Follower folgen jemandem. Folgt man jemanden, so hat man die Wahl schnell zu folgen, und sich so ebenfalls zu verlaufen, wenn sich der Verfolgte verläuft, oder langsam zu folgen. Ist man langsam genug, so erkennt man den richtigen Weg besser, es sei denn man ist so langsam, dass die Spur verweht wird.

Das heißt Follower zu sein ist nur erfolgversprechend, wenn man ständig aufpasst, dass die Spur noch erkennbar ist, respektive die Chance nicht vertan ist. Das ist so anstrengend, das man sich fragen darf, ob sich das lohnt.

Es ist jedenfalls keine Strategie, die erfolgreiche Innovatoren einsetzten. Diese differenzieren sich nach Ihrem Bemühen für Kundennutzen, einen attraktive Marktposition oder technologische Führerschaft. Wozu man gehört, kann man mit unserem Innovation Profiler testen.

Möglicherweise haben diese Firmen etwas verwechselt. Sicher, den Begriff Follower kennt man. Zum einen von Twitter, wo es besser ist, wenn man viel Follower hat. Man kennt es aber auch vom technology adoption lifecycle, der in den fünfziger Jahren des letztem Jahrhunderts definiert wurde. Auch die Erkenntnisse von Everett Rogers und sein Werk Diffusions of Innovations, das ich bereits diskutiert habe, nehmen sich dieses Themas an. Nicht zuletzt müssen wir die Verfeinerung von Moore, der sich in  Crossing the Chasm dieses Themas annimmt, erwähnen.

Hier ist die Rede von Early Adopters, Fastest Follower oder Leader Followers. Alle diese Bücher haben aber eines gemein: es geht um die Kunden, um Nutzer. Es geht hier nicht um Firmen. Beschrieben wird, dass die große Mehrheit von uns ein Produkt oder einen Service erst dann animmt, wenn bestimmte Kriterien erfüllt sind. Dadurch unterschiedet sich die Mehrheit der Nutzer von den early adopters, den technology enthusiats oder den Innovatoren.

Manche nennen unsere Mega-Trends “weiche Faktoren” – wir nennen sie Rahmenbedingungen für Innovation:

• Der andere soziale Wandel
• Die Ambiguitätstoleranz
• Das Gefühl
• Der Besitz
• Die Entspannung

Unsere Positionen unterscheiden sich vom “Mainstream”, und wir sind offen für Diskussionen.

Der andere soziale Wandel

Darauf angesprochen sagen die Meisten, dass die Rolle der Frau in der Geschäftswelt den größten sozialen Wandel bewirkt.

Wir glauben, dass Frauen in der Tat einen großen Einfluss ausüben, aber als Kundinnen und nicht nur als Vorgesetzte. Über 80% der Konsumausgaben werden von Frauen getätigt oder wesentlich beeinflusst. Sie kaufen für sich oder die Familie und bestimmen, welches Auto angeschafft wird.

Deshalb werden sich Angebote ändern und vor allem die Kommunikation. Unternehmen müssen lernen, wieder zu ehrlich zu kommunizieren. Ob über Social Media, oder vor allem persönlich.

Die Ambiguitätstoleranz

Die Komplexität unserer Welt nimmt ständig zu. Die meisten Firmen beginnen an der Komplexität Ihrer Geschäftsprozesse zu verzweifeln, und ihr Lösungsansatz ist nach mehr Technik und nach mehr Unterstützung zu rufen.

In einer komplexen Welt ist es schwierig zu verstehen, was falsch und was richtig ist – die gleiche Sache kann beides zugleich sein, falsch und richtig. Wie “bi-weekly”: die einen verstehen alle zwei Wochen darunter, andere zweimal die Woche.

Führungskräfte denken oft, das sei ein Problem – wir denken, es ist eine Chance für mehr Innovation, und für weniger Technik.

Das Gefühl

Seit Jahren werden wir dafür ausgebildet, Zahlen zu verstehen, Argumente hin und her zu wälzen, die Wahrheit zu suchen und Beweise zu fordern. Mittlerweile bestimmt dieses Vorgehen unseren Alltag: moderne Managementprinzipien wurden durch Business -Schools weltweit bekannt, Internetfirmen bauen Datensammlung von bisher unbekannter Größe auf, und Superrechner befasssen sich mit Problemen ungeahnter Komplexität.

All dies wird uns noch vieles Neue bescheren, und auch wir haben mit Business Intelligence Projekten bereits Erfolge feiern können. Hier kann man viele Fehler machen, denn man sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht. Gerade für die Firmen, die bereits über große Datensammlungen verfügen, ist es nach unserer Überzeugung wieder gewinnbringender dem Gefühl Raum zu geben.

Auch Kunden und Kundinnen entscheiden viel emotionaler, viel subjektiver als gemeinhin bekannt.

Der Besitz

Wir glauben, dass es künftig wichtiger wird etwas zu besitzen, wenn man es braucht – Eigentum verliert an Bedeutung. “Sharing” hört sich zunächst einmal esoterisch an, denn wenige Menschen möchten Ihr Eigentum mit anderen teilen. Bei genauerer Betrachtung allerdings fragt man sich schon, ob es sinnvoll ist, dass fast jeder eine Bohrmschine, ein oder mehrere Autos usw. sein eigen nennt, und diese relativ selten benutzt.

Sharing hilft Energie zu sparen, aber es hat auch handfeste persönliche Vorteile. Schon heute ist es möglich, sich das Auto zu mieten, dass man gerade möche. Menschen können Ihr Budget flexibler gestalten und sich schneller Trends anpassen.

Die Entspannung

Immer mehr Menschen leben weltweit in Städten. Städte erzeugen aber Nähe, Lärm, Stress – Faktoren, die zu Anspannung führen. Viele Menschen sind auch deshalb heute ständig angepannt und erkranken langfrisitg daran.

Dabei sind unsere Reaktionen, unsere Leistungskraft am besten, wenn wir entspannt sind. Entpannung ist auch eine unabdingbare Voraussetzung für Kreativität, für Innovationen.

Deshalb ist es nicht nur eine Frage der Gesundheit der Mitarbeiter, sondern des Überlebens einer Firma, dass Menschen entspannen.

Unsere Workshops sind für alle Unternehmen konzipiert die nicht lange darüber nachdenken möchten, wie Sie Innovation betreiben sollten, sondern praktische Erfahrungen schätzen.

So können Sie wesentliche Fragen schnell klären und kostenintensive Fehler vermeiden.

Wie sind diese Business-Innovationsstrategie-Workshops aufgebaut?

Die Workshops bestehen aus zwei Teilen: einerseits helfen wir Ihre Business-Innovationsstrategie zu erkennen und einzuordnen, und andererseits eröffnen wir gemeinsam neue und innovative Wege.

Workshop 1: Iteriere

Drei Innovationsstrategien versprechen die beste finanzielle Leistung.
Im ersten Workshop finden Sie heraus, welche Innovationsstrategie für Sie die Beste ist, und wie Sie dieser Strategie näher kommen. Wir zeigen Ihnen auf, welche Innovationsstrategien finanziell besonders lohnend sind. Gemeinsam mit Ihnen diskutieren wir dann, welche Aktivitäten Sie bereits durchführen und zu welcher Innovationsstrategie dies passt.

Workshop 2: Definiere

Erfolgreiche Innovationsstrategien konzentrieren sich auf wesentliche Aktivitäten.
In diesem Workshop erarbeiten Sie, welche Innovationsaktivitäten Sie einführen, näher untersuchen, verbessern oder reduzieren wollen! Dazu wiederholen wir zunächst das Gesamtbild Ihrer Innovationsaktivitäten, bevor Ihnen darauf aufbauend zeigen, welche Aktivitäten für eine solche Strategie wichtig sind.

Die Workshops können auch getrennt gebucht werden.

Bei Fragen erreichen Sie uns hier.

Eine Presseerklärung des Forums “Quo vadis BPM” der Software Initiative Deutschland mit dem Titel “IT verliert Kontrolle über Geschäftsprozesse” waberte Mitte Mai durch sämtliche Foren Deutschlands. Besser spät als nie bewegte sie mich dazu, Stellung zu nehmen. Allerdings aus anderen Gründen, als viele Forenbeiträge erwarten lassen irritierte mich nicht die hohe Prozentzahl von 80% der Geschäftsprozesse, die sich über Office-Tools der Kontrolle entziehen, sondern bereits die Überschrift.

Eigentlich war ich der Auffassung, dass seit Hammer und Champy vor einigen Jahren im Harvard Business Review zu dem Erfolg Ihres Klassikers Reengineering the Corporation Stellung nahmen dachte ich, Folgendes sei hinreichend bekannt:

• IT-Abteilungen sollten niemals Geschäftsprozesse kontrollieren. Sie sollten dem Business Process Owner und den Fachabteilungen hilfreich zur Seite stehen
• Microsoft-Office Software wird nicht zweckentfremdet bei einem Drittel aller Geschäftsprozesse in Unternehmen eingesetzt, sondern genau dafür gebraucht, wofür die gebaut wurde. Schnell z.B. Tabellen und Datenbanken aufbauen zu können
• Dass SAP und Oracle dafür vorgesehen sind, Geschäftsprozesse abzubilden, kann in dieser Allgemeinheit auch nur ein SAP oder eben ein Oracle Berater formulieren. In der Tat wird die Wirkung einer solchen Software oftmals überschätzt (siehe unsere früheren Artikel zum Thema Informationstechnologie)

Lösungsvorschläge

• Die Geschwindigkeit der Informationstechnologie-Abteilung bei der Umsetzung von Geschäftsprozesse sehen wir nicht als Hauptursache des Problems. Eher, dass sich wenige Gedanken über den besten Prozess machen, sondern ihre Ideen einfach umsetzten, um Ihrer Arbeit nach zu kommen. Oftmals fehlen Prozessspezialisten, langfristige Auswirkungen von Office-Prozessen einschätzen und die sinnvolle Geschäftsprozesse definieren können.
• Software ist selten die Lösung von prozessualen Problemen, sondern sie hilft meistens besonders gut dort, wo gute Geschäftsprozesse automatisiert werden. Sprich: Analysieren und Nachdenken hilft.
• Wer noch keinen Handlungsbedarf nach dieser Studie sieht, sondern damit leben kann, dass Geschäftsprozesse hauptsächlich über Office-Produkte direkt von Fachabtleitungen abgewickelt werden, dem seien interdisziplinäre Teams ans Herz gelegt. Auch ohne Spezialisten von Geschäftsprozessen können kleine Teams mit Mitarbeitern aller beteiligten Fachabteilungen Geschäftsprozesse aufgrund Ihrer unterschiedlichen Erfahrung bereits verbessern, vereinfachen oder kürzen. Manche Excel-Liste ist schlicht überflüssig.
• Alternativ dazu empfiehlt es sich auch, Kunden oder Lieferanten mit einzuweihen, oder diese Geschäftsprozesse testen zu lassen.

Ausblick

Der Schlussfolgerung der Autoren, dass Business Process Management (BPM) Software in der jetzigen Form nicht zukunftsfähig sein dürfte, stimme ich zu. Viele Unternehmen dürften dies aber gelassen sehen, denn  in den letzten Jahren gehörte es nicht zum guten Ton BPM zu betreiben. Einsparungen hatten Vorrang.

Aber in den Zeiten großen Wachstums werden wir wieder darüber sprechen, denn Wachstum muss bewältigt werden.

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Economically successful Innovation Styles

I decided to adopt the business innovation strategy nomenclature which Booz & Company defined in their well known Innovation 1000 survey. This classification provides only three innovation types, which makes it easier to understand the complicated matter.

According to Booz & Company this business innovation strategies show the best financial performance of large companies. The yearly survey is not restricted to the United States but it helps to remember that most winners are American corporations. Also each company only has one innovation type, although only large corporations were interviewed.

We differentiate

• Market Readers excel in the ongoing assessment of market potential. They know exactly what competitors offer and which innovations arise in order to capitalize on proven market trends.
• Need Seekers are best in understanding consumer and customers (insight and analytics). They actively and directly engage with current and potential customers, and they are also quite good in assessing market potentials.
• Technology Drivers have a detailed view of emerging technologies and trends and also understand product life cycles quite well. They drive technology forward and are driven by technology. Good technology drivers meet unmet needs of existing customers.

This means it is probably wrong to say that customer always matter most. Market Readers care more about their competition than about their customers, and they succeed.

It is quite difficult to understand in detail what our innovation styles require to be successful. This has been one reason to build the innovation profiler www.chogo.me. However there are other approaches:

More detailed Categories of Innovation Types

A couple of more detailed categories have been defined in recent years. I want to mention the OVO and Agility Innovation Collaborative Innovation Reference which describes nine innovation types nicely so far:

We compared the parameters that characterize the different innovation types with our innovation profiler analysis model and found nice matches. Even for me there are some surprises however. For instance it makes sense to differentiate innovaton which is driven by R&D departments from innovation which is driven by technology. This model offers the best match to our classification we found.

Assessing the Doblin model of innovation types gets this clearer. There are many good ideas anchored in this business innovation strategy model, albeit it appears to not be complete.

Doblin has a lot of very good approaches, like emphasizing alliances or brand building. However we think it is incomplete and neglects the importance of unmet customer needs or pure technical innovation.

Other approaches to categorize Innovation

A very interesting description of the sources of good ideas / innovation has been written by Steven Johnson. It shows many valuable sources of ideas and lists them, in the summary of the book, in a two-by-two over time. Johnson concludes that the fourth quadrant will be the most important source for ideas in our time.

The fourth quadrant means that most ideas will be brought up not by individuals, but networks and that they will origin without thinking about how to market them. For this reason there will be innovations we no not cover with www.chogo.me. Remember: this post is about business innovation strategies for businesses.

No, we do not forget disruptive or break-through innovation. Clayton Christensen has in fact written a series of very remarkable books.

In our experience many companies have difficulties with disruptive innovation. Targeting new markets or completely changing business models is often perceived as high risk. Certainly it also is risky to not be disruptive and be outperformed by new market players.

For this reason disruptive innovation is not mentioned explicitly in our business innovation strategy nomenclature, but it is associated to our innovation types. Market Readers almost never are disruptive as per definition – being disruptive means to do something different than the market. Technology Drivers and Need Seekers dare to be disruptive, but successful ones understand well that money can be earned with sustaining innovation too.

The Beginning: Innovation Sources by Peter Drucker

One of the first categorization of innovation types we embrace is the one Peter Drucker details in his book Innovation and Entrepreneurship.

When reflecting his remarks I found, that his seven sources of innovation fit quite well to our business innovation strategy grid. Peter Drucker emphasizes the needs of customers (he calls it process needs) and the market, but it gets quite clear that at least the sources Knowledge and the Unexpected encompass technology as well.

We are an agency and consultancy for the management and the development of products and services mainly by telecommunications and the internet. And today we launch chogo.me, an internet service which helps users to better understand their strengths and weaknesses concerning innovation, or better said, to validate their requirements in a quickly changing world.

Only five minutes are required for a free, short and precise questionnaire, the visualization of the score and the presentation of appropriate improvement recommendations. The methodology is based on the condensed knowledge of several innovation masterminds and break-through studies. chogo.me derives 35 variables which assess the ability of an enterprise to innovate. These variables are condensed to six pairs of questions. The answers on these questions are normalized across the whole data set and run through an analytics engine. After the first pass of analytics, chogo.me applies a specific weight to each data point.

Three scores for each of the best innovation profiles are the result: users can see in a clear and easy graphical representation whether they fit the characteristics of Market Readers, Need Seekers or Technology Drivers. chogo.me gives users up to three understandable directions for improvements based on the score if this seems appropriate. Privacy concerns are respected thought the whole processes – no one will hear from a users score expect this is wanted.

In the next years the ability to innovate will determine the fate of many companies all over the world in the next years. Researchers agree on the increasing thread for companies to vanish from the market if they cannot develop appropriate products and services the right time. How to innovate and where to spend the effort is not easy to determine, since multiple successful innovation strategies have been identified which significantly can defer from each other.

There are some innovation profilers already available, but chogo.me is the first one, that tries to make this complex matter easy to understand. Users have a direct advantage of using this online service.

Artikel von Helmut Fischer und Jürgen Stäudtner in All about Scourcing vom 29. April 2011.

Der strategische Einkauf muss sich an den wichtigsten Erfolgsfaktoren unserer Zeit ausrichten: Marketing und Innovation. Einkaufsfunktionen können hervorragend dazu beitragen, aufzuzeigen welche technischen Möglichkeiten bestehen, und wie diese Technologien am besten umgesetzt werden. Bereits in der Produktenstehungsphase kann sichergestellt werden, dass der Einkauf rechtzeitig die notwendigen Hebel zur Kostensenkung nutzen kann.

Wichtige Fertigkeiten

In der letzten Ausgabe der jährlichen Studie „The Global Innovation 1000“ von Booz&Company, in der die Eigenschaften der innovativsten Unternehmen der Welt untersucht werden bestätigen Barry Jaruzelski und Kevin Dehoff die Bedeutung des Einkaufs. Bei zwei der drei typischen Profile erfolgreicher innovativer Unternehmen spielt die frühzeitige Einbeziehung des Einkaufs in die Produktentwicklung eine wesentliche Rolle. Die Kernkompetenzen der Innovation entstehen im Sourcineering:

Technologiemanagement

Wenn Innovationen auf Technologien beruhen ist es erforderlich zu verstehen, welche Technologien wann und zu welchen Kosten verfügbar sein werden. In Zeiten der kurzen und disruptiven Innovationszyklen müssen Märkte kontinuierlich beobachtet werden, um Einkaufs- und Produktstrategien stets in Einklang zu bringen. Kernfunktion des Einkaufs ist deshalb eine enge Abstimmung mit der Entwicklung.

In der Phase der Marktbeobachtung werden Technologien bewertet, die Marktposition von Lieferanten ermittelt, die Lieferanten klassifiziert und im Einzelfall auch Technologien zugekauft. Eine Funktions- und Kostenanalyse der Konkurrenzprodukte liefert zusätzlich wichtige Impulse für die eigene Produktstrategie.
Ein häufiges Problem in deutschen Firmen ist das „not invented here“ Syndrom. Technologien, die nicht selbst entwickelt wurden, werden zu wenig geschätzt. Auch hier kann der Einkauf Abhilfe schaffen, und als Korrektiv dienen.

Lieferantenmanagement

Lieferanten sollen zu guten Preisen anbieten, Risiken übernehmen und schnell auf geänderte Anforderungen reagieren. Mangelndes Kostenverständnis und unausgewogene Prozesse führen oft zu einer Art Hassliebe gegenüber den Lieferanten. In beiden Richtungen verspricht eine frühzeitige und professionale Einbindung von Lieferanten Vorteile. So können wertvolle Ideen und Anregungen für die Konstruktion und spätere Produktion gewonnen werden. Die partnerschaftliche Einbindung strategischer Lieferanten für Zukunftsprojekte hilft Kerntechnologien zeitnah in eigene Produktfeatures umzusetzen. Alfredo Herrera, Entwicklungsingenieur bei Boeing in Mesa, Arizona, führt aus, dass Boeing eine gute Kommunikation mit seinen Lieferanten pflegt. Herrera sagt „Wir mögen es, Lieferanten frühzeitig im Entwicklungsprozess an Bord zu bringen. So verstehen wir die Fertigkeiten unserer Lieferanten besser, und diese verstehen, was unsere Kunden wollen.“
Auch wenn Boeing wegen seiner hohen Lieferantenquote kritisiert wird und heute Tätigkeiten, die  an Lieferanten ausgelagert waren wieder selbst ausführt, hat dieser   Prozess doch dazu geführt im frühen Entwicklungsstadium bestimmte technische Optionen besser zu verstehen. So wurde die Entwicklung des Dreamliners möglich.

