatte, ist gering. Im Münchner Fall hört man von einigen Minuten Zeitvorteil gegenüber anderen Lösungen, die mit ähnlichem Aufwand zu erbauen wären. Natürlich hat eine eigene Transrapid-Trasse gewaltiger Vorteile gegenüber der heutigen Situation, die die Anreise zum Münchner Flughafen kostspielig oder zu einer zeitlichen Odyssee werden lässt. Aber der Vorteil gegenüber eine eigenen Trasse für einen ICE oder einer S-Bahn ist bei wesentlich höheren Kosten gering.
• Wie leicht kann man auf das neue Produkt umstellen? Der Transrapid erfordert eigene, besonders geformte Trassen, die nicht nur finanziell und technisch, sondern eben auch psychologisch eine hohe Barriere darstellen. Wenige können sich heute vorstellen, massive Betonstelzen mitten in der Stadt zu sehen, die die Nachbarschaft verschönern.
• Wie komplex ist das Produkt? Der Transrapid ist komplex. Nicht nur das Produkt an sich wird als „Wunderwerk” beschrieben, sondern auch dessen Bedienung stellt hohe Anforderungen. Dabei ist es sicher nicht förderlich, dass im letzten Jahr Besucher bei einer Testfahrt getötet wurden. Eine hohe psychologische Barriere dürfte bereits die führerlose Kabine darstellen.
• Kann man das Produkt testen? Heute können die wenigsten potentiellen Kunden den Transrapid einfach testen. Mann muss schon den weiten Weg ins Emsland zur Teststrecke auf sich nehmen, um die beeindruckende Beschleunigung und die Eleganz des Transrapids zu spüren. Dies ist vor allem für die Bevölkerung im Ausland kaum darstellbar, was sich negativ auf die Begeisterung weiterer Kunden auswirken könnte.
• Wie sichtbarer sind die Vorteile des Transrapid? Die Vorteile sind heute nur einem kleinen, eingeweihtem Fachpublikum ersichtlich. Nur wer sich mit dem Transrapid beschäftigt, erkennt seine Vorteile.

Allerdings ist es bei der Einführung einer Innovation üblich, dass Widerstände auftreten. Po Peaboy, der Gründer von angeblich sechs Firmen und u.a. einer Software zum einfachen Gestalten von Webseiten, schrieb in dem Buch „Lucky and Smart” (Seite 28), dass eine erstaunlich große Anzahl Personen sagten, er und seine Ideen seien verrückt.

Nach Scott Berkun und seinem Buch „The Myths of Innovation” ist das Problem, das der Transrapid löst, falsch definiert, bzw. nicht vorhanden. Einstein sagte nach Berkun „Wenn ich 20 Tage Zeit hätte um ein Problem zu lösen, dann wurde ich 19 Tage zur Definition des Problems verwenden.” Der Transrapid ist heute anscheinend ausgelegt auf hohe Beschleunigung, die sich aufgrund der eingesetzten Technik erst bei längeren Strecken ökonomisch und energetisch gesehen rentiert. Diese Strecken sind weltweit heute Domäne des Flugzeugs. Der Transrapid konkurriert also nicht mit herkömmlichen Eisenbahnen. Mit Flugzeugen kann er heute auch nicht konkurrieren, sondern erst dann, wenn z.B. Umweltanforderungen, massiv steigender Flugverkehr oder eine weiter erschwerte Anreise zu Flughäfen, Reisen mit dem Flugzeug erschweren.

Scott Berkuns „Sweet Spot of Innovation” (Seite 123 in oben angeführtem Buch) ist deshalb für den Transrapid noch nicht erreicht.

Die Einführung des Produkts ist schwer. Gleichzeitig aber ist der “Goodness”-Faktor nicht hoch genug. Weder Nutzer, noch die Industrie, eine Gesellschaft oder die Welt haben genügend Vorteile durch den Transrapid in heutigem Zuschnitt.

Allerdings lässt sich möglicherweise lässt sich ein Profil für die erfolgreiche Magnetschwebebahn der Zukunft aus alternativen Problemdefinitionen ableiten. Die vordringlichen Verkehrsprobleme, die es heute weltweit zu lösen gilt, dürften sein:

• Flexibilität und Individualität – jeder will heute möglichst ein eigenes Auto haben um damit flexibel zu sein
• Stau – regelmäßig entstehen Staus vor allem auf dem Weg zum Arbeitsplatz in Ballungsgebieten.

Im Transrapid dürfte ein großartiges Wissen verarbeitet sein, dass die Welt immer noch verändern könnte. Deshalb kann man hoffen, dass die Beteiligten die Einführungsprobleme des Transrapid als Chance begreifen lernen, auf der Basis des Erreichten eine Antwort für heutige Verkehrsprobleme zu suchen. Und auch, dass große Firmen sich daran erinnern, dass grundsätzliche Innovationen Zeit und Wandlungsfähigkeit erfordern – nahezu jede erfolgreiche Firma haben diese Eigenschaften einmal groß gemacht.

Von Jürgen H. Stäudtner

Quellen: