“Wireless Mobile Broadband” wird noch leichter anwendbar, kompatibler und schneller.

Aus Sicht der Produktentwicklung sind die wichtigsten Ziele von IMT-Advanced:

• Anwendungen sollen noch einfacher nutzbar werden, indem z.B. Nutzer leichter identifiziert werden können, wenn sie dies wollen.
• Mobilfunk- und Festnetzangebote werden noch stärker zusammenwachsen, sofern die Netzbetreiber dies möchten.
• Die Netzwerke werden es mit der Geschwindigkeit heutiger Firmennetzwerke aufnehmen können und für anspruchsvolle Nutzungserfahrungen sorgen (“100 Mbit/s for high and 1 Gbit/s for low mobility”, “less than 10 millisecond roundtrip delay.”).

Dies lässt eher auf eine Evolution schließen. Unsere Aufmerksamkeit haben jedoch zwei Punkte erregt, die doch auf eine Art Revolution hindeuten:

• Es wird ein umfangreiches Spektrum benötigt
• Möglicherweise werden die beiden größten Protokoll-Favoriten zusammenarbeiten

Spektrum

Ein Artikel von Unstrung über Wireless Broadband zeigt auf, dass diese Technologie 40MHz und vorzugsweise 100MHz Allokiertes Spektrum benötigt. Dies scheint deutlich mehr als bisher üblich zu sein und lässt große Schwierigkeiten bei deren Vergabe erwarten.

“Never before have such large spectrum allocations been needed. And that means spectrum availability will be a big challenge for IMT-Advanced technologies.”

“Regulators have to set aside more continuous spectrum to launch these systems,” says Ekudden (vice president and head of standardizaRetion and industry initiatives at Ericsson AB ). It’s up to governments and regulators around the world to allocate this spectrum. The industry challenge is to ensure the new spectrum is made available for IMT-Advanced.”

Harmonie der Protokolle

Heute sind mehrere Protokolle zu 3G im Einsatz: Amerika und Asien verwenden andere Standards als Europa mit UMTS. Außerdem hat WiFi hat den größeren Bruder WiMax (802.16), der sich ebenfalls als Grundpfeiler des fortschriftlichen Mobilfunks sieht.

Durch Femto-Cells wird die Konkurrenz im Hausbereich mit WiFi künftig auch noch erhöht, denn diese Mini-Mobilfunksender erlauben es, eine eigenes Mobilfunknetzwerk aufzubauen.

Der Kandidat von 3GPP für 4G ist LTE Advanced. IEEE wirft einen Nachfolger von WiMax namens  “Wireless Man” 802.16M ins Rennen. Aber mehr als eine Quelle lässt sich finden, die eine Zusammenführung beider Technologien fordern: Sean Maloney, Intel: “In out view they ought to be harmonized. The technologies are about 80% similar” (Wireless Watch of Rethink).

Anderen Standards werden momentan wenige Chancen eingeräumt. Es sei denn ad-hoc Netzwerke von anderen Herstellern setzten sich doch noch durch. Das wäre sicherlich eine disruptive Innovation.

Um mit einer geeigneten Innovationsstrategie diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, muss eine Prognose für den Telekommunikationsmarkt der Zukunft aufgestellt werden. Dieser Markt wird vornehmlich dadurch geprägt, dass Telekommunikationsleistungen ein Gewohnheitsgut ohne konkretisierbare Kundenanforderungen für die Zukunft werden. Dieses Dokument stellt Bausteine vor, die das Innovationsdilemma aufbrechen können und im Unternehmen prozesstechnisch abgebildet werden müssen.

1. Marktsituation Telekommunikation

Die Telekommunikationsmärkte befinden sich in der Sättigungsphase. So sieht T-Mobile Chef Phillip Humm, dass der Markt Überkapazitäten und viel Spielraum auf der Preisseite hat. Diese Aussage ist umso kritischer zu bewerten, da die Preise im Mobilfunkbereich im Mai dieses Jahres im Vergleich zum Vorjahresmonat schon um 12,8% gefallen sind . Vodafone, die Nummer 2 im Mobilfunksegment, verzeichnet im ersten Quartal 2006 einen Kundenzuwachs von rund einem Prozent. Gleichzeitig nahm der ARPU pro Kunde um 9% ab .

Noch kritischer sieht der Markt für Festnetzprodukte aus. Die Anzahl der Festnetzanschlüsse nahm in den letzten sechs Jahren gerade einmal um 14% zu, wobei der erzielte Minutenpreis im gleichen Zeitraum um 90% gesunken ist . Zusätzlich treten immer neue Substitutionsprodukte auf: Zum einen drängen Mobilfunkanbieter mit speziellen Tarifen für Heimanwender in den Markt, zum anderen können bestehende Internetleitungen immer komfortabler für Telefonie genutzt werden.

Der momentan einzige Wachstumsmarkt ist der DSL-Markt. Von 2001 bis 2006 hat sich die Anzahl der Anschlüsse fast versechsfacht. Positiv zu bewerten ist außerdem das Innovationspotential: Bis hin zu V-DSL kommen immer höhere Bandbreiten auf den Markt, die vom Kunden auch akzeptiert und gekauft werden. Das Marktpotential ist relativ hoch, da erst 20% der Telefonleitungen mit DSL-Technik beschaltet sind. Im internationalen Vergleich nimmt Deutschland somit nur einen Platz im Mittelfeld ein . Beschränkend wirkt sich jedoch aus, dass die Netzinfrastruktur sehr konzentriert in der Hand der Deutsche Telekom AG liegt. Die Mehrzahl der Anbieter muss sich daher auf ein margenschwaches Resellergeschäft einlassen. Ein erstes prominentes Opfer hat diese Entwicklung mit dem Ausstieg von AOL aus dem Internetzugangsgeschäft bereits gefunden.

2. Reaktion der Anbieter

Die Anbieter reagieren auf diese Marktsituation, indem sie einerseits in benachbarte Marktsegmente eindringen (Festnetz-Mobile Substitution, Voice over IP, etc.). Dies wird jedoch nur zu einer neuen Verteilung der Marktanteile bei gleichzeitig sinkenden Margen führen und ist daher langfristig nicht Erfolg versprechend.

Andererseits werden Produkte eingeführt, die neue Nutzungsmöglichkeiten erschließen (z. B. Mobile TV, Push to Talk oder Datenübertragung über HSDPA). Diese neuen Produkte werden nicht oder nur zaghaft vom Markt angenommen werden. Push to Talk ist ein erfolgloses Nischenprodukt geworden; Datendienste weisen bei weitem nicht die Nutzungszahlen ehemaliger UMTS-Business-Cases auf und auch der Mehrwert von TV-Empfang via Handy ist mehr als fraglich. Die Kernfrage lautet also, wie erfolgreiche Produkte in solchen innovativen Märkten zu entwickeln sind. Um dies beantworten zu können, betrachten wir den Telekommunikationsmarkt der Zukunft. Dieser zeichnet sich unserer Meinung nach durch vier Kernthesen aus:

3. Kernthesen zur Marktentwicklung

These 1: Datenübertragung und –verarbeitung wird Gewohnheitsgut

Viele Kunden meinen, dass ihre Bedürfnisse bereits mehr als ausreichend gedeckt sind. Daher stehen sie technischen Neuerungen zunächst emotionslos oder gar ablehnend gegenüber. Services werden vor der Nutzung nicht hinterfragt, da sie als Gegenstand des täglichen Gebrauchs angesehen werden. Auch Investoren sehen deshalb die Telekommunikationsindustrie zunehmend als „Commodity“-Branche.

These 2: Die meisten Produkte und Übertragungswege sind austauschbar

Kunden werden selten eine Technologiepräferenz haben, da meist mehrere Technologien zur Verfügung stehen, um dasselbe Bedürfnis zu befriedigen. Physikalische Übertragungsmedien wie klassische Telekommunikationsnetze, Fernsehkabel und Mobilfunk werden oft gleiche Produkte bereitstellen können. Die Paket-basierende Vermittlung (Internet) bildet die Grundlage dieser umfassenden Konvergenz.

Damit fällt auch der Glaube an eine exklusive „Killerapplikation“ dem Fortschritt zum Opfer. Wenn Produkte austauschbar sind, dann ist es sehr schwierig Exklusivität für ein Produkt zu beanspruchen. Vielmehr muss die Abgrenzung zu den Wettbewerbern z. B. durch den Aufbau einer starken Marke erreicht werden.

These 3: Technologische Innovationen sind für Kunden schwer vorstellbar

Nur wenige Menschen können sich die nächsten erfolgreichen Produkte der Telekommunikation bildlich vorstellen und den Nutzen für sich darin erkennen. Auch überschätzen Manager oft die Vorzüge ihres Produktes, so dass die Erwartungen von Kunden und Managern an neue Produkte um den Faktor 9 auseinander liegen können.

Technisch begründete Innovationen erfüllen die Erwartungen oft nicht. Aber auch dem Mobilfunk wurden ursprünglich geringe Erfolgsaussichten zugebilligt. Viele neue Ideen stehen vor der Marktreife und könnten auch ohne andere Faktoren für einen Umbruch in der Telekommunikation sorgen.

Innovationen müssen weiterhin gefordert und gefördert werden. Die Hürden der Markteinführung sollten aber trotz unklarer Kundenpräferenzen bereits früh in den Entwicklungsprozess einfließen.

These 4: Erfolgreiche, neue Produkte orientieren sich am Wert für den Kunden

Technologische Möglichkeiten gehen oft an den Bedürfnissen der Kunden vorbei. Wenn Produkte immer austauschbarer werden, dann wird oft die bestmögliche Ausrichtung eines Produktes auf den Kunden entscheidend sein. Dies kann dazu führen, dass sich der aktuelle Trend zur Individualisierung (z. B. aus dem Automobilbereich) noch stärker auf die Telekommunikation ausbreitet. Die Firma Apple ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich Kundenwünsche durch Konzentration auf wenige Wünsche besser erfüllen lassen (z. B. iPod Shuffle). In letzter Konsequenz werden sich neue Produkte dem Nutzer anpassen – sei es durch bessere Bedienbarkeit, bessere Lernfähigkeit oder durch sofortigen Zugriff auf Wissenspools.

4. Merkmale effizienter Produktentwicklung

Basierend auf dieser Entwicklung weist eine effiziente Produktentwicklung folgende Merkmale auf:

4.1 Portfoliomanagement

In technologisch geprägten Märkten ist die Innovationsgeschwindigkeit hoch und sie wird weiter zunehmen. Dies impliziert, dass Annahmen, die bei der ersten Produktidee getroffen wurden, im Laufe des iterativen Entwicklungsprozesses einer erneuten Überprüfung unter Umständen nicht mehr standhalten.

Heutige Portfolioinstrumente fokussieren sich stark auf Budgetwerte und Zeit. Ist die Entscheidung zur Entwicklung eines Produktes erst einmal getroffen, werden diese aus politischen Gründen nicht mehr überprüft. Unbeachtet bleiben aber vielfach andere Rahmenbedingungen: Zum einen muss der gesamte rechtliche Bereich fortlaufend untersucht werden. Gerade im Online-Geschäft und durch die Regulierung im TK-Markt können Produktideen sehr schnell in Frage gestellt werden. Auf der anderen Seite wartet der Markt auch nicht auf die eigene Produkteinführung. Hier ist auch eine fortlaufende Marktbeobachtung und Überprüfung der Markteintrittsstrategie notwendig.

Wie wichtig dieses Vorgehen in der Praxis ist, zeigen zwei aktuelle Beispiele: Beim Marktauftritt der ersten MVNOs und beim Thema IP-Telefonie reagierten die etablierten Marktteilnehmer sehr lange passiv. Die Produkte und damit auch das Verständnis der Kunden wurden durch die neuen Anbieter geprägt. Erst sehr spät wurden von den Etablierten eigene Produkte lanciert bzw. sie befinden sich noch in der Entwicklungsphase eigener Services (siehe DSL-Markt).

Abb. 1: Portfoliomanagement

Aufgrund der Komplexität des Entwicklungsprozesses sollte jedes Produkt periodisch oder zu einem definierten Zeitpunkt im Entwicklungsprozess überprüft werden (siehe Abbildung 1). Das Portfoliomanagement muss eindeutige Aussagen liefern können, ob und wie eine Weiterentwicklung sinnvoll ist. Die Einstellung einer Produktentwicklung kann einerseits dadurch verursacht werden, dass ein Anstieg der Entwicklungskosten den Busines-Case zu stark belastet oder sich andererseits der Markt zwischenzeitlich derart verändert hat, dass die Erfolgsaussichten nicht mehr den Vorgaben entsprechen.

Fazit: Ein Portfoliomanagement ist die Grundlage jedes Innovationsmanagements.

4.2 Innovationsstrategie

Eine Innovationsstrategie muss die Auswahl der neu zu entwickelnden Produkte leiten. Beispielhafte Fragen:
Sollen bestehende Märkte weiter bedient oder neue Märkte erobert werden? Die Weiterentwicklung bestehender Produkte folgt oft einer evolutionären „Play-not-to-loose“-Strategie. Neue Märkte werden aber meist über risikoreichere revolutionäre Produktansätze gefunden. Diese gehen aber einher mit unkonventionellem Denken. Oft führt die Kombination scheinbar unvereinbarer Produktmerkmale, Zielgruppen und Situationen zum Erfolg.

Soll ein wieder verwendbares Produkt oder ein völlig neues Produkt entwickelt werden? Schneller kommt man zum Erfolg, wenn man keine Rücksicht auf mögliche spätere Verwendungen nimmt. Modulare, nach dem Baukastenprinzip wieder verwendbare Technologien reduzieren die Kosten bei hohen Stückzahlen, erhöhen aber auch den Änderungsaufwand.
Fazit: Eine effiziente Produktentwicklung beruht auf der Definition einer zugrunde liegenden Innovationsstrategie.

4.3 Ausrichtung an Kundenwünschen

Kundenwünsche werden oft falsch interpretiert, denn Kunden treffen Kaufentscheidungen selten rational. Emotionale und unbewusste Kaufentscheidungen sind die Regel. Deshalb sollten sich evolutionäre Produkte an der tatsächlichen Nutzung orientieren. Allzu offen ausgesprochene Wünsche befragter Kunden sollten in diesem Fall mit Vorsicht genossen werden. Revolutionäre Produkte können neue Nutzungsgewohnheiten schaffen und müssen dies oft auch tun, um erfolgreich zu sein.

Zunehmend wird der Markt danach strukturiert, wie Kunden Produkte oder Dienstleistungen anwenden. Bei der Vermarktung von völlig neuen Produkten werden Kunden bevorzugt, die einen sofortigen Vorteil von einer Innovation haben, da es für sie noch kein bestehendes Produkt gibt (None-Consumption).

Fazit: Innovationen können durch klassische Umfragemethoden oft nur unzureichend bewertet werden.

4.4 Ideenstrategie ist individuell

Viele Menschen meinen, dass gute Ideen dem Zufall zu verdanken sind. Genau dies ist selten der Fall, denn meistens sind erfolgreiche Ideen das Ergebnis harter Arbeit. So spielen die beteiligten Personen (ob im Team oder individuell) eine zentrale Rolle, während Kreativitätstechniken weniger gut abschneiden. Ideen lassen sich allerdings strukturiert erzeugen (durch Forschung oder Kombination mit anderen Branchen). Auch kann es helfen, das Einsatzgebiet neuer Produkte oder Dienstleistungen zu kennen und zu leben; es kann aber möglicherweise auch kreativitätsmindernd wirken.

Fazit: Für jedes Produktvorhaben ist eine Ideenstrategie separat zu definieren.

4.5 Veränderungen während der Entwicklung zulassen

Abb. 2: Iterative Produktentwicklung

Der Produktentwicklungsprozess wird in Zukunft mehrere Iterationen und nicht einmal feste Prozessschritte wie Strategiedefinition, Produktentwicklung, Implementierung, Test etc. durchlaufen. Man kann sich das Endprodukt ist zu Anfang schwer oder gar nicht vorstellen. Technologische Entwicklungen, die neue Produkte hervorbringen können, sind nicht direkt vermarktbar.

Der bewährte Business-Case als alleinige Entscheidungsvorlage reicht deshalb nicht mehr aus. Zusätzlich müssen Erfahrungswerte in die Gestaltung des Produktes einfließen, die erst nach und nach gewonnen werden können.
Ein sehr gutes Beispiel für dieses Dilemma ist die Einführung von IMS-Plattformen (IP Multimedia Subsystems) im Mobilfunkbereich, mit denen Sprach- und Datendienste verschmolzen und Entwicklungszeiten verkürzt werden können. Jedoch bietet diese Plattform keine konkreten Dienste, über die mit einer Marktanalyse samt Business-Case entschieden werden kann. Dies hat heute zur Folge, dass Investitionsentscheidungen nicht gefällt und neue innovative Produkte nicht eingeführt werden.

Fazit: Der Innovationsprozess verläuft iterativ.

4.6 Überwachung von KPIs/Kosten

Da Kosten heute und in Zukunft immer bedeutsamer sind, ist es wichtig, dass ein stringentes Controlling stattfindet. Starre Controlling-Tools versagen ob der vorgenannten Dynamik allerdings. Vielmehr ist pro Entwicklungsprojekt ein System zu definieren. Dies kann beispielsweise darin bestehen, dass nach jeder Iteration die notwendigen Zahlen als Entscheidungsgrundlage vorliegen oder alle Entwicklungsvorhaben gestaffelte Prüfungsgatter durchlaufen müssen.
Neue Wege muss das Controlling hinsichtlich der Messung des Mehrwertes gehen. Basieren heute Produktentscheidungen auf geschätzten Nutzungszahlen des Produkt-Managers oder der Geschäftsführung, fließen in diese Zahlen in Zukunft Messungen basierend auf Kundenurteilen mit ein. Wie bereits oben geschildert wird ein Kunde ein Produkt nur kaufen, wenn der Mehrwert ersichtlich ist.

Fazit: Innovative Produktentwicklung bedarf flexibler Controlling-Tools.

4.7 Prozesse, Organisation und Change-Management

Um den geänderten Marktanforderungen zu entsprechen und eine effiziente Produktentwicklung dauerhaft darstellen zu können, muss sich auch die Arbeitsweise und die Organisation anpassen. In den Fällen, in denen evolutionäre Produkte weiterentwickelt werden sollen, können kleine Änderungen bereits ausreichen. In anderen Fällen wie der revolutionären Produktentwicklung sind aufgrund der geschilderten Rahmenbedingungen oft größere Prozess- und Organisationsumstellungen notwendig. Der Mitarbeiter muss flexibler auf neue Anforderungen reagieren und mit höheren Unsicherheiten umgehen können. Dies wird in der Regel nicht ohne die Unterstützung eines Change-Management-Programms zu verwirklichen sein.

Viele Unternehmer haben erkannt, dass ohne organisatorische Änderung und ohne Unterstützung der Mitarbeiter der Produktentwicklungsprozess der Zukunft nicht mehr abgebildet werden kann.

Fazit: Produktinnovationen werden mit einer Veränderung der Organisation einhergehen.

5. Resultat/Fazit

Um künftig bestehen zu können, bedarf es mehr als der Bearbeitung gegebener Märkte. Das Portfolio neuer Produkte oder Ideen muss kontinuierlich überprüft werden und der definierten Innovationsstrategie folgen. Technisch Mögliches muss dem angepasst werden, was Kunden wirklich wünschen. Stringente Controlling-Methoden müssen zum iterativen Vorgehen passen.

Dies sind keine leicht zu erreichenden Ziele. Unternehmen, die ihre Produkte vor allem evolutionär weiterentwickeln wollen, werden möglicherweise mit kleineren Prozessänderungen auskommen.
Andere Unternehmen werden sich bei der strategischen Produktentwicklung externer Hilfe bedienen. Dies ist ein gangbarer Weg, eigene Entwicklungsressourcen zielgerichtet auf Erfolg versprechende Produkte zu konzentrieren.
Sollen neue Entwicklungsprinzipien auch in der Organisation verankert werden, so muss ein Innovationsprozess implementiert werden, der über die nötige Flexibilität zur zeitnahen Reaktion auf Marktänderungen verfügt.

Siehe auch unsere Artikel:

• “Steve it” statt Portfoliomanagement
• Das richtige Messen von Informationen
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen

Literatur:

• Financial Times Deutschland vom 14.06.06
• Statistisches Bundesamt
• Vodafone Pressemitteilung vom 24.07.2006
• Bundesnetzagentur Jahresbericht 2005, Seite 26 ff
• DSL Forum Information Q1 2006
• Harvard Business Manager, John T. Gourville, August 2006
  
• Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Marktorientierte Innovation, Campus 2004 und The Innovator´s Solution, HBS Press, 2003
• Tony Davilla, Marc Epstein, Making Innovation Work, Wharton School Publishing, 2005
• Gerald Zaltman, How Customers Think, HBS Press, 2003
• Hartmut Weule, Integriertes F&E Management, Hanser, 2002

Am Beispiel der Fixed-Mobile Integration und der Next Generation Networks wird erörtert, welche Ansätze heute verfolgt werden. Terminal Konvergenz zielt darauf ab, mit einem Endgeräte mehrere Netze verwenden zu können und kann am schnellsten das Gefühl eines einheitlichen Zugriffs vermitteln. Service Konvergenz führt unterschiedliche Medien und Inhalte über Dienstleistungen zusammen. Dies ist aufwendiger als gelungene Konvergenz über Endgeräte, verschafft aber den traditionellen Anbietern der Telekommunikation Startvorteile. Am fortschrittlichsten ist die Netzwerk-Konvergenz, die verschiedene technische Protokolle zusammenführt und zum Beispiel Fernsehen und das Internet verbindet.

Die Erörterung zugrunde liegender Prinzipien zeigen, dass bestehende Konzepte noch weit von praktischem Nutzen entfernt sind. Praktische Beispiele, wie der in den Vereinigten Staaten begonnenen Trend von „Voice over IP“ oder das in Europa starke „IP-TV“ zeigen, welches Potential in den nächsten Jahren hier vermutet wird. Eine Einführung in den technischen Aufbau von DSL zeigt, welche Entwicklung der Zugriff auf das Internet über Kabel-TV (CATV) oder den Mobilfunk nehmen kann.

Vollständiges White-Paper: Integration von Medien und Telekommunikation – 1995 bis 2010

In der Telekommunikationsindustrie ist das Outsourcing administrativer Funktionen gang und gäbe – operative Themen folgen heute.

Auch im Bereich Telekommunikation waren Unternehmen in den vergangenen Jahren gezwungen, Kosten zu sparen. Dies wurde und wird auch über das Outsourcing von Unternehmensaufgaben erreicht. Ein Blick über den Ozean zeigt: In den USA ist die Verlagerung von Arbeitsplätzen und Auslagerung von Unternehmensbereichen in der High-Tech Dienstleistungsindustrie gang und gäbe- und deswegen bereits zum Wahlkampfthema geworden. Denn während Unternehmen reihenweise qualifizierte Arbeitsplätze ins Ausland verlagern und durch Kurssprünge an der Börse belohnt werden, wird diese Praxis durch amerikanische Politiker mittlerweile verurteilt. So fordern sie beispielsweise, dass sich ausländische Call Center im Gespräch auch als solche zu erkennen geben. Dennoch ist der Trend ungebrochen, Gewinner dieser Taktik sind Länder wie Indien, Kanada und Irland, die in den Faktoren Ausbildung der Mitarbeiter oder Attraktivität der Standorte andere Länder klar schlagen. Analysten wie Gartner oder Forrester sagen deshalb für die nächsten Jahre weiter sehr hohe Wachstumsraten für Offshore Outsourcing voraus.

Auch in der europäischen TK-Industrie ist Outsourcing längst ein Thema. Booz Allen Hamilton zeigt in der Studie “Outsourcing Trends in der Europäischen Telekommunikationsindustrie”, dass auch in Deutschland die Auslagerung von fast allen betrieblichen Themen zu erwarten ist. Insbesondere Teile des IT-Betriebs wurden bei europäischen TK-Anbietern bereits sehr früh ausgelagert, aber auch administrative Bereiche wie die Buchhaltung. Häufig praktiziert wurde zudem die Beschränkung auf Sparten, wie bei British Telecom, die ihren Mobilfunkbereich verkaufte, der heute unter mmO2 firmiert.

Die als Kernkompetenz der Telekommunikationsanbieter wahrgenommenen operativen Bereiche wie Netzwerk, Marketing und Vertrieb sowie Customer Care und Billing blieben aber meist fest in der Hand der Betreiber. Das hat sich geändert: Inzwischen hat auch hier das Outsourcing eingesetzt:: E-Plus beispielsweise hat bereits im Jahr 2002 die komplette Kundenbetreuung an die SNT Deutschland vergeben. Dies war eine Neuerung, da zwar bis zu diesem Zeitpunkt fast ausschließlich administrative Einheiten ausgelagert waren, weniger aber die Kundenbetreuung. Anbieter Tele 2 arbeitet mittlerweile im Bereich Abrechnung unter anderem mit Accenture, Cerillion und Acoreus zusammen. Dies ist sehr bedeutsam, da auf diese Weise Dritte Zugriff auf vertrauenswürdige Daten erhalten, was früher undenkbar war. Und es geht noch weiter: Inzwischen werden ganze Netzwerke verkauft. Integrierte Betreiber wie Telfort in den Niederlanden oder Redstone in England werden so zu Service Providern, auch Systemlieferanten wie Ericsson spielen dabei eine große Rolle, denn sie übernehmen immer mehr Aufgaben. Erste Erfahrungsberichte zeigen, dass das Netzwerk aus Sicht der Telekommunikationsunternehmen bei vergleichbarer Qualität auf diese Weise günstiger betrieben werden kann. Für Lieferanten von Netzwerken wäre es natürlich besser, nur die Systeme zu verkaufen, durch den operativen Betrieb derselben können Sie sich aber zunehmend von der Konkurrenz differenzieren.

Trotz des erkennbaren Outsourcing-Trends ist die Situation der USA nicht auf die Situation in Europa übertragbar. Beispiel Deutschland. Auch hier beinhalten die meisten Outsourcing-Geschäfte die Prüfung ausländischer Anbieter für das Offshore Outsourcing (in weit entfernte Länder) oder in das nähere Ausland (Nearshore Outsourcing) – schließlich ist die geographische Lage oder Nationalität einer Firma mit zunehmender Globalisierung nicht mehr so entscheidend für die Auftragsvergabe. Doch obwohl die Vergabe ins Ausland technisch ohne weiteres möglich ist und auch in der Presse fast täglich darauf hingewiesen wird, dass die Kosten der europäischen und insbesondere der deutschen Arbeitnehmer im internationalen Vergleich zu hoch seien, hat sich in der Telekommunikation ein ganz anderer Trend durchgesetzt: Das Onshore-Outsourcing. Heißt: Die Einheit wird zwar verkauft, doch dann entwickeln und betreiben die gleichen Mitarbeiter die Anlagen wie vor dem Verkauf am selben Ort oder zumindest in der Nähe. Dies ist manchmal in Bezug auf die Kommunikation sinnvoll und meistens das sozial verträglichste Vorgehen.Eine neue Analyse von IDC zeigt aber auf, dass Indische Firmen gerade beginnen, auch den Europäischen Markt in einigen vertikalen Märkten wie der Telekommunikation zu bedienen. Die angeboten Einsparungen sind oft signifikant und man sollte nicht vergessen, dass Inder in den letzten Jahren viel über IT und Telekommunikaiton gelernt haben.

Es gilt also, sich mit dem Thema Outsourcing auseinanderzusetzten, will man nicht in Gefahr laufen mit einer schlechten Kostensituation konfrontiert zu sein. Einige neuere, im Folgenden beschriebene Ansätze erlauben es auch, nicht nur Kosten zu senken, sondern auch die Qulität zu steigern, ohne den Betrieb ins Ausland zu verlagern.

Business Process Outsourcing

usiness Process Outsourcing (BPO) ist ein wesentlicher Baustein bei der Umsetzung von Outsourcing-Plänen. Hier übernehmen Lieferanten komplette Geschäftsprozesse. Gesteuert werden sie vor allem über Verträge und zugehörige Servicelevel Agreements (SLA) was bedeutet, dass es den Lieferanten überlassen bleibt zu definieren, wie diese Leistung erbracht wird. Laut Gartner ist BPO heute im Wesentlichen dazu in der Lage, alles, was die Telekommunikationskonzerne auslagern wollen, auch zu bedienen. Profitieren können Unternehmen vor allem, wenn sie nach dem Prinzip des Shard Risk Shared Reward arbeiten. Dabei übernehmen die Zulieferer ein gewisses Risiko bei neu eingeführten Produkten, was natürlich solche Lieferanten bevorzugt tun, die sich mit den Geplogenheiten des Marktes am besten auskennen (Onshore). Dieses Risiko wird mit einem Anteil am finanziellen Erfolg belohnt.

Platform Sharing

Zunehmend setzen sich Angebote durch, eine gemeinsame Plattform zu teilen. Das so genannte Platform Sharing ermöglicht es Lieferanten, Leistungen billiger anzubieten, weil sie gleiche oder ähnliche Dienste für verschiedene Kunden durchführen. Man teilt sich die Investitionen mit Konkurrenten und erhält dafür bessere Dienste günstiger. So wie die Telekommunikationsunternehmen davon abrücken, bestimmte Tätigkeiten selbst durchführen zu wollen, so sind sie zunehmend bereit, nicht mehr als Kernkompetenz wahrgenommene Dienste mit anderen Firmen zu teilen. Haben deutsche Mobilfunkunternehmen beispielsweise anfangs noch um die Erlaubnis gerungen, UMTS Netzwerke gemeinsam aufbauen zu dürfen, so wird dieses Konzept heute nicht mehr diskutiert, sondern umgesetzt.

Auch im Customer Care und Billing Bereich finden diese Prinzipien zunehmend Anwendung. Unabhängige Abrechnungsdienstleister, die auf das Outsourcing komplexer Geschäftsprozesse spezialisiert sind, betreiben eine gemeinsame Plattform für alle ihre Kunden und stellen sicher, dass deren Daten geschützt sind.

Der “lean operator”

Als konsequente Fortführung des Outsourcings gilt der Lean Operator. Vereinfachte Prozesse mit etwa hundert standardisierten Produkten ermöglichen eine dramatische Verbesserungen im Betrieb und helfen Verschwendung zu vermeiden. Denn alle Prozesse und Funktionen die nicht zwingend benötigt werden, werden eliminiert oder nach außern verlagern. Unter anderem bis zu 30 Prozent Kosteneinsparung sind durch diese Standardisierung des Angebots möglich.
Heute schon übernehmen immer weniger Unternehmen die Generalunternehmerschaft für große Projekte. Zu viele Firmen haben damit in den vergangenen Jahren schlechte Erfahrungen gemacht, denn aufwändige Projekte passen nicht mehr zu den heutigen Anforderungen, vor allem besser und schneller zu sein. Die Bereitschaft als Lieferant Verantwortung zu übernehmen, wird somit zunehmend zur Kernkompetenz. Es wird interessant sein zu beobachten, welche neuen Firmen in diese Verantwortung hineinwachsen und Ihren Kunden helfen, zum “lean operator” zu werden.

British Telecom hat die Zeichen der Zeit erkannt und bewegt sich von dem Geschäft mit Endkunden zunehmend auf Service Provider zu. Wie Piet Bel, Director Strategic Business Development BT ausführt, bietet BT Wholesale mittlerweile ein ganzes Bündel von Diensten für andere Carrier an. Man folgt somit nach eigenem Bekunden dem Beispiel anderer Industrien, bei denen auch Teile der Wertschöpfungskette die gleichen Abläufe oder Produktbestandteile besitzen.

Ein Ausblick

Denkt man die Entwicklungen im Telekommunikationsmarkt weiter, so ist ein mögliches Szenario, dass sich Telekommunikationsunternehmen rein auf Vertriebs- und Marketingeinheiten beschränken und andere Funktionen auslagern. Damit ist die Marke von zentraler Bedeutung, und für Firmen mit starken Marken liegt es dann umgekehrt nahe, sich in der Telekommunikation zu betätigen. Sehr erfolgreich vorgemacht hat das Virgin Mobile. Das Joint Venture zwischen Virgin und T-Mobile ist das am schnellsten wachsende Mobilfunkunternehmen Englands. In Deutschland wollen nun Tchibo und O2 dieses Konzept umsetzen. Bislang herrschte in Deutschland die Einschätzung, dass Mobilfunkbetreiber ihre Netze nicht an solche Mobile Virtual Network Operators (MVNOs) vermieten würden. Sollte es nun aber gelingen, die Marke Tchibo in Richtung Telekommunikation zu erweitern, kann dies den Wettbewerb im deutschen Mobilfunk nachhaltig beeinflussen. Anders ist die Situation im klassischen Festnetz. Hier ist es einfacher, als unabhängiges Unternehmen Telekommunikationsleistungen zu vertreiben. Es ist damit gut möglich, dass viele unabhängige Marken in nächster Zukunft in diesem Bereich aktiv werden und etwa DSL anbieten werden.

Neu scheinen die Themen Multi-Industry Convergence und Partnership Management zu sein. Diese Begriffe sind bisher in Deutschland noch nicht verbreitet. Rating, Revenue Assurance, Customer Relationship Management und System Integration hingegen sind neu und vertraut zugleich. Die nähere Betrachtung zeigt: die hinter diesen Begriffen verborgenen Lösungen werden immer weiter entwickelt – ein Indiz dafür, dass die dynamische Entwicklung auf dem Gebiet der Abrechnung von Telekommunikationsdiensten noch längst nicht abgeschlossen ist. Customer Care und Billing tragen entscheidend dazu bei, neue Produkte und Dienste in der Telekommunikation zu erschließen. In diesem Jahr geht die Tendenz dahin, den Endkunden mehr in den Mittelpunkt zu rücken und die Nutzung der Produkte zu vereinfachen

Multi-Industry Convergence

Convergence ist ein Thema, das Telekommunikationsexperten noch gut in Erinnerung haben, denn die Entwicklung hin zu einem gemeinsamen Netzwerk zwischen Festnetz und Mobilfunk wurde bereits oft diskutiert, aber kaum realisiert. Es gibt kaum Netzbetreiber, die Festnetz- und Mobilfunktelefonie aus einer Hand anbieten – große Firmen wie Vodafone und BT haben sich bewusst dafür entschieden, entweder Mobilfunk oder Festnetz anzubieten. Die Konsequenz für den Endkunden: Er erhält weiterhin getrennte Rechnungen für seinen Festnetz- und Mobilfunkanschluss.

Dabei zeigt der Blick ins Nachbarland Großbritannien, dass Multi-Industry-Convergence im Privatkundenbereich große Potenziale birgt. Kunden können dort demnächst im Supermarkt neben Nahrungsmitteln auch gleich ihren Telefonanschluss kaufen. Voreingestellt wird die Telefonverbindung sowohl von der Supermarktkette Tesco wie auch der Bank Loyds TSB erhältlich sein. Ein Beispiel dafür, wie erfolgreiche Marken in die Telekommunikation expandieren, auch ohne spezifisches Wissen in diesem Bereich. Genutzt wird das aufgebaute Vertrauen der Kunden, die in den Geschäften schon lange gut und günstig eingekauft haben. Sie erhalten demnächst auch ihre Telefonrechnung von ihrem Supermarkt.
Es gibt weitere Trends in Großbritannien, deren Übertragung auf den Kontinent ebenfalls vorstellbar ist. So wurde im vergangenen Jahr in England mit OfCom eine neue „Super“ Regulierungsbehörde gegründet, die die vormaligen fünf eigenständigen Regulierungsbehörden vereinigt. Sie ist nun im weiteren Sinne für alle Datenübertragungen zuständig, einschließlich des Fernsehens. Lord David Currie, lange Jahre Dekan der London Business School und jetzt Chairman der OfCom, erwartet gerade im Breitbandbereich eine Konvergenz – Triple Play (Telefonie, Internet und Fernsehen) über Kabelnetze und klassische Kupferkabel werden nach seiner Prognose miteinander konkurrieren.

Partnership Management

Die Verwaltung und Abrechnung von Partnern stellt Telekomunternehmen vor große Herausforderungen. Bereits heute gibt es einige hundert Partner mit unterschiedlichen Tarifen und unterschiedlichen Produkten, die Privatkunden ihre Leistungen anbieten und durch Mobilfunkunternehmen abrechnen lassen. Für die kommenden Jahre rechnen Telekommunikationsexperten mit einer starken Steigerung. Die Zahl an Partnern, die ihre Produkte präsentieren wollen, wird dann möglicherweise im sechsstelligen Bereich liegen. Die Vielzahl an Beteiligten bedingt notwendigerweise sehr komplexe Abläufe und unterschiedlichste Provisionsmodelle.

Wenn Partner ihre Produkte nicht mehr nur bei Mobilfunkkonzernen vertreiben wollen, sondern auch über andere Vertriebskanäle wie Internet oder Pay-TV, beginnt die Grenze zur Diskussion um Content Abrechnung zu verschwimmen. Seit Jahren gibt es Überlegungen, wie Kunden das Einkaufserlebnis erleichtert und verschönert werden und ihnen gleichzeitig eine sichere Abrechnung gewährleistet werden kann. Deshalb entstehen hier auch vielfältigste Angebote, ohne dass sich ein Verfahren bisher durchsetzten konnte.

Viele Abrechnungsexperten halten die Anforderungen für realisierbar, denn Content Abrechnung wird seit Jahren diskutiert – in der Theorie sind Content Abrechnung und Partner Management einfach. Man ist der Überzeugung, dieses Thema genauso wie Intercarrier-Abrechnungen lösen zu können, den Abrechnungen zwischen zwei Telekommunikationsunternehmen. Die Realität gab den Experten Recht. So wurde 1999 auf der Billing Konferenz in Paris das Handling von elf Partnern – anderen Carriern in diesem Fall – durch Tele 2 noch als Herausforderung betrachtet, heute gilt das Thema als adressiert.

Welches Verfahren sich wann durchsetzt, wird letztendlich von Kunden und von kommerziellen Erwägungen entschieden. Die Verkaufszahlen großer Internetshops deuten darauf hin, dass die spannende Entwicklung weitergeht. Auch für das häufige Problem geringwertiger Forderungen, die oft kleiner sind als die Kosten für eine Rechnung, gibt es Lösungen. Die Kosten klassischer Rechnungsprozesse können durch Aggregation der Forderungen und durch flexible Rechnungsläufe stark gesenkt werden wie zum Beispiel die acoreus AG demonstriert. Außerdem können moderne Rating oder Mediation Systeme helfen.