Anforderungsmanagement

Neben den Lieferanten müssen auch die Märkte analysiert werden. Wichtig ist zu verstehen, was Kunden begehren. Für Vertrieb und Marketing ist es schwierig die Verkaufseinheiten eines Produkts abzuschätzen. Deshalb sollten alle beteiligten Abteilungen Einblick in die Anforderungen der Kunden und des Marktes haben und wissen, wie gut eigene Produktdetails im Markt aufgenommen werden.
Durch eine interdisziplinäre und regelmäßige Bedarfsanalyse können kurzfristige Bestellvolumina besser abgestimmt werden. So profitiert der Einkauf symbiotisch von einem gut funktionierenden Anforderungsmanagement.
Umstellungen der  Arbeitsweise

Um eine strategisch wichtigere Bedeutung zu erlangen muss der Einkauf aktiver werden.  Erwähnt werden sollen hier vor allem Interdisziplinarität, iteratives Vorgehen und hohe Geschwindigkeit.
Kasten:

Definition: Sourcineering

SOURCINEERING setzt sich aus den englischen Begriffen „Engineering“ und „Sourcing“ zusammen und zielt auf die Zusammenarbeit von Einkauf und Konstruktion/Entwicklung  ab. Die Anwendung der formalen Methoden für die Planung (planning), die Analyse (analysis), den Entwurf (design) und die Realisierung (construction) von Informationssystemen auf unternehmensweiter Basis, die aufeinander aufbauen und in gewisser Weise voneinander abhängig sind wird um die Beschaffung (sourcing) für  operative und strategischer Aufgaben im Unternehmen ergänzt.

Die Rolle des Kunden bei Breakthrough-Innovationen wird momentan ausführlich diskutiert. Einerseits gibt es Strömungen, die auf die Möglichkeiten der Open Innovation verweisen und keinen Bedarf für tiefergehende Analysen sehen da Kunden am besten wissen, was nötig ist. Andererseits gibt es Verfechter der These, dass zu starke Orientierung am Kunden schädlich ist, weil diese nicht genügend abstrahieren. Martin Skibsted beschreibt im Artikel User-Led Innovation Can’t Create Breakthroughs; Just Ask Apple and Ikea, dass Kundenorientierung nicht zu Breakthrough Innovationen führt. Er führt beispielsweise an, dass die Nachfrage nach völlig neuen Produkten oder Services nicht prognostiziert werden kann, dass zu starke Kundenorientierung Kreativität behindert und zu Gleichheit führt.

Ich möchte drei wesentliche Aspekte beleuchten, die klar getrennt werden sollten:

Der Kundennutzen

Mittlerweile gibt es dutzende Wettbewerbe, die Ideen prämieren, eine Menge Umfragen, und “Feedback” Knöpfe. Lustig finde ich eine Internetseite, die ich kürzlich entdeckte. Auf ThereIFixedIt.com zeigen Menschen kreative Problemlösungen:

Ich finde, dass diese Seite gut illustriert, was Portigal meint, wenn er auf der Lift Conference 2011 sagt, dass Kunden nicht gut über Lösungen sprechen können. Für Kunden zu entwickeln heißt heute von dem abstrahieren zu können, was wir oder Kunden als Problem sehen, von dem abweichen zu können, was als Lösung zunächst auf der Hand liegen mag und mit Mehrdeutigkeit leben zu können.

Kunden sprechen über Probleme oder Lösungen, aber sie meinen Ihren Bedarf. Wir müssen übersetzten – wir müssen den Kundennutzen finden und optimieren.

Verständnis für Kunden

Diskussionswürdig ist Martin Skibsted (s.o.) These, dass das Verständnis für Kunden nicht entscheidend für Innovationen ist. Hierfür wird er u.a. von David Weissburg stark kritisiert, und dieser Kritik schließe ich mich an. Es gibt mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien, und bei einigen von diesen ist gerade das Verständnis für Kunden entscheidend für den Erfolg. Apple, Ikea und Steven Spielberg kenn Ihre Kunden. Es kommt darauf an, den Kunden zu verstehen, aber sich nicht von ihm beeinflussen zu lassen.

