Wenige erlauben sich einen ganzheitlichen Blick, auch wenn dieser zu hilfreichen Erkenntnissen führt: mangelnder ganzheitlicher Blick, ungenaue Kenntniss von Prozesskosten, mangelhaftes Verständnis füreinander und schlechte “Usability” von  Nutzerschnittstellen sind wesentliche Fehlerquellen. Solche, teilweise grundsätzlichen Überlegungen, bergen das größere Optimierungspotential. Es wird befürchtet, dass diese Themen, einmal begonnen, zu viel Zeit in Anspruch nehmen.

Offensichtlicher und daher häufiger in Diskussion sind Themen wie fehlerhafte oder unfertige Programme oder Systeme, unzureichende Vernetzungen, oder uneinheitliche oder mehrdeutige Daten.

Ein Blick zurück offenbart die sieben häufigsten Fehlerquellen, die wir bei Analysen und Tests von Geschäftsprozessen festgestellt haben. Man sollte sich auf vier Themen konzentrieren, die möglicherweise grundsätzlicher Natur sind:

• Der ganzheitliche Blick geht verloren: zu schnelle Entwicklung von Prozessen führt zu Qualitätsproblemen; zu langsame Entwicklung derselben verschlechtern die Wettbewerbssituation. Ausnahmen werden betont anstatt minimal erforderliche Prozesse fehlerfrei zu implementieren.
• Die Kosten werden zu ungenau geschätzt: oft gibt es keine klare Aussagen zu den Kosten einzelner Prozessschritte. Deshalb werden Prioritäten grob geschätzt.
• Absprachen und das Verständnis füreinander sind mangelhaft: die wahren Bedürfnisse der Kunden werden vielfach falsch eingeschätzt. Auch durch unternehmensinterne Missverständnisse entstehen so fehlerhafte Schnittstellen, unnötig lange Prüfungen oder Risikofaktoren.
• Die Nutzbarkeit („Usability“) von Nutzerschnittstellen ist zu gering. Dazu zählen wir nicht nur Internetseiten oder andere graphischen Benutzeroberflächen, sondern auch Dokumente, Korrespondenz, Telefonate und Verträge.

In der Praxis stellt man drei häufige Probleme in den Mittelpunkt:

• Programme oder Systeme sind nicht rechtzeitig fertig oder fehlerhaft. Dies ist ein andauerndes Streitthema, da Anforderungen genauso wie Technik die Ursache bilden können.
• Vernetzungen sind fehlerhaft:  verdeckte Abhängigkeiten, implizite Annahmen, unklare Statusmeldungen, nicht eingehaltene oder uneinheitliche Definitionen führen zu Schnittstellenfehlern.
• Daten sind uneinheitlich oder mehrdeutig:  Migrationssünden, Dubletten,  Fehler in der Konfiguration, mehrdeutige Bezugsgrößen, fehlende Definitionen, unsaubere Messungen oder subjektive Interpretationen sind die Quelle für Fehlinterpretationen oder fehlende Reproduzierbarkeit.

Das mangelhafte Training  von Mitarbeitern zur Einstellung auf neue Prozesse ist ebenfalls ein häufig anzutreffendes Problem. Wir sehen dies nicht als wesentliche Fehlerquelle, weil vielfach obige Probleme zugrunde liegen.

Cridon bietet eine Vielzahl solcher Tests an und stellt diese im Cridon CTC Customers’ Testing Center  basierend auf unserer über 15 jährigen Erfahrung und unseren Recherchen vor. Wir bieten so die Möglichkeit, die Risiken der Einführung neuer Produkte und Services zu minimieren und für eine höhere  Innovationsbereitschaft einzustehen.