Rating und Mediation

Noch immer ist in der Telekommunikationsbranche umstritten, ob Rating – die klassischen Systeme zur Ermittlung der Kosten einer Transaktion – oder Mediation – Systeme zur Verteilung von Massendaten – der richtige Ort sind, um Leistungen zu bepreisen. Abseits dieser Diskussion entstehen interessante Möglichkeiten. Die Abrechnung in Echtzeit ist eine der besonders herausfordernden Fragen der Telekommunikation. Anders als für den Mobilfunk hat sich „Hot“ Billing, die Erstellung von Rechnungen in Echtzeit, im Festnetzbereich nicht durchgesetzt und wird auch nicht mehr gefordert. Aber viele Systeme können heute sehr schnell Rechnung erstellen und präsentieren. Der Vorteil für den Kunden: Er kann zeitnah kontrollieren, was er bereits ausgegeben hat.

Zum einen entsteht eine Vielzahl von neuen PrePaid Produkten, die durch erweiterte Real-time Funktionen möglich wurden. PrePaid Produkte sind im Mobilfunk in Europa stark vertreten. Der Phantasie der Netzanbieter sind hier scheinbar keine Grenzen gesetzt. In Italien bietet beispielsweise Wind ständig neue Wind Cards an, die je nach Anlass eine Anzahl von MMS, SMS und Video Clips beinhalten. In Griechenland unterbreitete OTNet Smile Angebote, die auf Basis einer einheitlichen Mediation Plattform für alle Dienste zum Beispiel Voice over IP Minuten und Internetzeit kombinieren. Sogar in Japan konnten in letzter Zeit PrePaid Angebote reüssieren. Allerdings nur als Nischenprodukte, wie zum Beispiel „Enjorno“ von Vodafone k.k., das sich an neue Mobilfunknutzer richtet.

Auch für die neuen EU-Länder und andere „emerging Countries“ ist vorhersehbar, dass PrePaid-Angebote für alle Arten von Telekommunikationsprodukten entstehen. Der Hintergrund dort: Es gibt kein einheitliches Inkassowesen. PrePaid Produkte sind für Telekommunikationsanbieter der einfachere Weg sicherzustellen, dass Kunden die erbrachten Leistungen auch bezahlen.

Zu erwarten ist darüber hinaus, dass Real-time Rating Systeme einen weiteren Schub für das Electronic Bill Presentment bringen. Denn gerade im Mobilfunk ist es möglich, Angebote zu erstellen, die dem Kunden während der Produktauswahl einen Blick auf sein Konto und auf seine letzten Nutzungen werfen lassen. Die Anbieter Narus, Rateintegration und Logica haben hierfür Systeme entwickelt, die teilweise auf bestehender Infrastruktur aufsetzen. Sie ermöglichen vielfältige Bundles von Produkten anzubieten, auch für das Festnetz. Ein PrePaid Angebot, das Mobilfunk- und Festnetzprodukte wie zum Beispiel DSL vereint, ist heute technisch möglich.

Echtzeitverarbeitung ist deshalb wieder in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Im Vordergrund steht dabei nicht die Schnelligkeit, sondern die Bequemlichkeit für den Kunden. Einiges spricht dafür, dass die Entwicklung hin zu Produkten geht, die die elektronische Abrechnung auch für den Privatkunden noch komfortabler machen und zu einer höheren Nutzung führen. Zurzeit beziehen beispielsweise nur 30 Prozent der Kunden der Deutschen Telekom ihre Rechnung elektronisch.

Revenue Assurance

Revenue Assurance, eines der zentralen und dauerhaften Billing-Themen, kann als Controllingprozess verstanden werden. Er zielt darauf, in allen Phasen der Leistungserbringung – von der Datensammlung bis zum Bezahlen der Rechnung durch den Kunden – sicherzustellen, dass die erbrachten Leistungen in Rechnung gestellt und bezahlt werden. Auch in gut entwickelten Märkten liegt hier durch Schlupflöcher und technische Unzulänglichkeiten meist ein Umsatzpotenzial von über fünf Prozent verborgen.

Bereits 1999 haben Telekommunikationsexperten auf der Billing Konferenz in Paris wesentliche Eckpfeiler der Prozesse beschrieben, die notwendig sind, um entgangenen Umsatz zu minimieren. Revenue Assurance muss danach gleichzeitig die Aufgabe einer kleinen Gruppe sowie aller operativen Einheiten im Unternehmen sein. Werden übergreifende Prozesse eingerichtet, die von einer zentralen Abteilung ausgeführt und überwacht werden, sind wesentliche Umsatzpotenziale und Verbesserungen erschließbar. Ein Beispiel ist der österreichische Mobilfunkanbieter One. Er konnte mit einer stringenten Ausrichtung auf Revenue Assurance-Themen den Forderungsausfall von sieben auf 0,9 Prozent senken, die Rechnungsstellung von 28 Tagen auf zwei Tage nach Nutzung beschleunigen und termingerechte Zahlungen von 65 Prozent auf 82 Prozent erhöhen. Seit 1999 sind externe Spezialisten wie die acoreus AG entstanden, die teilweise noch bessere Leistungen erzielen.

Customer Relationship Management

CRM ist – wie die Agendas der Konferenzen zu Customer Care & Billing zeigen, weiterhin ein wichtiges Thema der Telekommunikationsbranche. Die Aufmerksamkeit gilt nicht der Einführung neuer Software – dafür wurden meist bereits Millionen ausgegeben – oder der Rechtfertigung dieser Investitionen. Deutlich wird vielmehr die Intention, die vorhandenen Kundeninformationen zu nutzen und zu anderen Industrien aufzuschließen.

So präsentierte T-Mobile auf der diesjährigen Billing Systems in London eine neue Ausrichtung seiner Marketingziele. Im Zentrum stehen nun der Kunde und seine Gewohnheiten. Dies ist eine klare Abkehr von der bisherigen Fokussierung auf den Umsatz des Kunden. Die Kunden in ihren Bedürfnissen und Gewohnheiten besser zu verstehen, soll die Grundlage dafür bieten, richtig und angemessen zu agieren. Dabei setzt T-Mobile auf die Markenbindung des Kunden, um im Wettbewerb reüssieren zu können. Die Kunden sollen der Marke T-Mobile länger treu bleiben. Auch für Customer Care und Billing in der Telekommunikation bedeutet dies, den Fokus darauf zu richten, Prozesse zu optimieren, damit sich die Kunden entsprechend ihren Bedürfnissen und Gewohnheiten gut bedient fühlen.

Nirgends weiß man dies bisher besser als im Kreditkartengeschäft. Kamal Boushi, Senior Vice President der MasterCard Advisors, der Beratungseinheit von MasterCard, forderte die versammelten Telekommunikationsexperten auf der Billing Systems in London auf, sich stärker auf die Kunden zu konzentrieren: „Sie müssen das Leben Ihrer Kunden an mehr als einer Stelle berühren, Sie müssen Teil des Lebens Ihrer Kunden werden!“ Gerade der Telekommunikationsindustrie lägen als Basis dazu detaillierte Daten vor, um die Gewohnheiten ihrer Kunden genau zu analysieren.

System Integration

System Integration ist seit Jahren ein immer wiederkehrendes Thema auf den Konferenzen zu Customer Care und Billing in der Telekommunikation – ein Zeichen dafür, dass es auf diesem Feld immer noch Probleme gibt. Offensichtlich ist es nicht gelungen, die Einführungsphasen der Customer Care und Billing-Software zu optimieren.

