Gary Cooper hat um die Jahrtausendwende mit seinen Büchern (u.a. Winning at New Products) den Gedanken von “Stage-Gates” die Innovationen auf dem Weg zur Marktreife passieren müssen, durchgesetzt. Nur Erfolg versprechende Projekte werden weiter bearbeitet und erhalten durch regelmäßig stattfindende Gremien die notwendige Legitimation.

Mangelnde Kundenorientierung ist seit Jahren ein Thema. Kohorten von Beratern, inklusive von mir, eine Vielzahl von Unternehmen und Marktforschern verdeutlicht, wie sehr Umsatz und Profit im Mittelpunkt stehen, und wie wenig gute Produkte und Services manchmal zählen. Dies liegt sicherlich nicht an mangelnden Ratschlägen. Nicht zuletzt Publikationen wie “Manage Customer-Centric Innovation Systematically” von Larry Selden and Ian C. MacMillan, Harvard Business Review geben Aufschluss darüber, wie man es besser machen kann.

Gerade die Gremien, die für den Stage-Gate Prozess erforderlich sind, und entscheiden, könnten ein Teil des Problems sein. Meistens wird durch Umfragen belegt wie kundenfreundlich eine Innovation ist. Leider wird oft übersehen, dass sich Kunden “breakthrough” Produkte oder Services vor dem Start nicht vorstellen können. Auch Fokusgruppen, Prototypen oder Lead User helfen nicht viel, wenn Führungsfiguren im Unternehmen fehlen, die notfalls das Gegenteil dessen machen, was Kunden empfehlen.

Solche Persönlichkleiten gibt es. Zum Beispiel bei Apple, Facebook oder Ford, wie Jeffrey Baumgartner in “Want breakthrough innovation? Then don’t listen to your customers” bei Innovation Tools sehr schön zeigt. Visionäre Kraft kann zu höchster Kundenorientierung führen – von Apple ist bekannt, dass Steve Jobs das wesentliche Stage-Gate ist.

Gremien treffen Entscheidungen halbherzig. Oftmals geht es in diesen Gremien vor allem um die Verteilung von knappen Ressourcen. Begünstigt durch unterschiedliche Interessen der Teilnehmer (aus nachvollziehbaren Gründen) bekommen die meisten Projekte Ressourcen zugeteilt.

Warum dies so sein könnte, haben Simester und Zhang in “Why Are Bad Products So Hard to Kill?”, MIT Sloan kürzlich beschrieben. Manager haben oft keinen Vorteil, wenn sie vor Problemen warnen. Boni gibt es nur, wenn eine Innovation ein Erfolg wird. Deshalb hält man möglichst lange seine Eisen im Feuer. Derjenige, der weniger Eisen in Arbeit hat, geht eines hohes Risiko ein. Deshalb sind diejenigen im Vorteil, die neue Produkte oder Services auch intern gut verkaufen können.

Lösungsmöglichkeiten für diese Probleme mit Stage-Gates gibt es viele. Eine ist, den Prozess als C-Level Manager zu überstimmen, wie Jeff Immelt, CEO von GE, das vor einigen Jahren bei der sehr erfolgreichen Ausrichtung des Konzerns auf Umweltthemen tat.

Eine andere Lösungsmöglichkeit ist es, interdisziplinäre Tiger Teams einzusetzten (Speedboats, Task Forces, …). Solche Teams können eingeführte Denkmuster in Frage stellen, und für frischen Wind sorgen. Und sie können aus mittelmäßigen Ideen noch Erfolge machen, wenn die richtigen Menschen mitarbeiten. Markt Hart von Pixar beschreibt dies in “From mediocre concepts to very successful launches” in PDMA Visions.

Auch solche Teams brauchen Lotsen, die Klippen erahnen und umschiffen. Lotsen wie die Berater von Cridon.

Fortsetzung des Artikels von Jürgen H. Stäudtner und Andreas Petz von 2006: “Das Dilemma der Innovation am Beispiel der Telekommunikation“.

Dieser Artikel unterstreicht: unsere Thesen von 2006 sind bestätigt, und Telekommunikationsunternehmen müssen noch schneller werden und den Vorteil des Kunden in den Mittelpunkt stellen. Schnelligkeit ist erforderlich, weil sich im Stammgeschäft Ansatzpunkte für weitere Innovationen ergeben. Wenn Wettbewerber diese zum Vorteil des Kunden aufgreifen können sich Marktsituationen ergeben, die schwer aufzuholen sein werden.

Mangelnde Bereitschaft zur Investition

Telekommunikationsunternehmen in Deutschland, vor allem die Deutsche Telekom, investieren zögerlich!

Wie jedes Jahr haben die Beratung Dialog und der VATM in Ihrer jährlichen Marktstudie 2010 den Telekommunikatonsmarkt in Deutschland beschrieben. Der Umsatz nimmt in 2010 weiter ab, obwohl der Mobilfunk leicht zulegen kann.