Das Cridon CTC Customers‘ Testing Center umfasst 15 erprobte Tests. Cridon hat Tests durch echte Kunden analysiert und kommt zu dem Schluss, dass diese überlegene Dienste leisten, wenn die wesentlichen Erfolgsfaktoren beachtet werden. Das Customers‘ Testing Center bietet

• die Möglichkeit mit echten Kunden im Sinne der „Open Innovation“ zu testen
• die leichte Auswahl des passenden Tests zu den Themen Produkte und Service, Geschäftsprozesse und Marketingansatz
• professionelle Planung. Um Trugschlüsse zu vermeiden ist dies ebenso wichtig, wie die eigentliche Durchführung der Tests
• zielgerichtete Auswertung. Mit unserem Beratungshintergrund können wir optimierende Quick Wins oder zukunftsweisende und disruptive Alternativen in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken

Das Cridon Test Center umfasst

• Marketingtests: Diese Tests prüfen, ob, wo und in welcher Ausprägung ein Produkt oder eine Dienstleistung am besten verkauft werden kann:
  • A/B Test (Variantentest, Shelf Test)
  • Marketing Message Test
  • Markttest
  • Friendly User Test (Customer Trial)
  • Feldtest
• Prozesstests: Ob Prozesse funktionieren, und wie schnell bzw. wie gut diese funktionieren lässt sich mit Prozesstests prüfen (siehe White-Paper zu Prozesstests). Diese umfassen meist die gesamte Organisation:
  • Kundenservicetest
  • Prozesstest und Prozess-Integrationstest
  • Operational Readiness Test
  • Model Office Test
  • Systemtest und System-Integrationstest
• Produkttests: Diese Tests prüfen, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung funktioniert, und wie Kunden darauf reagieren;
  • Usability Test (User Interface Test)
  • Produkttest
  • Servicetest
  • Operational Readiness Test
  • Prototypentest

Einige dieser Tests betrachten die gesamte Wertschöpfungskette und lassen sich als End-to-End Tests bezeichnen (in obiger Graphik durch “*” markiert).

Wir haben seit über zehn Jahren Erfahrung mit der Organisation von Tests, die gesamte Unternehmen umfassen. Gerne beraten wir bei der Konzeption und der Durchführung dieser Tests.

Cridon hat bereits oft zielgerichtete Ausschreibungen schnell zum Erfolg geführt – wie zum Beispiel in hier in der Computerwoche geschilderten Fall der KVB. Wir zeigen wie.

Eine Ausschreibung sollte präzise aber vollständig über Ihre Absichten informieren. Die einbezogenen Anbieter müssen sorgsam ausgewählt werden. Und abschließend muss die Auswertung so durchgeführt werden, dass die kritischen Fragen deutlich werden.

Zunächst ist es erforderlich, die Ausschreibung (RfP: Request for Proposal) möglichst präzise auf Ihren Bedarf auszurichten. Je klarer Sie beschreiben können, wie Sie arbeiten, was Sie heute suchen, und was Sie möglicherweise in nächster Zukunft planen, desto genauer können sich die Lieferanten auf Sie einstellen. Entgegen landläufiger Meinung ist es nicht sinnvoll zu übertreiben – dies lässt sich relativ leicht prüfen. Auch sollte man den Wunsch nach Informationen nicht mit Ausschreibungen verbinden. Vertriebsexperten stehen heute unter massivem Druck und haben schlicht keine Zeit, ausführlich Anfragen (RfI: Request for Information) ohne Aussicht auf einen kurzfristigen Zuschlag zu beantworten.

Sie sollten ein kurzes aber präzises Pflichtenheft erstellen. Wichtig ist zu verstehen dass das Pflichtenheft von Ihrem vertrieblichem Ansprechpartner des Lieferanten gelesen wird. Dieser will in kurzer Zeit so gut wie möglich antworten und auch intern erforderliche Rückfragen schnell bearbeiten können. Außerdem wollen Sie die Antworten auf das Pflichtenheft auswerten. Auch dies sollten Sie bereits bei der Erstellung berücksichtigen.