Ansatzpunkt muss der Kreislauf aus Kauf und Ablösung von aufwändigen Systemen sein. Bisher ist zu beobachten, dass Netzbetreiber sich oft nach kurzer Zeit des Betriebes aufgrund von wahrgenommenen Schwächen des eingesetzten Billing Systems nach einem neuen Lieferanten umsehen – häufig in aufwändigen Ausschreibungsverfahren (RfI, RfP Verfahren). Software und Berater verursachen dann hohe Kosten und auch die Einführungsphasen sind lang. Schon 1999 wurde festgestellt, dass im Mittel alle vier Jahre (Chorleywood Consulting) der Kreislauf von neuem beginnt. Interessanterweise wird hierbei oft ein System ausgewählt, das ein Konkurrent gerade aufgrund von Unzulänglichkeiten diskutiert. Jeder der etablierten Hersteller von Billing Systemen kennt die Situation, eines seiner Produkte gerade zu verkaufen, während ein anderer genau dieses gerade aussortiert.

Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, sollten Netzbetreiber mehr Verantwortung an Lieferanten delegieren und sie einem konsequenteren Controlling unterwerfen. Andererseits sind Lieferanten gefordert, besser zuzuhören und stärker die Bedürfnisse und Motive ihrer Kunden zu ergründen und zu berücksichtigen. Beispiele dafür, wie den steigenden Anforderungen der Kunden entsprochen werden kann, existieren bereits im Markt. Seit einigen Jahren haben sich Spezialisten für Abrechnungsfragen wie die acoreus AG etabliert, die ihre Produkte und Prozesse maßgeschneidert an die Kundenwünsche anpassen.

Wireless LAN ist der eingebürgerte Begriff für die Normenreihe 802.xx der ITU, eines Protokolls zur Datenübertragung, das erstmals im Jahr 1999 Jahr postuliert wurde. Zu dieser Zeit war Europa mit der Vorbereitung von UMTS Versteigerungen bereits voll beschäftigt. Zwei wesentliche Vorteile gegenüber UMTS werden mehr und mehr diskutiert, und sind der Grund für die anhaltende Euphorie:

• Wireless LAN basiert auf dem weit verbreiteten ITU Standards zu Ethernet, dem heute weltweit dominierenden Standard für Firmennetze und der „technischen Sprache“ des Internet welches wesentlich älter ist als andere „drahtlose“ Protokolle.
• Wireless LAN ist schneller als alle drahtlosen Konkurrenten. Mit weit verbreiteten 11 MBIT/sec Brutto-Übertragungsrate (neuerdings sogar 54 MBIT/sec Übertragungsrate) ist Wireless LAN um ein vielfaches schneller als UMTS (2 MBIT/sec unter sehr günstigen Umständen) oder Bluetooth und annähernd so schnell wie heutige Firmennetze (bis zu 100 MBIT/sec Übertragungsrate). Hiermit ist auch die schnelle Verbreitung von Wireless LAN in Firmennetzen zu erklären – die Technik ist im Wesentlichen bekannt, bietet aber den Vorteil mit brauchbaren Übertragungsraten ohne lästige Kabel auszukommen.

Die kurze Reichweite von Wireless LAN (meist 100 Meter oder wenige Bürowände) muss dabei kein Nachteil sein. Die Strahlungsbelastung kann dadurch um ein vielfaches geringer als die des Mobilfunks, und letztendlich sind die Kosten zum Aufbau eines flächendeckenden Netzwerkes entscheidender als die Reichweite einzelner Zellen.

Es ist allerdings absolut verfehlt von einer Konkurrenz zwischen Wireless LAN und UMTS zu sprechen. Beide Techniken ermöglichen mobilen Internetzugriff. Der Kunde wird entscheiden, welche Dienstleistung er bevorzugt. Gut denkbar ist, das Wireless LAN und UMTS sich künftig gut ergänzen werden.

Die Masse machts …

Die Erfolgsaussichten von Wireless LAN werden von vielen Marktforschungsagenturen als außergewöhnlich gut eingeschätzt. Den Prognosen für eine explosionsartige Verbreitung von öffentlichen Hotspots und die allgegenwärtige Nutzung von Wireless LAN (z.B. 6000 Hotspots bis 2006 und 4,5 Millionen Nutzer allein in Deutschland werden z.B. von der gartner Group prognostiziert) stehen wenige Mahner gegenüber (Forrester sagt lediglich 7,7 Millionen Hotspotbenutzer in 2008 für Europa voraus).

Keine dieser Prognosen beantwortet allerdings die Frage, wo diese Vielzahl von Kunden herkommen soll. Geschäftskunden alleine werden Public Wireless LAN schwerlich in diese Größenordnungen vorstoßen lassen. Eine grobe Abschätzung von Berlecon (Zitat …) ergibt, dass 1,4 Millionen geschäftliche Internetnutzer in 2005 PWLAN nutzen werden, von denen nur ein Teil Geschäftsreisen durchführen wird.

Also muss der Dienst Privatkunden schmackhaft gemacht werden. Denn hier erschließt sich in der Tat ein reichhaltiges Potential. Nach Berlecon werden in 2005 9 Millionen Endkunden in Deutschland erwartet, die WLAN fähige Endgeräte ausweisen, von denen 3,2 Millionen PWLAN gelegentlich oder häufig nutzen (dies entspricht 25% der Internnetnutzer).
Zur Beurteilung der Erfolgsaussichten von Wireless LAN ist zusätzlich wichtig, die Nutzungsprofile von PWLAN- Nutzern zu analysieren. Alle heute bekannten Informationen deuten darauf hin, dass gerade die heute als lukrative erachtete Gruppe der vielreisenden Geschäftskunden hohe Anforderungen hat. Dadurch wird sie schwieriger und kostenintensiver zu bedienen, als der normale PWLAN Nutzer (siehe Graphik).

Der „typische Internet Nutzer“ kann auch der typische PWLAN Nutzer werden und damit bei geringerem Umsatz pro Kunde einen höheren Umsatzbeitrag liefern. Da viele der heute typischen Internet Nutzer neue Dienste geschäftlich kennen gelernt haben, müssen aber geschäftlichen Kunden bedient werden, auch wenn Sie nicht ständig reisen.
Einfach und preiswert lossurfen

Grundlegende Anforderungen der Masse der künftigen PWLAN Nutzer lassen sich auf Basis der Erfahrungen mit dem Internet und dem Mobilfunk bereits approximieren: einfache Nutzung, gute inhaltliche Angebote und ein preiswerter Zugang werden wesentliche Argumente sein. Für Geschäftskunden ist zusätzlich Sicherheit zu gewährleisten. Diese grundlegenden Themen sind adressiert:

Einfache Nutzung von Wireless LAN

Die Verbreitung von Endgeräten verläuft rasant – Wireless LAN Technologie wird immer billiger und ist bereits in vielen Kaufhäusern für den Heimgebrauch erwerbbar. Entsprechende Chips werden in neue Laptop Modelle und PDAs eingebaut; die Produktion erster Mobilfunktelefone mit PWLAN Fähigkeiten sind angekündigt (Motorola). Die Möglichkeit Wireless LAN zu nutzen ist somit mehr und mehr gegeben.
Heute verbreitete Prepaid- Angebote für die Nutzung von PWLAN- Hotspots sind nicht handhabbar. Kunden müssen in den meisten Fällen für jede Nutzung gesondert Prepaid- Karten erwerben – manchmal erhältliche Jahresabos sind sehr teuer. Viel lukrativer sind da Angebote auf Rechnung zu zahlen, oder Flatrates zu nutzen. Für beide Optionen wurden kürzlich Angebote an den Markt gebracht. Erfahrene Abrechungshäuser wie die acoreus AG stellen Lösungen bereit, per Registrierung mit einfachem Login zu bezahlen. Roamingabkommen von Mobilfunkunternehmen werden zunehmend angeboten, und auch die Identifizierung per SIM Card, die es Mobilfunkkunden ermöglicht, öffentliches Wireless LAN wie ein Mobilfunktelefon zu nutzen, wird erhältlich sein.