In der Langzeitbetrachtung ist zu erkennen, dass die Industrie seit 2003 keine größeren Investitionen mehr getätigt hat. Die Investition nehmen in 2010 zwar erstmals seit geraumer Zeit wieder leicht zu, aber dieses Wachstum wird ausschließlich von den Wettbewerbern getragen.

Alternative Festnetzanschlüsse

Ein guter Teil dieser Innovationen dürfte in die Vermarktung von alternativen Festnetzanschlüssen geflossen sein. Die Nachricht, die in den letzten Jahren im Zentrum der Aufmerksamkeit stand, ist die Zunahme der DSL Anschlüsse. Dabei nimmt der Zuwachs von DSL Anschlüssen ab. Es ist auch nicht der Komplettanschluss, ein Bündel aus Telefonie und Internet, der aus meiner Sicht Aufmerksamkeit verdient, sondern der Erfolg alternativer Festnetzanschlüsse!

VoIP (Voice over IP) über entbündeltes DSL, also ohne echten Telefonanschluss, nimmt 2010 auf bereits 5,2 Millionen Anschlüsse zu. Dies sind 13% aller Telefonanschlüsse! Weitere 3 Millionen Kableanschlüsse werden für das Internet genutzt. Wieviele davon fürs Telefonieren genutzt werden ist nicht angegeben, aber man kann davon ausgehen, dass dies ein Großteil davon ist. Also sind ca. 20% aller Festnetzanschlüsse heute keine echten Telefonanschlüsse mehr (PSTN).

Dies ist eine Revolution!

Die Revolution wird allerdings nicht deutlich, wenn man die Gesamtzahl der Anschlüsse in Deutschland betrachtet, da es sich um eine Verdrängung handelt. Sieht man genau hin, dann erkennt man, dass die Anzahl der Mobilfunkkarten stagniert, Breitbandschlüsse allerdings das Festnetz bedrängen:

Das Datenvolumen dieser Breitbandanschlüsse steigt 2010 auf 11,1 GB pro Nutzer im Monat und insgesamt 3,5 Milliarden Gigabyte an. Diese enormen Zahlen konnte sich bis vor wenigen Jahren nur wenige Menschen vorstellen.

Somit dürfen unserer Thesen aus 2006 als belegt gelten:

These 1: Datenübertragung und –verarbeitung wird Gewohnheitsgut
These 2: Die meisten Produkte und Übertragungswege sind austauschbar
These 3: Technologische Innovationen sind für Kunden schwer vorstellbar
These 4: Erfolgreiche, neue Produkte orientieren sich am Wert für den Kunden

Viele Kunden haben die Erfahrung gemacht, dass ein VoIP Anschluss für den Privatgebrauch einen ausreichenden Kundennutzen bietet – so lässt sich der Erfolg des Produkts erklären.

Die Anschlussgeschwindigkeit

Es zeichnet sich eine weitere, ebenfalls tiefgreifende Änderung ab. Wie Clayten Christensen mit dem Terminus disruptiver Innovation seit Jahren deutlich macht, nähert sich die Evolution eines Produkts nahezu immer einer Grenze, an der Wert für den Kunden durch weitere Verbesserungen des Produkts begrenzt ist.

Wenn diese Grenze erreicht ist, dann ergeben sich Markteintrittschancen für Wettbewerber, die dann meist gewinnen. In der Telekommunikation hatten wir einen solchen Zeitpunkt mit dem Aufkommen des Mobilfunk erreicht. In wenigen Jahren wird die Zahl der weltweiten Nutzer des mobilen Internet die Nutzer von Festnetzanschschlüssen für das Internet übersteigen.

Mit Regelmäßigkeit hat man in den letzten Jahren immer die Anschlussgeschwindigkeit bei der Vermarktung von Breitbandanschlüssen in den Vordergrund gestellt. Johannes W. Meijers hat in seinem Artikel “A Model for Internet Traffic Growth” auch die Begründung dafür geliefert, warum sich die Anschlussgeschwindigkeit noch jahrelang steigern lassen wird (z.B. durch FTTH, “Fibre to the Home”).

Andererseits sinkt der Zusatznutzen durch die gesteigerte Geschwindigkeit im Festnetz. Denn die Peripherie hält mit den gesteigerten Möglichkeiten nicht Schritt. Zentrale Server können Videos heute nur in begrenzter Qualität ausliefern. Endgeräte des Kunden bieten nur eingeschränkte Möglichkeiten. Nutzer erleben das schnellste Breitbandnetz dann als langsam.

Dies liegt oft nicht mehr an der maximalen Bandbreite, sondern an der verfügbaren Bandbreite und der Latenz. Die maximale Anschlussgeschwindigkeit wird nur selten erreicht. Spürbar langsam ist es, wenn die verfügbare Bandbreite weit von der maximalen (der beworbenen) Anschlussgeschwindigkeit abweicht. Störend wirken sich auch lange Latenzzeiten aus – die Zeit die ein Signal vom Endgerät des Nutzers zum Server und zurück benötigt.

Dies sind Ansatzpunkte für weitere Innovationen, die heute zu wenig Beachtung finden.

Die neue These

Eine garantierte Mindestbandbreite und / oder eine garantierte Latenzzeit können also das Nutzungserlebnis spürbar beeinflussen. Dass es funktioniert zeigt der Erfolg von VoIP. Ohne beides wären Telefonate über das Internet nicht vorstellbar.

Neue Angebot, die Kunden davon überzeugen können mit geringeren, aber dafür verfügbaren Bandbreiten vorlieb zu nehmen erschließen sich nicht im traditionellen Denken der Telekommunikationskonzerne. Angesichts dieser Entwicklung fügen wir unseren Thesen von 2006 eine weitere hinzu:

These 5: Innovationen werden durch interdisziplinäre Teams iterativ erarbeitet

Werder eine rein technische noch eine rein wirtschaftliche Betrachtungsweise ist geeignet, sondern die gestellten Aufgaben benötigen viele Sichtweisen zur Lösung. Lösungen ergeben sich auch nicht mit dem ersten Wurf eines neuen Produkts, sondern müssen itertiv erarbeitet werden. Beides sind nicht die Stärken der klassischen Produktentwicklung in Telekommunikationskonzernen.

Resultat/Fazit

Um künftig bestehen zu können, bedarf es mehr als der Bearbeitung gegebener Märkte. Das Portfolio neuer Produkte oder Ideen muss kontinuierlich überprüft werden und der definierten Innovationsstrategie folgen. Technisch Mögliches muss dem angepasst werden, was Kunden wirklich wünschen. Stringente Controlling-Methoden müssen zum iterativen Vorgehen passen.

Unternehmen müssen sich bei der strategischen Produktentwicklung externer Hilfe bedienen. Dies ist ein gangbarer Weg, eigene Entwicklungsressourcen zielgerichtet auf Erfolg versprechende Produkte zu konzentrieren.
Sollen neue Entwicklungsprinzipien auch in der Organisation verankert werden, so muss ein Innovationsprozess implementiert werden, der über die nötige Flexibilität zur zeitnahen Reaktion auf Marktänderungen verfügt.

Personalization is one of the most discussed subjects in the internet space for the last years. It refers to offering a visitor what he might expect based on what he had searched or bought before, and what settings he chose. Our definition of “Get personal” is different – it refers to a major ingredient of every woman’s life: personal relationships.

Women are concerned about others first and always. They try to make connections with others when they talk, and connecting points are personal information: Where they have been, what presents they received, what they bought, how they styled their home, and so on…
This has many implications. We only show some in the white-paper “The female Internet” and in the following:

1. look good: make your product or service look personal by using an appropriate brand name, website address, and pictures of humans, preferably women
2. self-disclose: talk about others feelings and emotions; think about how your product or service helps to care for others or why it makes the world a better place
3. listen and help: advice and help are appreciated – when she is ready for it. Listen more than you talk, and pay attention to nonverbal feedback. Answer every question thoroughly
4. focus on your service: women do not like someone claiming credit too much, neither do they value to put down competition
5. start with the detail: every advertiser or manager has learned it the other way round: make your articles short, speak to the point. Women think the other way round when they are not searching for something specific

Surprisingly few women brands have really personal websites. An example is www.kotex.com.

Im deutschsprachigen Internet wird Self-Service oft mit der Option gleichgesetzt, Kundendaten selbst ändern zu können oder Hilfestellung automatisiert zu finden. „Selbstbedienung“ ist die korrekte deutsche Übersetzung von Self-Service. Mit Hilfe der Real-Time-Kommunikation können wir es technisch ermöglichen, Geschäftsprozesse im Internet vollständig abzubilden.

ImmobilienScout24 hat sein Finanzierungsportal grundsätzlich überarbeitet – mit Erfolg. Der entscheidente Faktor war, dass der Endkunde in den Mittelpunkte aller Überlegungen gerückt wurde, nicht das Interesse des Anbieters. Weiteres zum Vorgehen können Sie dem Artikel “Konsequent kundenorientiert” der Teletalk entnehmen.

Ralf Weitz, Geschäftsleitung Produktmanagement Media.New Business von ImmobilienScout24 sagt: „Die grundsätzliche Überarbeitung unserer Self-Service-Bereiche bietet unseren Nutzern nun wesentlich bessere und vor allem einfachere Möglichkeiten. Auch die Finanzierungsberater profitieren, denn wir sind nun in der Lage, weitere Produkte sehr schnell einzuführen.“

Mit diesen kann man den Erfolg eines Produkts oder einer Dienstleistung, oder dessen Qualität oder dessen Nutzen aus Sicht des Kunden beurteilen, bevor das Angebot flächendeckend eingeführt wird (siehe “So testen Sie Ihre Ideen” von Thomas H. Davenport im Harvard Business Manager 5/2009).

Cridon bietet eine Vielzahl solcher Tests an und stellt diese im Cridon CTC Customers’ Testing Center basierend auf unserer über 15 jährigen Erfahrung und unseren Recherchen vor. Wir bieten so die Möglichkeit, die Risiken der Einführung neuer Produkte und Services zu minimieren und für eine höhere Innovationsbereitschaft einzustehen.

Das Cridon CTC Customers‘ Testing Center umfasst 15 erprobte Tests. Cridon hat Tests durch echte Kunden analysiert und kommt zu dem Schluss, dass diese überlegene Dienste leisten, wenn die wesentlichen Erfolgsfaktoren beachtet werden. Das Customers‘ Testing Center bietet

• die Möglichkeit mit echten Kunden im Sinne der „Open Innovation“ zu testen
• die leichte Auswahl des passenden Tests zu den Themen Produkte und Service, Geschäftsprozesse und Marketingansatz
• professionelle Planung. Um Trugschlüsse zu vermeiden ist dies ebenso wichtig, wie die eigentliche Durchführung der Tests
• zielgerichtete Auswertung. Mit unserem Beratungshintergrund können wir optimierende Quick Wins oder zukunftsweisende und disruptive Alternativen in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken

Das Cridon Test Center umfasst

• Marketingtests: Diese Tests prüfen, ob, wo und in welcher Ausprägung ein Produkt oder eine Dienstleistung am besten verkauft werden kann:
  • A/B Test (Variantentest, Shelf Test)
  • Marketing Message Test
  • Markttest
  • Friendly User Test (Customer Trial)
  • Feldtest
• Prozesstests: Ob Prozesse funktionieren, und wie schnell bzw. wie gut diese funktionieren lässt sich mit Prozesstests prüfen (siehe White-Paper zu Prozesstests). Diese umfassen meist die gesamte Organisation:
  • Kundenservicetest
  • Prozesstest und Prozess-Integrationstest
  • Operational Readiness Test
  • Model Office Test
  • Systemtest und System-Integrationstest
• Produkttests: Diese Tests prüfen, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung funktioniert, und wie Kunden darauf reagieren;
  • Usability Test (User Interface Test)
  • Produkttest
  • Servicetest
  • Operational Readiness Test
  • Prototypentest

Einige dieser Tests betrachten die gesamte Wertschöpfungskette und lassen sich als End-to-End Tests bezeichnen (in obiger Graphik durch “*” markiert).

Wir haben seit über zehn Jahren Erfahrung mit der Organisation von Tests, die gesamte Unternehmen umfassen. Gerne beraten wir bei der Konzeption und der Durchführung dieser Tests.

Unternehmen, die noch Bewegungsspielräume sehen, können mit diesen Maßnahmen den Abstand zum Wettbewerb vergrößern. Unternehmen, die sich bedroht fühlen, können sich mittels der folgenden Maßnahmen auf das Wesentliche konzentrieren.

Kosten können eingespart werden, wenn man das Produkt- und Serviceportfolio sowie die Organisation klar auf Aspekte wie Zukunftssicherheit und Kundennutzen abstimmt.

Kunden lassen sich dann einfacher gewinnen, wenn man den Kundennutzen besser als üblich vermittelt, auf schwache Wettbewerber zielt und Produkte und Services dazu wiederverwendet.

Produkte und Services lassen sich schneller und preiswerter entwickeln als üblich, wenn man einige Erkenntnisse berücksichtigt.

Wir empfehlen:

• Mit Portfoliomanagement Kosten vermeiden und Chancen ergreifen
• Das IT Leistungsspektrum auf die Geschäftserfordernisse ausrichten und sparen
• Kundennutzen besser erkennen und erklären
• Neue Kundensegmente durch die Wiederverwendung von Produkten erschließen
• Produkte oder Services schneller entwickeln

Mit Portfoliomanagement Kosten vermeiden und Chancen ergreifen

Produkte und Services, die dem Kunden nur eingeschränkt nützen und kein großes Zukunftspotential mit sich bringen sollten überprüft und eingespart werden.

Im Gegenzug müssen neue Produkte und Services kontinuierlich ergänzt werden. In Krisenzeiten sollte man die Projekte verfolgen, die mit beschränktem Aufwand ein möglichst großes Potential adressieren.

Die Bedrohungen und die Chancen der Krise können effizienter gemeistert werden, wenn man sich an den Marktverhältnissen ausrichtet, und nicht nur an der technischen und informationstechnischen Leistung. Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt nicht der Gewinn, sondern die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Siehe Portfoliomanagement.

IT-Business-Alignement: Das IT Leistungsspektrum auf die Geschäftserfordernisse ausrichten und sparen

In vielen Unternehmen wird ein enormer Aufwand für Informationstechnologie betrieben. Seit Jahren wird dieser Kostenblock kritisch begutachtet und reduziert. Jetzt bietet sich die Gelegenheit, die Kosten zu hinterfragen, die durch Produkte und Services verursacht werden.

Informationstechnologie muss zunächst die heutigen Anforderungen der Endkunden unterstützen. Alle anderen Anforderungen sollten geprüft werden. Damit kann die Informationstechnologie teilweise radikal verschlankt werden.