Die Ausschreibung sollte an ausgewählte Firmen versendet werden. Wenn Sie eine öffentliche Ausschreibung durchführen, dann weisen Sie ausgewählte Lieferanten auf die Ausschreibung hin. Dies ist wesentlich, um den Markt sinnvoll abzudecken. Dazu müssen Sie recherchieren, welche Lieferantentypen existieren und zwei bis drei Lieferanten jedes Typs einbeziehen (Long List). Nur so können Sie eine fundierte Empfehlung aussprechen.

Zu guter Letzt sollten Sie die Auswertung konsequent strukturieren. Sie sollten dazu von der Präsentation der Ergebnisse ausgehend arbeiten. Dies wird nahezu immer falsch vorgenommen. Es ist essentiell, dass Sie Unterschiede der Lieferanten transparent darstellen und zusammenfassen, wo dies zulässig ist. Nur so werden Sie die wesentlichen Entscheidungsgrundlagen herausarbeiten können.

Cridon hat solche Projekte bereits oft mit großem Erfolg durchgeführt. Meistens werden wir gerufen nachdem unsere Kunden einige Fehlversuche hinter sich haben. Wir meinen dass Sie Zeit und Geld gewinnen, wenn Sie uns frühzeitig einbinden.

Hinweise zum sinnvollen Vorgehen bei Ausschreibungen finden Sie auch bei der Ausschreibungspattform des Bundes – diese sind allerdings nicht direkt übertragbar. Auch internationale Portale wie das Best-Practice-Portal OOPB oder die Outsourcing-Vereinigung IAOP können helfen, allerdings sollte man hierzu Zeit mitbringen.

• Geschäfts- und Produktentwicklung (Business and Product Development): Wir greifen gemeinsam mit Ihnen Erfolg versprechende Ideen auf um Produkte oder Nischen zu entwickeln. Oder wir suchen Ansatzpunkte für Sie und generieren Ideen. Im Mittelpunkt stehen für uns der Nutzen Ihrer Kunden und Ihre mittel- und langfristigen Umsatz- und Gewinnerwartungen.
• Design und Implementierung von Geschäftsprozessen (Process Management): Effiziente und zielführende Abläufe sind nach unserer Erfahrung entscheidend für den langfristigen Geschäftserfolg. Deshalb legen wir Wert darauf, dass nicht nur vordergründig, sondern ganzheitlich gearbeitet wird. Wir orientieren uns an Ihren Geschäftserfordernissen und nicht an technischen Möglichkeiten. Falls erforderlich bringen wir auch unsere Erfahrung im Outsourcing mit ein.

Wir haben einen Schwerpunkt auf die Branchen Internet und ITK (Informations- und Telekommunikationstechnologie) gelegt, sowie oft in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Customer Management gearbeitet. Zu diesen Themen werden Sie in nächster Zeit die meisten Artikel oder White Papers finden.

Siehe auch OpenPR.

Um mit einer geeigneten Innovationsstrategie diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, muss eine Prognose für den Telekommunikationsmarkt der Zukunft aufgestellt werden. Dieser Markt wird vornehmlich dadurch geprägt, dass Telekommunikationsleistungen ein Gewohnheitsgut ohne konkretisierbare Kundenanforderungen für die Zukunft werden. Dieses Dokument stellt Bausteine vor, die das Innovationsdilemma aufbrechen können und im Unternehmen prozesstechnisch abgebildet werden müssen.

1. Marktsituation Telekommunikation

Die Telekommunikationsmärkte befinden sich in der Sättigungsphase. So sieht T-Mobile Chef Phillip Humm, dass der Markt Überkapazitäten und viel Spielraum auf der Preisseite hat. Diese Aussage ist umso kritischer zu bewerten, da die Preise im Mobilfunkbereich im Mai dieses Jahres im Vergleich zum Vorjahresmonat schon um 12,8% gefallen sind . Vodafone, die Nummer 2 im Mobilfunksegment, verzeichnet im ersten Quartal 2006 einen Kundenzuwachs von rund einem Prozent. Gleichzeitig nahm der ARPU pro Kunde um 9% ab .