Gute inhaltliche Angebote

Nutzern von PW LAN Hotspots steht das gesamte Angebote des offenen Internet zur Verfügung. Auch Internet Communities wie AOL lassen immer mehr offene Inhalte in Ihr Angebot mit einfließen. Dies ist ein deutliches Differenzierungsmerkmal zu den inhaltlichen Angeboten von zum Beispiel Mobilfunkbetreibern, die auf ausgewählte Dienstleitungen setzten.

Dies ist der bekannte Wettkampf zwischen Internet und Telefonie, zwischen Unsicherheit und Verlässlichkeit, zwischen Möglichkeiten und Abschottung. In der Welt des Internet gibt es eine große Auswahl an Angeboten – absolut verlässliche Bezahlfunktionen existieren noch nicht und Regulierung ist ein Versuch.

Die Industrie erwartet dennoch Umsatzsteigerungen bei Anwendungen, die viel Bandbreite benötigen, wie zum Beispiel die Nutzung von Firmennetzen, und das Laden von Musik- oder Videodateien. Sicher ist: sehr viele Nutzer des Internet verfügen heute bereits über E-Mail Konten und nutzen diese täglich. Auch der Bedarf an anderen, einfach zu nutzenden, asynchronen Kommunikationsmedien wie z.B. den Messaging Services steigt stetig. Der Anbieter, der bereits mit solchen Dienstleistungen Erfolg hat und über genügend Bandbreite auf Abruf verfügt, ist gut bedient.

Preiswerte Nutzung des Zuganges

Seit einigen Jahren hat sich in Deutschland, wie fast überall auf der Welt, für die Internetnutzung und das Telefonieren ein klarer Wettbewerb auf Preisbasis etabliert. Dieser Trend mag aufgehalten werden können, aber die Preise werden auf lange Zeit niedrig bleiben.

Auch für öffentliche Wireless LAN Hotspots wird diese Entwicklung greifen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass PWLAN Zugang zum commodity Produkt wird, Endnutzern preiswerte Zugänge angeboten werden und die Margen für Anbieter gering werden. Dies wird analog den bereits bekannten Modellen des Mobilfunks folgen, die eine Ausweitung der Kundenbasis über günstige, vorausbezahlte Produkte geschaffen haben, um dann die Strategie umzustellen auf die Pflege des Kundenstammes.

Möglich ist, dass die PWLAN- Nutzung in großem Maßstab kostenfrei angeboten wird. Diese Entwicklung wäre mittelfristig schlecht für die Anbieter, weil damit der Erwartungsdruck der Nutzer steigt. Aufgrund der vorerst zu erwartenden Heterogenität der PWLAN Landschaft haben Nutzer es leicht, woanders Ihren drahtlosen Internetzugang zu erhalten. Um dieses Problem zu umgehen wird PWLAN Zugang bereits von einigen Anbietern als Produktbündel angeboten (zum Beispiel AOL).

Sichere Nutzung

Die Mehrzahl der Internet-Nutzer ist noch nicht hinreichend für die Problematik der IT-Sicherheit sensibilisiert – die wenigsten Nutzer verwenden ausgereifte Schutzmechanismen gegen Viren oder Angriffe, genauso wenig wie sie regelmäßige Backups der Daten durchführen. Mails werden meist unverschlüsselt versendet und abgerufen, genauso wie Nutzer, die im Internet Surfen oder Chatten.

Sicherheit in der Informationstechnik wird allerdings immer wichtiger. Für spezielle Vorhaben wie Online Banking oder die Nutzung von Firmen-Intranets ist es unerlässlich eine möglichst hohe Sicherheit zu gewährleisten. Und um das Internet endgültig kommerziell nutzbar zu machen, sind absolut vertrauenswürdige Bestell- und Zahlmöglichkeiten wichtig.
Auch deshalb ist eine deutliche Entwicklung der IT-Sicherheit von öffentlichen Wireless LAN Hotspots erkennbar. Neue Produkte bieten gute Systematiken zur sicheren Abrechnung über Rechnung. Die Authentifizierungsmechanismen werden immer ausgefeilter. Oft diskutiert wird die mangelhafte Sicherheit der Luftschnittstelle zwischen Endgerät und Wireless LAN Access Point – hier gibt es heute keine Technik, die kommerzielle Anforderungen und Sicherheitsanforderungen kombiniert. Mit wenigen Ausnahmen (wie z.B. pptp von Microsoft) sind vorhandene Techniken entweder nicht sinnvoll einsetzbar, weil alle Nutzer eines Hotspots die gleiche Methodik einsetzten müssen (zum Beispiel IPSEC), oder nicht sicher sind (zum Beispiel WEP). Es ist aber absehbar dass diese Probleme gelöst werden, so dass ein störungsfreier und sicherer Betrieb ermöglicht werden kann.

WLAN Anbieter können mittelfristig sogar Vorreiter zum Thema IT Sicherheit werden, wenn Sie den Kunden helfen Sicherheitsthemen besser als bisher zu verstehen und zu beachten.
Surfen können, wo ich bin

Ein Massenmarkt setzt auch ausreichende Nutzungsmöglichkeiten und damit eine Vielzahl von Hotspots voraus. Heute stürzen sich fast alle Betreiber von Hotspots auf angenommen lukrative Standorte wie Flughäfen, Hotels oder Raststätten. Allerdings sind die Orte, an die die meisten Nutzer nur gelegentlich kommen. Ausstehende Umfragen zu den gewünschten Nutzungsmöglichkeiten werden sicher hervorbringen, dass die Mehrzahl der potentiellen Nutzer wünscht, Internet dort zu nutzen, wo sie sich hauptsächlich aufhalten.

Dies sind natürlich vor allem Büros oder die eigene Wohnung, aber zunehmend auch Standorte wie Kaffees, Bibliotheken, Wartezonen usw. Ein Betreiber, der diese gewaltigen Investitionen in Infrastruktur heute auf sich nimmt ist nicht in Sicht. Aber immer mehr Gewerbetreibende haben bereits einen breitbandigen Internetzugang und sind somit hervorragend dafür gerüstet einen PWLAN Zugang anzubieten. Mit der entsprechenden Unterstützung zur Autorisierung, Abrechnung und dem Marketing erschließt sich diesen Standorten ein neues Umsatzpotential. Mittlerweile gibt es auch Erfolg versprechende Produkte, die „Out of the Box“ Lösungen bereitstellen um genau dies zu tun. Diese Lösungen sind oft provisionsbasierend in der Gestalt, dass der Betreiber einen Teil seines Umsatzes an seine Partner abtritt. Dies bedeutet, dass nur geringe Anfangsinvesitionen erforderlich sind.

Noch mal in Kürze

PWLAN Hostpots werden zahlreicher werden und den Kunden zunehmend ein einfaches Nutzungserlebnis ermöglichen. Die Technologie wird billiger und auch die grundlegenden Bedürfnisse der Nutzer werden zukünftig erfüllt. Einfache Nutzung, gute inhaltliche Angebote und ein preiswerter Zugang sind bereits heute an einigen Standorten gegeben.
Die Möglichkeit für jedermann künftig Betreiber werden zu können und an Umsätzen im Wireless LAN Umfeld verdienen zu können hat das Potential einen Massenmarkt entstehen zu lassen. Wenn diese Hürde genommen ist, werden Weiterentwicklungen der Technologie und der Dienstleistungen neue Angebote schaffen, die Wireless- LAN- Hotspots zu einem Bestandteil unseres Lebens werden lassen. Wir werden dann die Wahl haben, ob wir über das Festnetz, den Mobilfunk oder Wireless LAN ins Internet gehen wollen.

Veröffentlicht in WLAN Report