Siehe IT-Business-Alignement

Kundennutzen besser erkennen und erklären

Oftmals gelingt es Unternehmen nicht gut genug, den wahren Nutzen eines Produktes oder eines Services herauszustellen. USPs orientieren sich dann häufig an technologischen Faktoren oder an Wettbewerbern.

Krisen, auch interner Natur, erfordern es, dass Produkte und Services auf Ihren wahren Wert für den Kunden konzentriert werden. Dies kann dazu z.B. führen, dass bislang verpönte Themen in den Mittelpunkt der Vermarktung rücken oder dass Preise gesenkt werden müssen um die langfristige Wettbewerbssituation zu verbessern.

Krisen, auch interner Natur, bieten eine gute Gelegenheit dies zu prüfen, denn dann sind interne Wiederstände kleiner. Gerade die Analyse des Kundennutzen birgt oft unbequeme Wahrheiten. Am Ende gewinnen jedoch alle durch einen gezielteren Kundennutzen: Endkunden, Kunden und Unternehmen.

Siehe Kundennutzen.

Neue Kundensegmente durch die Wiederverwendung von Produkten erschließen

Mehr verkaufen ist immer eine gute Idee, aber wenn Sie dies in normalen Zeiten noch nicht geschafft haben, dann wird es gerade heute schwer sein mit unveränderten Methoden die Vertriebsleistung zu erhöhen. Meistens wird dann der Ruf nach neuen oder veränderten Produkten oder Services laut. Es gibt einige Ansätze, die dies vermeiden können.

Kundensegmente, die sich heute in Ihren Produkten oder Services nicht ausreichend wiederfinden, können manchmal mit einer einfachen Abwandlung oder einem neuen Auftreten angesprochen werden. Auch die Reduzierung des Leistungsumfangs eines Produkts oder eines Services (Downsizing) fällt in diese Kategorie. Bei gesenktem Preis können sehr attraktive Angebote entstehen.

Besonders sinnvoll ist dies dann, wenn Ihr Wettbewerb im Gegensatz zu Ihnen keine Kraft hat, zu werben.

Diese werden von Produktentwicklungsabteilungen gemeinhin nicht gerne verwendet, weil langfristige negative Auswirkungen auf die Pflege des Portfolios auftreten können. Dies können sein: nicht zweckgemäße Verwendung von IT Systemen, manuelle Konfigurationsarbeiten, Redundanz von Systemen oder Daten. Deshalb müssen Sie Zeit zum Aufräumen einplanen.

Up-Selling oder Cross-Selling Maßnahmen sind eher für gute Zeiten geeignet, weil Ihr Ergebnisbeitrag im Vergleich zu normalen Einnahmen oft bescheiden ist.

Produkte oder Services schneller entwickeln

Die gegenwärtige Krise kann genauso schnell wieder vorbei sein, wie sie kam. Denn mangelndes Vertrauen der Menschen ist einer der Hauptgründe dafür, dass wir weniger Einkaufen oder Kredit erhalten.

Wenn die Nachfrage wieder anzieht, dann ist derjenige ohne zukunftsweisende Produkte oder Services stark im Hintertreffen.

Um, dies zu vermeiden müssen weiterhin neue Produkte und Services entwickelt werden. Die Rahmenbedingungen erfordern es, die sehr schnell und mit verhältnismäßig geringem Aufwand  tun.

Intern kann dies nur gelingen, wenn Widerstände gebrochen werden. Externe Entwicklungen sind schneller, aber müssen streng gesteuert werden.

Wir können in beiden Fällen helfen.

Das Management von Produkt- oder Serviceportfolios führt im deutschsprachigen Raum ein relativ stiefmütterliches Dasein. Portfoliomanagement ist zwar ein oft gebrauchter Terminus, doch scheint dieser sich meist auf technische Projekte zu beziehen. 

Produkte und Services, die dem Kunden nur eingeschränkt nützen und kein großes Zukunftspotential mit sich bringen sollten überprüft und eingespart werden. Im Gegenzug müssen neue Produkte und Services kontinuierlich ergänzt werden. In Krisenzeiten sollte man die Projekte verfolgen, die mit beschränktem Aufwand ein möglichst großes Potential adressieren.

Die Bedrohungen und die Chancen der Krise können effizienter gemeistert werden, wenn man sich an den Marktverhältnissen ausrichtet, und nicht nur an der technischen und informationstechnischen Leistung.Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt  nicht der Gewinn, sondern die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Mutig sein und kürzen

Heute werden Produktportfolios oftmals sehr global betrachtet und vor allem monetär optimiert. Dadurch werden typischerweise viele Ressourcen der gesamten Organisation gebunden.

Gerade jetzt sollte man eher das Ergebnis optimieren, nicht den kurzfristigen Gewinn. Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt  die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Jetzt sollte man den Mut aufbringen, Produkte und Services, die, nur einen kleinen Ertrag erwirtschaften oder die als wenig zukunftsfähig gelten können, einzustellen, oder deren Weiterentwicklung einzustellen.

