• Neue Nutzensegmente
• Nahbare Visionen
• Offene Fragen
• Beobachtung im Alltag
• Der Alltag der Entwicklung

Der Kundennutzen

Viele Produktmanager haben den Unterschied zwischen dem Nutzen und der Nutzung eines Produkts oder eines Services nicht verstanden.

Dies ist ein ganz wesentliches Element des modernen Produktmanagements. Wie bereits Clayton Christensen in seinen internationalen Beststellern zur disruptven Innovation darlegte, bemisst sich der Erfolg eines Produkts oder eines Service daran, was einem Kunden nützt. Dies ist meist wesentlich weniger als Funktionen angeboten oder Vorteile beschrieben werden. Vor allem ist es ein individuelles Attribut: was dem einen Kunden nutzt, kann dem anderen lästig sein.

Viele Kunden nutzen angebotene Funktionen nur, weil diese der Funktion des größten Kundennutzens am nächsten kommen. Von der Nutzung einer Funktion auf dessen Kundennutzen zu schließen ist deshalb gefährlich.

Ein Beispiel liefern die in Deutschland sehr beliebten Servicerufnummern oder Kontaktformulare. Häufig werden diese stark frequentiert, weil es die einzige Möglichkeit scheint ein Unternehmen überhaupt zu kontaktieren. Der Grund des Kontaktwunsches kann einfach und leicht erfüllbar sein, und dennoch werden viele Kunden gequält anstatt das Produkt oder den Service so zu verändern, dass der Kontaktwunsch nicht mehr entsteht.

Neue Nutzensegmente

Wenn man das Thema des Kundennutzens weiterdenkt fällt schnell auf, dass dadurch eine neue Form der Kundensegmentierung entsteht: Nutzensegmente. In der Tat gibt es führende Publikationen, die deutlich machen, dass es weitaus sinnvoll ist, Käufer nach dem Nutzen zu gruppieren, den diese von einem Produkt- oder einem Service haben, als nach demographischen Kriterien.

Dick Strout legt dies in seinem Buch “The 50-plus Market” für ältere Menschen sehr schön dar:

“Why the future is age neutral when it comes to marketing & branding strategies.”

Es ist nicht ausreichend ältere Menschen nach dem Alter zu beurteilen. Viel mehr geht es darum zu verstehen, welchen Nutzen diese aus einem Produkt- oder einem Service ziehen können. So entstehende Nutzesegmente können mit denen jüngerer Menschen identisch sein.

Nahbare Visionen

Viele Umfragen oder Panels quälen Teilnehmer mit Fragen wie “Würden sie den neuen Service … nutzen?” oder “Würden Sie unser Produkt … kaufen?”. Diese Fragen mögen in klassischen Branchen hilfreich sein – bei komplexen Fragestellungen sind sie hinderlich, denn die wenigsten Kunden können sich gut vorstellen, wie sich eine spätere Nutzung gestaltet.

In vielen Fällen sind einzig Aussagen von tatsächlichen Nutzern belastbar, die in “Lead User Groups” oder in Laboren neue Produkte oder Services testen. Dies erfordert einigen Aufwand: das neue Produkt oder der Service muss als Prototyp vorhanden sein, die Nutzung selbst muss natürlich anmuten, die Probanten dürfen noch nicht an das Testen gewöhnt sein aber müssen dennoch in ausreichender Menge an diesen Tests teilnehmen.

Zunehmend wird dies über “Ferntests” am eigenen Rechner vereinfacht. Testpersonen können dann ein Produkt oder einen Service in der Ihnen vertrauten Umgebung dann nutzen, wann es Ihnen wichtig ist. “Neuro Marketing”, zum Beispiel beschrieben von Martin Lindstrom in Buyology ermöglicht es, direkt zu messen, was Testpersonen fühlen. Diese Disziplin der Marktforschung wird bislang selten eingesetzt, weil sie sehr teuer ist.

Offene Fragen

Geschlossene Fragen sind wahrscheinlich das Lieblingsinstrument vieler Vermarkter oder Produktentwickler. Eine einfache Frage mit beispielsweise fünf möglichen Antworten gibt Aufschluss über brennende Probleme. Eine geschlossene Frage ist schnell gestellt, und noch schneller ausgewertet.

Genauso schnell allerdings können geschlossene Fragen Makulatur sein.