Noch kritischer sieht der Markt für Festnetzprodukte aus. Die Anzahl der Festnetzanschlüsse nahm in den letzten sechs Jahren gerade einmal um 14% zu, wobei der erzielte Minutenpreis im gleichen Zeitraum um 90% gesunken ist . Zusätzlich treten immer neue Substitutionsprodukte auf: Zum einen drängen Mobilfunkanbieter mit speziellen Tarifen für Heimanwender in den Markt, zum anderen können bestehende Internetleitungen immer komfortabler für Telefonie genutzt werden.

Der momentan einzige Wachstumsmarkt ist der DSL-Markt. Von 2001 bis 2006 hat sich die Anzahl der Anschlüsse fast versechsfacht. Positiv zu bewerten ist außerdem das Innovationspotential: Bis hin zu V-DSL kommen immer höhere Bandbreiten auf den Markt, die vom Kunden auch akzeptiert und gekauft werden. Das Marktpotential ist relativ hoch, da erst 20% der Telefonleitungen mit DSL-Technik beschaltet sind. Im internationalen Vergleich nimmt Deutschland somit nur einen Platz im Mittelfeld ein . Beschränkend wirkt sich jedoch aus, dass die Netzinfrastruktur sehr konzentriert in der Hand der Deutsche Telekom AG liegt. Die Mehrzahl der Anbieter muss sich daher auf ein margenschwaches Resellergeschäft einlassen. Ein erstes prominentes Opfer hat diese Entwicklung mit dem Ausstieg von AOL aus dem Internetzugangsgeschäft bereits gefunden.

2. Reaktion der Anbieter

Die Anbieter reagieren auf diese Marktsituation, indem sie einerseits in benachbarte Marktsegmente eindringen (Festnetz-Mobile Substitution, Voice over IP, etc.). Dies wird jedoch nur zu einer neuen Verteilung der Marktanteile bei gleichzeitig sinkenden Margen führen und ist daher langfristig nicht Erfolg versprechend.

Andererseits werden Produkte eingeführt, die neue Nutzungsmöglichkeiten erschließen (z. B. Mobile TV, Push to Talk oder Datenübertragung über HSDPA). Diese neuen Produkte werden nicht oder nur zaghaft vom Markt angenommen werden. Push to Talk ist ein erfolgloses Nischenprodukt geworden; Datendienste weisen bei weitem nicht die Nutzungszahlen ehemaliger UMTS-Business-Cases auf und auch der Mehrwert von TV-Empfang via Handy ist mehr als fraglich. Die Kernfrage lautet also, wie erfolgreiche Produkte in solchen innovativen Märkten zu entwickeln sind. Um dies beantworten zu können, betrachten wir den Telekommunikationsmarkt der Zukunft. Dieser zeichnet sich unserer Meinung nach durch vier Kernthesen aus:

3. Kernthesen zur Marktentwicklung

These 1: Datenübertragung und –verarbeitung wird Gewohnheitsgut

Viele Kunden meinen, dass ihre Bedürfnisse bereits mehr als ausreichend gedeckt sind. Daher stehen sie technischen Neuerungen zunächst emotionslos oder gar ablehnend gegenüber. Services werden vor der Nutzung nicht hinterfragt, da sie als Gegenstand des täglichen Gebrauchs angesehen werden. Auch Investoren sehen deshalb die Telekommunikationsindustrie zunehmend als „Commodity“-Branche.

These 2: Die meisten Produkte und Übertragungswege sind austauschbar

Kunden werden selten eine Technologiepräferenz haben, da meist mehrere Technologien zur Verfügung stehen, um dasselbe Bedürfnis zu befriedigen. Physikalische Übertragungsmedien wie klassische Telekommunikationsnetze, Fernsehkabel und Mobilfunk werden oft gleiche Produkte bereitstellen können. Die Paket-basierende Vermittlung (Internet) bildet die Grundlage dieser umfassenden Konvergenz.