Dies verringert den Umsatz, aber es gilt Ressourcen dort zu gewinnen, wo sie wenig Beitrag leisten.

Genau hinsehen und sparen

In Krisenzeiten ist harte Arbeit gefragt.  Es sollte schnell aber gründlich recherchiert werden, welche Funktionen unterstützt werden, aber von den Kunden nicht wertgeschätzt, nicht oder nur selten genutzt werden.

Unterschiedliche Ausprägungen, Tarife, Formen, Farben könnten angeboten werden, die einen unterproportionalen Beitrag leisten.

Es kann bereits eine positive Wirkung entfalten, wenn Teile eine Produkts oder eines Services storniert werden.

Chancen erkennen und ergreifen

Freigesetzte Ressourcen sollten wieder in die Entwicklung des Unternehmens investiert werden. Allerdings sollten die Projekte, die gute Chancen mit überschaubarem Aufwand versprechen, bevorzugt werden.

Die Entscheidung in ein neues Produkt oder einen neuen Service zu investieren muss jedoch sorgsam getroffen werden. Die Entscheidung sollte mit einem klar definierten Kriterienkatalog vorbereitet werden, der vor allem den gegenwärtigen Markt und den existierenden Wettbewerb betrachtet.

Erfolgreiche Innovatoren haben ständig neue Ideen, beschränken sich aber schnell (PDMA). Höhere Abschlussquoten ergeben sich aus dem konzentrierten Arbeiten an den gewählten Projekten.

Es ist von der Gesundheit eines Unternehmens abhängig, welche Risiken eingegangen werden können. Aber auch wenn es um die Gesundheit nicht gut bestellt ist, muss man an morgen denken – die Konkurrenz wird es tun.

Siehe auch unsere Artikel:

• Das richtige Messen von Informationen,
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen und
• Das Dilemma der Innovation am Beispiel der Telekommunikation



Viele Firmen sind unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Der Umsatz der betrachteten Firmen mit neuen Produkten oder Services ist in den letzten Jahren gesunken.

Der Erfolg von Innovationen muss gemessen werden. Kritisch ist jedoch die Auswahl der Messgrößen. 

Nach der Studie „Measuring Innovation – The Need for Action“ der Boston Consulting Group von April 2009 sind viele Firmen unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Gleiches wird in der CPass Studie deutlich, die kürzlich von PDMA veröffentlicht wurde. In dieser wird dargestellt, dass die Erfolgsrate neu eingeführter Produkte in den letzten Jahren zurückgegangen ist. Während in 1990 noch 32,6% des gesamten Umsatzes der befragten Firmen mit neuen Produkten erzielt wurde, ist dieser Prozentsatz in den letzten Jahren stark gefallen (der aktuellste veröffentlichte Werte aus dem Jahr 2003 beträgt 28%).

Die Boston Consulting Group hat außerdem nach sinnvollen Kriterien zum Messen von Innovationen gefragt. Dabei wurden von über 70% der Befragten Folgende genannt:

• Profitabilität
• Kundenzufriedenheit
• Inkrementeller Umsatz

Es ist keine Überraschung, dass die Befragten Innovationen so messen, wie sie gesamte Unternehmen steuern. Die Studie erweitert diese Aussage noch um einige Kennwerte des klassischen Projektmanagements, wie zum Beispiel die Verteilung der finanziellen Mittel oder der Ressourcen über die Projekte hinweg sowie die Dauer und den Erfolg einzelner Projekte.

Allerdings messen die wenigsten Firmen den Erfolg Ihrer Innovationen, wobei deren Anzahl begründet durch das derzeitig vorherrschende Kostenbewusstsein ansteigt. Wir halten es für erforderlich den Fortschritt von Innovationen zu messen. Es zeigt sich immer wieder, dass Projekte abgebrochen werden müssen. Dies sollte möglichst früh erkannt werden um ggf. noch helfend eingreifen zu können.

Wesentlich ist dabei allerdings die Auswahl der Messgrößen. Wirklich innovative Projekte, die zum Ziel haben, disruptive Innovationen zu erreichen, können nicht nach den gleichen Kriterien gemessen werden, wie Fortentwicklungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen (oftmals werden diese auch als „sustaining innovation“ bezeichnet). Wer sich damit beschäftigt zu verstehen, wie erfolgreiche Innovationen zustande kommen, wird dies sofort einsehen.

Wie wir in früheren Beiträgen bereits beschrieben haben, gibt es mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien. Je nach Autor werden diese leicht unterschiedlich dargestellt. Allen gemein ist aber, dass der Erfolg der Projekte zeitlich schwer zu determinieren ist. Umso wichtiger ist es, bei Start eines Innovationsprojekts realistische Erfolgskriterien aufzuzeigen. Diese können beispielsweise sein:

• Der Nutzen für Kunden (gemäß Clayton)
• Die Attraktivität für neue Zielgruppen
• Die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz (Diffusions of Innovation)
• Und viele mehr

Kurz: die richtigen Messgrößen leiten sich aus der Innovationsstrategie ab.