Offene Fragen hingegen bringen zunächst Probleme mit sich:

• man benötigt eine größere Testgruppe, da viel weniger Teilnehmer offene Fragen beantworten als geschlossene Fragen
• die Auswertung erfordert Arbeit. Man muss die Antworten lesen

Die Chance etwas über die Wünsche und Meinungen unserer Teilnehmer zu erfahren erhöht sich allerdings deutlich.

Beobachtung im Alltag

Die aufwendigsten Methode ist es sicherlich, Kunden im Alltag zu beobachten. Vor Ort beim POS (Point of Sales), bei der Arbeit oder zu Hause können wir Menschen so erleben, wie sie wirklich sind. Wir erfahren viel mehr über deren Meinungen oder Denkmuster als wir uns zunächst vorstellen können. Gespräche zwischen Produktentwickler und Testperson finden in lockerer Atmosphäre ohne Kamera statt.

Dies ist die aufwendigste Methode den Nutzen eines Produkts- oder eines Service für Kunden zu beurteilen. Es ist aber auch eine der besten Methoden.

Der Alltag der Entwicklung

Wendet man die obigen Methoden an, dann lernt man viel über heutige oder künftige Kunden.

Damit diese Wissen während der eigentlichen Arbeit nicht verloren geht ist es wichtig, dieses Wissen bewusst zu nutzen.

Beispielsweise sind viele Produktentwickler im Internet oder der Telekommunikation männlich während Kunden mehrheitlich Kundeninnen sind. In solchen Fällen empiehlt es sich entweder die obigen Methoden mehr als einmal einzusetzten um eigene Positionen reflektieren zu können, oder “Personas” zu verwenden. Dieses Werkzeug wurde zuerst von Alan Cooper in “The inmates are runnng the asylum” definiert. Mögliche Nutzer werden präzise beschrieben um jeden Geschäftsprozess und jede Nutzung möglichst genau so abzubilden, wie diese Nutzer dies tun würden.

Tom Peters thinks: “It is a ridiculously rare corporation that takes advantage of the women opportunity. What a costly mistake.”  For some years now, companies have tried to better address women by changing their products or their presentation. Experience is positive even if companies with many regular male customers need to make sure they keep them.

I believe that many products and services in the internet world do not cover women behavior sufficiently. Women use the internet nowadays as intensively as men do, but they use it differently. Most product managers including myself are male, however.

The purpose of this white-paper is to highlight, how internet products and services should be altered to reflect needs of women over 25. I have composed a list of five requirements, which products and services in the female internet must fulfill:

• strengthen community
• match life
• focus
• get personal
• give meaning

To do so I have read major publications about “Marketing to Women“. And I also did a field study. Altogether we scanned hundreds of websites to understand whether women’s requirements are fulfilled and what could be improved.

Get the white-paper “The female Internet” here.

Kosten können eingespart werden, wenn man das Produkt- und Serviceportfolio sowie die Organisation klar auf Aspekte wie Zukunftssicherheit und Kundennutzen abstimmt.

Kunden lassen sich dann einfacher gewinnen, wenn man den Kundennutzen besser als üblich vermittelt, auf schwache Wettbewerber zielt und Produkte und Services dazu wiederverwendet.

Produkte und Services lassen sich schneller und preiswerter entwickeln als üblich, wenn man einige Erkenntnisse berücksichtigt.

Wir empfehlen:

• Mit Portfoliomanagement Kosten vermeiden und Chancen ergreifen
• Das IT Leistungsspektrum auf die Geschäftserfordernisse ausrichten und sparen
• Kundennutzen besser erkennen und erklären
• Neue Kundensegmente durch die Wiederverwendung von Produkten erschließen
• Produkte oder Services schneller entwickeln

Mit Portfoliomanagement Kosten vermeiden und Chancen ergreifen

Produkte und Services, die dem Kunden nur eingeschränkt nützen und kein großes Zukunftspotential mit sich bringen sollten überprüft und eingespart werden.

Im Gegenzug müssen neue Produkte und Services kontinuierlich ergänzt werden. In Krisenzeiten sollte man die Projekte verfolgen, die mit beschränktem Aufwand ein möglichst großes Potential adressieren.

Die Bedrohungen und die Chancen der Krise können effizienter gemeistert werden, wenn man sich an den Marktverhältnissen ausrichtet, und nicht nur an der technischen und informationstechnischen Leistung. Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt nicht der Gewinn, sondern die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Siehe Portfoliomanagement.