Damit fällt auch der Glaube an eine exklusive „Killerapplikation“ dem Fortschritt zum Opfer. Wenn Produkte austauschbar sind, dann ist es sehr schwierig Exklusivität für ein Produkt zu beanspruchen. Vielmehr muss die Abgrenzung zu den Wettbewerbern z. B. durch den Aufbau einer starken Marke erreicht werden.

These 3: Technologische Innovationen sind für Kunden schwer vorstellbar

Nur wenige Menschen können sich die nächsten erfolgreichen Produkte der Telekommunikation bildlich vorstellen und den Nutzen für sich darin erkennen. Auch überschätzen Manager oft die Vorzüge ihres Produktes, so dass die Erwartungen von Kunden und Managern an neue Produkte um den Faktor 9 auseinander liegen können.

Technisch begründete Innovationen erfüllen die Erwartungen oft nicht. Aber auch dem Mobilfunk wurden ursprünglich geringe Erfolgsaussichten zugebilligt. Viele neue Ideen stehen vor der Marktreife und könnten auch ohne andere Faktoren für einen Umbruch in der Telekommunikation sorgen.

Innovationen müssen weiterhin gefordert und gefördert werden. Die Hürden der Markteinführung sollten aber trotz unklarer Kundenpräferenzen bereits früh in den Entwicklungsprozess einfließen.

These 4: Erfolgreiche, neue Produkte orientieren sich am Wert für den Kunden

Technologische Möglichkeiten gehen oft an den Bedürfnissen der Kunden vorbei. Wenn Produkte immer austauschbarer werden, dann wird oft die bestmögliche Ausrichtung eines Produktes auf den Kunden entscheidend sein. Dies kann dazu führen, dass sich der aktuelle Trend zur Individualisierung (z. B. aus dem Automobilbereich) noch stärker auf die Telekommunikation ausbreitet. Die Firma Apple ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich Kundenwünsche durch Konzentration auf wenige Wünsche besser erfüllen lassen (z. B. iPod Shuffle). In letzter Konsequenz werden sich neue Produkte dem Nutzer anpassen – sei es durch bessere Bedienbarkeit, bessere Lernfähigkeit oder durch sofortigen Zugriff auf Wissenspools.

4. Merkmale effizienter Produktentwicklung

Basierend auf dieser Entwicklung weist eine effiziente Produktentwicklung folgende Merkmale auf:

4.1 Portfoliomanagement

In technologisch geprägten Märkten ist die Innovationsgeschwindigkeit hoch und sie wird weiter zunehmen. Dies impliziert, dass Annahmen, die bei der ersten Produktidee getroffen wurden, im Laufe des iterativen Entwicklungsprozesses einer erneuten Überprüfung unter Umständen nicht mehr standhalten.

Heutige Portfolioinstrumente fokussieren sich stark auf Budgetwerte und Zeit. Ist die Entscheidung zur Entwicklung eines Produktes erst einmal getroffen, werden diese aus politischen Gründen nicht mehr überprüft. Unbeachtet bleiben aber vielfach andere Rahmenbedingungen: Zum einen muss der gesamte rechtliche Bereich fortlaufend untersucht werden. Gerade im Online-Geschäft und durch die Regulierung im TK-Markt können Produktideen sehr schnell in Frage gestellt werden. Auf der anderen Seite wartet der Markt auch nicht auf die eigene Produkteinführung. Hier ist auch eine fortlaufende Marktbeobachtung und Überprüfung der Markteintrittsstrategie notwendig.