Agile Methoden haben aber nicht nur Vorteile – nach unserer Recherche sollte ihr Einsatz erwogen werden, wenn

• schnelle Entwicklung einen Marktvorteil bedeutet,
• viele Einflüsse auf ein Entwicklungsprojekt zu geänderten Anforderungen führen, und
• die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter oberstes Kriterium ist.

Der Einsatz agiler Methoden sollte überdacht werden, wenn

• komplexe Sachverhalte zu bewältigen sind oder sehr hohe Qualität erforderlich ist,
• die andauernde Pflege der Systeme bedacht werden muss, und wenn
• fachliche Kreativität und disruptive Innovation gewünscht sind

Was sind agile Entwicklungsmethoden?

Im Jahr 2001 wurde von einigen Entwicklern, das “Agile Manifesto” veröffentlicht und unterzeichnet. Das Manifest legt Prinzipien fest, die bei kunden- und ergebnisorientierten Arbeiten beachtet werden sollten. Das Manifest charakterisiert die Ziele vieler agiler Methoden und fasst diese zusammen mit

• “Individuals and interactions over processes and tools
• Working software over comprehensive documentation
• Customer collaboration over contract negotiation
• Responding to change over following a plan”

Agile Methoden stellen deswegen das eigentliche Programmieren in den Vordergrund und nicht häufig diskutierte klassische Themen wie Dokumentation, umfangreiche Abstimmungen und Struktur. Gelegentlich kann es bei agilen Methoden deshalb auch dazu kommen, dass Programme neu erstellt werden müssen.

Stellt man die Dimensionen „Anzahl der Iterationen“ und „Komplexität pro Zyklus“ gegenüber, so lässt sich argumentieren, dass agile Methoden dort gut angesiedelt sind, wo Geschwindigkeit vor Komplexität geht. „Wassferfall“ Methoden sind eher auf ausführliche Abstimmungsprozesse ausgelegt um die bestmögliche Lösung in wenigen Iterationen zu erreichen.

Was ist Scrum?

Scrum wurde in den 90er Jahren von zwei Unterzeichnern des Agilen Manifests Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt. Letzterer hat 2003 mit zwei Partnern die “Scrum Alliance” ins Leben gerufen. Diese ermöglicht eine Zertifizierung und trägt zu der Popularität von Scrum bei.

Teammitglieder organisieren ihre Arbeit hier weitgehend selbst und wählen auch die eingesetzten Software-Entwicklungswerkzeuge und -methoden. Mittels eines Product-Backlog werden kleinere Entwicklungspakete abgegrenzt, die von einer überschaubaren Mannschaft (z.B. 5 Entwickler in einem Monat) in so kurzer Zeit umgesetzt werden können, dass das System getestet und einsatzbereit ist. Mit vielen, klar strukturierten Meetings zum Teil auf täglicher Basis wird ein intensiver Kontakt zwischen der fachlichen und der technischen Seite des Projekts hergestellt. Diese Gespräche werden nur grob und oft handschriftlich dokumentiert und ersetzten so oft die Dokumentation.

Jeff Sutherland erklärt Scrum auch so: „Scrum is …

• an agile process to manage and control development work …
• a team-based approach to iteratively, incrementally develop systems and products when requirements are rapidly changing
• a process that controls the chaos of conflicting interests and needs
• a way to improve communications and maximize co-operation …
• a way to maximize productivity.
• Scrum is scalable from single projects to … projects with over a thousand developers and implementers.

Pro und Contra

Schnelle Entwicklung

Agile Methoden sind im Vorteil, wenn die Geschwindigkeit der Entwicklung wesentlich ist. Die Abstimmung zwischen Entwicklern und den anfordernden Parteien erfolgt schnell und wird nur dokumentiert, wo dies nötig erscheint.

Unabhängigkeit von externe Einflüssen

Projekte werden in kleine Einheiten unterteilt. Gerade bei Scrum sind diese Einheiten auch so gestaltet, dass nach kurzer Zeit bereits Produkte entstehen, die getestet und lauffähig sind.  So ist auch bei grundlegenden Änderungen ein Produkt vorhanden, das funktioniert.

Zufriedene Kunden und Mitarbeiter

Kunden können in Abstimmungen stark einbezogen werden. Damit haben sie viel Einfluss auf die Entwicklung und sind gut informiert. Mitarbeiter werden bei agilen Methoden gefordert. Gerade bei Scrum wählt das Team Entwicklungstechniken und Arbeitspakete gemeinsam aus.

Komplexe Sachverhalte

Vorgelagerte Schritte zur Abstimmung von komplexen Sachverhalten erfordern häufig hohe Konzentration. Funktionale Gesichtspunkte zu durchdenken und abzustimmen, User Experience Tests oder Markttests können lange dauern.
In diesen Fällen ist es oft empfehlenswert, die fachliche und die technische Entwicklung zu entkoppeln und ausgearbeitete Konzeptionen über Testbedingungen abzusichern.