IT-Business-Alignement: Das IT Leistungsspektrum auf die Geschäftserfordernisse ausrichten und sparen

In vielen Unternehmen wird ein enormer Aufwand für Informationstechnologie betrieben. Seit Jahren wird dieser Kostenblock kritisch begutachtet und reduziert. Jetzt bietet sich die Gelegenheit, die Kosten zu hinterfragen, die durch Produkte und Services verursacht werden.

Informationstechnologie muss zunächst die heutigen Anforderungen der Endkunden unterstützen. Alle anderen Anforderungen sollten geprüft werden. Damit kann die Informationstechnologie teilweise radikal verschlankt werden.

Siehe IT-Business-Alignement

Kundennutzen besser erkennen und erklären

Oftmals gelingt es Unternehmen nicht gut genug, den wahren Nutzen eines Produktes oder eines Services herauszustellen. USPs orientieren sich dann häufig an technologischen Faktoren oder an Wettbewerbern.

Krisen, auch interner Natur, erfordern es, dass Produkte und Services auf Ihren wahren Wert für den Kunden konzentriert werden. Dies kann dazu z.B. führen, dass bislang verpönte Themen in den Mittelpunkt der Vermarktung rücken oder dass Preise gesenkt werden müssen um die langfristige Wettbewerbssituation zu verbessern.

Krisen, auch interner Natur, bieten eine gute Gelegenheit dies zu prüfen, denn dann sind interne Wiederstände kleiner. Gerade die Analyse des Kundennutzen birgt oft unbequeme Wahrheiten. Am Ende gewinnen jedoch alle durch einen gezielteren Kundennutzen: Endkunden, Kunden und Unternehmen.

Siehe Kundennutzen.

Neue Kundensegmente durch die Wiederverwendung von Produkten erschließen

Mehr verkaufen ist immer eine gute Idee, aber wenn Sie dies in normalen Zeiten noch nicht geschafft haben, dann wird es gerade heute schwer sein mit unveränderten Methoden die Vertriebsleistung zu erhöhen. Meistens wird dann der Ruf nach neuen oder veränderten Produkten oder Services laut. Es gibt einige Ansätze, die dies vermeiden können.

Kundensegmente, die sich heute in Ihren Produkten oder Services nicht ausreichend wiederfinden, können manchmal mit einer einfachen Abwandlung oder einem neuen Auftreten angesprochen werden. Auch die Reduzierung des Leistungsumfangs eines Produkts oder eines Services (Downsizing) fällt in diese Kategorie. Bei gesenktem Preis können sehr attraktive Angebote entstehen.

Besonders sinnvoll ist dies dann, wenn Ihr Wettbewerb im Gegensatz zu Ihnen keine Kraft hat, zu werben.

Diese werden von Produktentwicklungsabteilungen gemeinhin nicht gerne verwendet, weil langfristige negative Auswirkungen auf die Pflege des Portfolios auftreten können. Dies können sein: nicht zweckgemäße Verwendung von IT Systemen, manuelle Konfigurationsarbeiten, Redundanz von Systemen oder Daten. Deshalb müssen Sie Zeit zum Aufräumen einplanen.

Up-Selling oder Cross-Selling Maßnahmen sind eher für gute Zeiten geeignet, weil Ihr Ergebnisbeitrag im Vergleich zu normalen Einnahmen oft bescheiden ist.

Produkte oder Services schneller entwickeln

Die gegenwärtige Krise kann genauso schnell wieder vorbei sein, wie sie kam. Denn mangelndes Vertrauen der Menschen ist einer der Hauptgründe dafür, dass wir weniger Einkaufen oder Kredit erhalten.

Wenn die Nachfrage wieder anzieht, dann ist derjenige ohne zukunftsweisende Produkte oder Services stark im Hintertreffen.

Um, dies zu vermeiden müssen weiterhin neue Produkte und Services entwickelt werden. Die Rahmenbedingungen erfordern es, die sehr schnell und mit verhältnismäßig geringem Aufwand  tun.

Intern kann dies nur gelingen, wenn Widerstände gebrochen werden. Externe Entwicklungen sind schneller, aber müssen streng gesteuert werden.

Wir können in beiden Fällen helfen.