Wie wichtig dieses Vorgehen in der Praxis ist, zeigen zwei aktuelle Beispiele: Beim Marktauftritt der ersten MVNOs und beim Thema IP-Telefonie reagierten die etablierten Marktteilnehmer sehr lange passiv. Die Produkte und damit auch das Verständnis der Kunden wurden durch die neuen Anbieter geprägt. Erst sehr spät wurden von den Etablierten eigene Produkte lanciert bzw. sie befinden sich noch in der Entwicklungsphase eigener Services (siehe DSL-Markt).

Abb. 1: Portfoliomanagement

Aufgrund der Komplexität des Entwicklungsprozesses sollte jedes Produkt periodisch oder zu einem definierten Zeitpunkt im Entwicklungsprozess überprüft werden (siehe Abbildung 1). Das Portfoliomanagement muss eindeutige Aussagen liefern können, ob und wie eine Weiterentwicklung sinnvoll ist. Die Einstellung einer Produktentwicklung kann einerseits dadurch verursacht werden, dass ein Anstieg der Entwicklungskosten den Busines-Case zu stark belastet oder sich andererseits der Markt zwischenzeitlich derart verändert hat, dass die Erfolgsaussichten nicht mehr den Vorgaben entsprechen.

Fazit: Ein Portfoliomanagement ist die Grundlage jedes Innovationsmanagements.

4.2 Innovationsstrategie

Eine Innovationsstrategie muss die Auswahl der neu zu entwickelnden Produkte leiten. Beispielhafte Fragen:
Sollen bestehende Märkte weiter bedient oder neue Märkte erobert werden? Die Weiterentwicklung bestehender Produkte folgt oft einer evolutionären „Play-not-to-loose“-Strategie. Neue Märkte werden aber meist über risikoreichere revolutionäre Produktansätze gefunden. Diese gehen aber einher mit unkonventionellem Denken. Oft führt die Kombination scheinbar unvereinbarer Produktmerkmale, Zielgruppen und Situationen zum Erfolg.

Soll ein wieder verwendbares Produkt oder ein völlig neues Produkt entwickelt werden? Schneller kommt man zum Erfolg, wenn man keine Rücksicht auf mögliche spätere Verwendungen nimmt. Modulare, nach dem Baukastenprinzip wieder verwendbare Technologien reduzieren die Kosten bei hohen Stückzahlen, erhöhen aber auch den Änderungsaufwand.
Fazit: Eine effiziente Produktentwicklung beruht auf der Definition einer zugrunde liegenden Innovationsstrategie.

4.3 Ausrichtung an Kundenwünschen

Kundenwünsche werden oft falsch interpretiert, denn Kunden treffen Kaufentscheidungen selten rational. Emotionale und unbewusste Kaufentscheidungen sind die Regel. Deshalb sollten sich evolutionäre Produkte an der tatsächlichen Nutzung orientieren. Allzu offen ausgesprochene Wünsche befragter Kunden sollten in diesem Fall mit Vorsicht genossen werden. Revolutionäre Produkte können neue Nutzungsgewohnheiten schaffen und müssen dies oft auch tun, um erfolgreich zu sein.

Zunehmend wird der Markt danach strukturiert, wie Kunden Produkte oder Dienstleistungen anwenden. Bei der Vermarktung von völlig neuen Produkten werden Kunden bevorzugt, die einen sofortigen Vorteil von einer Innovation haben, da es für sie noch kein bestehendes Produkt gibt (None-Consumption).

Fazit: Innovationen können durch klassische Umfragemethoden oft nur unzureichend bewertet werden.

4.4 Ideenstrategie ist individuell

Viele Menschen meinen, dass gute Ideen dem Zufall zu verdanken sind. Genau dies ist selten der Fall, denn meistens sind erfolgreiche Ideen das Ergebnis harter Arbeit. So spielen die beteiligten Personen (ob im Team oder individuell) eine zentrale Rolle, während Kreativitätstechniken weniger gut abschneiden. Ideen lassen sich allerdings strukturiert erzeugen (durch Forschung oder Kombination mit anderen Branchen). Auch kann es helfen, das Einsatzgebiet neuer Produkte oder Dienstleistungen zu kennen und zu leben; es kann aber möglicherweise auch kreativitätsmindernd wirken.