Pflege der Systeme

Je weniger Dokumentation vorhanden ist, desto schwieriger ist die Pflege bestehender Systeme. Bei der Pflege von Systemen sind ursprünglichen Experten selten dann verfügbar, wenn man sie braucht. Dann wird vor allem fachliche Dokumentation benötigt.

Kreativität und disruptive Innovation

Oft wird erwähnt, dass Scrum gerade für Situationen geeignet ist, in denen Kreativität gewünscht ist. Dabei bezieht man sich auf Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, die Ihren Artikel “The New New Product Development Game” 1986 im Harvard Business Review eben solche Situationen untersucht haben. Sie haben zwar ein sinnvolles Vorgehen mit dem Rugby-Spiel verglichen woraus sich der Name Scrum ableitet. Aber ansonsten bestehen wenige Parallelen. Die auffälligste ist, dass Nonaka und Takeuchi interdisziplinäre Teams fordern. Dies ist bei Scrum nur eingeschränkt der Fall.
Kreativität und disruptive Innovation bedingen, dass sich ein Team Zeit dafür nimmt, Fehlschläge einkalkuliert und unter Hochdruck arbeitet.

Siehe unsere neue Version hier.

Das D3 Innovationsmanagement Framework besteht aus drei wesentlichen Modulen:

Eine Pragmatische Definition des “roten Fadens” zum weiteren Vorgehen und der
Quick Wins nehmen wir in D3 Define: Analyse und Strategie vor. Im Modul D3 Discover: Produktmanagement suchen wir zugleich kreativ und pragmatisch nach neuen Ansätzen für Produkte und Dienstleistungen und testen diese bei Bedarf mit Prototypen mit echten Kunden. D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung unterstützt die oft umfangreichen und komplexen Arbeitsschritte zur Einführung von Massenverarbeitungen in den operativen Betrieb.

D3 Define – Analyse und Strategie

Bevor die zentrale Phase des Innovationsmanagement mit der Konzeption und der Erprobung neuer Produkte und Dienstleistungen startet empfehlen wir eine Bestandsaufnahme.

Diese Analyse gliedern wir vier Teilbereiche – “Four E”:

Diese vier Bereiche ermöglichen uns, ein Bild Ihrer Kunden, der Effizienz des Kundenkontakts, des Erfolgs Ihrer Geschäftsmodelle und der Eigenschaften Ihrer unternehmerischen Strategie zu zeichnen. Dies sind u.E. erforderliche Parameter, um einzugrenzen, welche Typen der Innovation für Sie angestrebt werden sollten.

D3 Discover: Produktmanagement

Innovation geht zwar in den häufigsten Fällen auf eine brillante Idee zurück – aber noch häufiger scheitern Innovationen, die aus Ideen abgeleitet werden. Gemäß der zuvor erarbeiteten Rahmenbedingungen wählen wir deshalb den für Sie Erfolg versprechenden Weg und leiten Innovationen häufig systematisch ab. In dieser Phase empfehlen wir großen Wert auf den Nutzen für den Kunden zu legen.Außerdem ist ohne finanziellen Erfolg jede Innovation auf lange Sicht zum Scheitern verurteilt. Deshalb wägen wir den möglichen Umsatz und das Risiko für jedes neue Produkt oder jede neue Dienstleistung ab.

Durch Prototypen und Markttests können wir den Erfolg einer Innovation bereits vor Start zuverlässig beurteilen.

D3 Develop: Geschäftsprozesse und Umsetzung

Die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistung kann bereits ohne vorher bestehende Betriebskomponenten komplex sein. Wenn eine Integration mit bestehenden operativen Einheiten oder IT-Systemen gewünscht ist, dann werden erfahrungsgemäß immer Schwierigkeiten deutlich. In dieser Phase unterstützen wir mit drei Elementen:

Informationstechnik ist ein wesentlicher Bestandteil aller unserer entwickelten Produkte. Ohne weitgehende Automatisierung sind viele Dienstleistungen heute nicht kostengünstig oder individualisiert vorstellbar. Der Schlüssel zum Erfolg beim Einsatz von Informationstechnik sind passende und effiziente Geschäftsprozessen. Kein Produkt kann seine volle Wirkung ohne durchdachte und optimierte Prozesse entfalten.

Bei der Auswahl der Dienstleister ziehen wir zunächst alle technischen und rechtlichen Möglichkeiten in Betracht. Außerdem berücksichtigen wir die Vorlieben unserer Kunden. Bei Bedarf führen wir detaillierte Ausschreibungen (für operative Einheiten, Dienstleistungen oder Systeme) durch. Wir haben dies auch bereits für nearshore und offshore Anbieter durchgeführt.

Während der eigentlichen Implementierungsphase können wir Projekte ebenso eigenverantwortlich durchführen, wie auch Projektleiter stellen.

Alternativ zu der Darstellung im Internet können Sie sich hier ein PDF Dokument zum Cridon D3 Innovationsmanagement Framework laden.

Siehe auch unsere Pressemitteilung.