Fazit: Für jedes Produktvorhaben ist eine Ideenstrategie separat zu definieren.

4.5 Veränderungen während der Entwicklung zulassen

Abb. 2: Iterative Produktentwicklung

Der Produktentwicklungsprozess wird in Zukunft mehrere Iterationen und nicht einmal feste Prozessschritte wie Strategiedefinition, Produktentwicklung, Implementierung, Test etc. durchlaufen. Man kann sich das Endprodukt ist zu Anfang schwer oder gar nicht vorstellen. Technologische Entwicklungen, die neue Produkte hervorbringen können, sind nicht direkt vermarktbar.

Der bewährte Business-Case als alleinige Entscheidungsvorlage reicht deshalb nicht mehr aus. Zusätzlich müssen Erfahrungswerte in die Gestaltung des Produktes einfließen, die erst nach und nach gewonnen werden können.
Ein sehr gutes Beispiel für dieses Dilemma ist die Einführung von IMS-Plattformen (IP Multimedia Subsystems) im Mobilfunkbereich, mit denen Sprach- und Datendienste verschmolzen und Entwicklungszeiten verkürzt werden können. Jedoch bietet diese Plattform keine konkreten Dienste, über die mit einer Marktanalyse samt Business-Case entschieden werden kann. Dies hat heute zur Folge, dass Investitionsentscheidungen nicht gefällt und neue innovative Produkte nicht eingeführt werden.

Fazit: Der Innovationsprozess verläuft iterativ.

4.6 Überwachung von KPIs/Kosten

Da Kosten heute und in Zukunft immer bedeutsamer sind, ist es wichtig, dass ein stringentes Controlling stattfindet. Starre Controlling-Tools versagen ob der vorgenannten Dynamik allerdings. Vielmehr ist pro Entwicklungsprojekt ein System zu definieren. Dies kann beispielsweise darin bestehen, dass nach jeder Iteration die notwendigen Zahlen als Entscheidungsgrundlage vorliegen oder alle Entwicklungsvorhaben gestaffelte Prüfungsgatter durchlaufen müssen.
Neue Wege muss das Controlling hinsichtlich der Messung des Mehrwertes gehen. Basieren heute Produktentscheidungen auf geschätzten Nutzungszahlen des Produkt-Managers oder der Geschäftsführung, fließen in diese Zahlen in Zukunft Messungen basierend auf Kundenurteilen mit ein. Wie bereits oben geschildert wird ein Kunde ein Produkt nur kaufen, wenn der Mehrwert ersichtlich ist.

Fazit: Innovative Produktentwicklung bedarf flexibler Controlling-Tools.

4.7 Prozesse, Organisation und Change-Management

Um den geänderten Marktanforderungen zu entsprechen und eine effiziente Produktentwicklung dauerhaft darstellen zu können, muss sich auch die Arbeitsweise und die Organisation anpassen. In den Fällen, in denen evolutionäre Produkte weiterentwickelt werden sollen, können kleine Änderungen bereits ausreichen. In anderen Fällen wie der revolutionären Produktentwicklung sind aufgrund der geschilderten Rahmenbedingungen oft größere Prozess- und Organisationsumstellungen notwendig. Der Mitarbeiter muss flexibler auf neue Anforderungen reagieren und mit höheren Unsicherheiten umgehen können. Dies wird in der Regel nicht ohne die Unterstützung eines Change-Management-Programms zu verwirklichen sein.

Viele Unternehmer haben erkannt, dass ohne organisatorische Änderung und ohne Unterstützung der Mitarbeiter der Produktentwicklungsprozess der Zukunft nicht mehr abgebildet werden kann.

Fazit: Produktinnovationen werden mit einer Veränderung der Organisation einhergehen.

5. Resultat/Fazit

Um künftig bestehen zu können, bedarf es mehr als der Bearbeitung gegebener Märkte. Das Portfolio neuer Produkte oder Ideen muss kontinuierlich überprüft werden und der definierten Innovationsstrategie folgen. Technisch Mögliches muss dem angepasst werden, was Kunden wirklich wünschen. Stringente Controlling-Methoden müssen zum iterativen Vorgehen passen.

Dies sind keine leicht zu erreichenden Ziele. Unternehmen, die ihre Produkte vor allem evolutionär weiterentwickeln wollen, werden möglicherweise mit kleineren Prozessänderungen auskommen.
Andere Unternehmen werden sich bei der strategischen Produktentwicklung externer Hilfe bedienen. Dies ist ein gangbarer Weg, eigene Entwicklungsressourcen zielgerichtet auf Erfolg versprechende Produkte zu konzentrieren.
Sollen neue Entwicklungsprinzipien auch in der Organisation verankert werden, so muss ein Innovationsprozess implementiert werden, der über die nötige Flexibilität zur zeitnahen Reaktion auf Marktänderungen verfügt.

Siehe auch unsere Artikel:

• “Steve it” statt Portfoliomanagement
• Das richtige Messen von Informationen
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen

Literatur:

• Financial Times Deutschland vom 14.06.06
• Statistisches Bundesamt
• Vodafone Pressemitteilung vom 24.07.2006
• Bundesnetzagentur Jahresbericht 2005, Seite 26 ff
• DSL Forum Information Q1 2006
• Harvard Business Manager, John T. Gourville, August 2006
  
• Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Marktorientierte Innovation, Campus 2004 und The Innovator´s Solution, HBS Press, 2003
• Tony Davilla, Marc Epstein, Making Innovation Work, Wharton School Publishing, 2005
• Gerald Zaltman, How Customers Think, HBS Press, 2003
• Hartmut Weule, Integriertes F&E Management, Hanser, 2002

Vor allem High-Tech Service Industrien (wie die Telekommunikation, oder die Finanzbranche) sind gekennzeichnet durch starken Wettbewerb, viele unterschiedliche Produkte, Schnelllebigkeit und hohen Preisdruck. In solchen Umgebungen ist es oft nicht möglich, eingeführte fehlerhafte Produkte ohne Imageschaden während des Betriebs zu optimieren. In solchen Fällen sollte man sich die Zeit nehmen, Prozesse von Anfang bis zum Ende, von end-to-end, zu testen.

Die meisten Unternehmen haben den Wunsch Dienstleistungen mit hoher Qualität möglichst schnell anzubieten, weshalb komplexe Geschäftsprozesse mit einem hohen Automatisierungsgrad schnell entwickelt werden müssen. Verantwortungsvolle Manager wissen, dass sie komplexen Unternehmen vorstehen, die nur in Grenzen gestaltbar sind, und die einer Lernkurve unterliegen. Deshalb fordern sie End-to-End Tests bereits während eines Entwicklungsprojekts.

Betrachtet man die Faktoren Markt, Produkt, Prozesse und Systeme so wird deutlich, dass sich nicht alle Elemente der Wertschöpfungskette ausführlich testen lassen, weil dies zu lange dauern würde. Eine vertretbare Zeit bis zur Marktreife kann allerdings erreicht werden, wenn man die Eigenheiten professionell durchgeführter Tests kennt und beurteilen kann, wann Tests verlustfrei aufeinander aufbauen können.

Siehe auch die Artikel zu den Erfolgsfaktoren und der Arten dieser Tests, die wir bereits erfolgreich organisieren konnten.

Das Dokument Definition von End-to-end Tests beschreibt die möglichen Testarten und zeigt deren Abhängigkeiten auf.

Wir haben bereits eine Reihe von End-to-End Tests in komplexen Umgebungen aus Organisation, Prozessen und Systemen durchgeführt und unterstützen Sie gerne bei der Konzeption und der Durchführung eines End-to-End Tests.