Anca Cristina Micu, KiM Dedeker, Ian Lewis und Robert Moran beschreiben in dem Artikel The Shape of Marketing Research in 2021 welche Möglichkeiten wir durch neue Technologien haben werden, Menschen besser zu verstehen. Die damit verbundene Analyse ist aufwendig, aber notwendig.

Wir werden viel besser als heute verstehen, was Menschen hilft, oder wann sie kaufen. Wann sich Menschen zum Kauf entscheiden, wen sie vorher gesprochen haben oder was sie gelesen haben wird wichtiger.

Breakthrough oder Inkrementell?

Ob eine Innovation etwas völlig Neues schafft, oder Bestehendes verbessert hängt davon ab, ob sie einen neuen Markt schafft, oder wesentlich günstiger als bisherige Lösungen ist und dadurch neue Kunden anzieht. Optimierter Kundennutzen und das Verständnis des Kunden sind nicht alles, sondern Innovationen müssen auch in die Tat umgesetzt werden.

Eine Breakthrough-Innovation ist oft willkommen, denn in unserer schnelllebige Zeit läuft man ständig in Gefahr vom Wettbewerb überholt zu werden. Das Problem von Breakthrough Innovation ist jedoch, dass sie bestehende Geschäftsmodelle angreifen und dadurch Umsatz gefährden. Deshalb werden sie nicht verfolgt, oder als riskant verworfen – auch wenn Kunden Neues wünschen.

Hier hilft der Blick auf Kunden um herauszufinden, wie wahrscheinlich ein bestehendes Geschäftsmodell bedroht ist, und wie ernsthaft nach Neuem gesucht werden sollte.

Vielen Dank an Ralph Ohr, der in dem Artikel Customer’s Role in Breakthrough Innovation? auf einige andere Artikel und Diskussionen verweist.

Gastbeitrag von Maria Tagwerker-Sturm

Beispiele sind

• Das Navigationssystem von BMW, das sich den Joystick aus der Spielindustrie abgeschaut hat.
• Transfer von Oberflächentechnologien aus der Autolack- auf die Holzindustrie.

Das Prinzip ist einfach – Verknüpfen.
Die These etwas gewagt- Man findet mit jedem Gesprächspartner Überschneidungspunkte, wo man voneinander lernen kann oder sogar etwas gemeinsam entwickeln kann.

Und wenn man nur eine Inspiration erhält. Durch die Kombination von Wissen ergeben sich enorme Innovationspotentiale für radikale Innovationen mit relevanten Alleinstellungsmerkmalen. Und das mit weit niedrigeren Kosten, Zeitaufwänden und Risiken, z.B. da die Technologie schon vorhanden ist und anstatt neu entwickelt nur adaptiert werden muss.

Als Voraussetzung muss man einige wenige Einstellungen und Eigenschaften mitbringen.

• Offen sein – die Einstellung, dass ich voneinander etwas lernen kann.
• Vernetzen – mit verschiedensten Personen, zum Beispiel aus anderen Organisationen und Branchen, oder mit Leuten mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten und Professionen (z.B. Künstler). Multi-funktionale Teams bilden. Besuche von branchennahen oder sogar branchenfremden Konferenzen und Netzwerken.
• Verknüpfen – die Gabe, dass man Bestehendes mit Neuem verknüpft und daraus neue Ideen ableitet.

Im aktuellen Harvard Business Manager (Edition 2/2011) zum Thema Kreativität wird die „Innovatoren-DNS“ beschrieben. Dabei geht es um die Eigenschaften von Innovatoren: Verknüpfen, Hinterfragen, Beobachten, Experimentieren und Vernetzen, wobei Verknüpfen die Kerneigenschaft ist.

Verknüpfen wird auch durch die Kreativitätsmethoden der Konfrontation bzw. Bisoziation gefördert. Beispielsweise durch die Anwendung der 40 TRIZ Prinzipien bei der Lösung von technischen Problemen.

Ellen Enkel und Annette Horvath stellen in ihrer (sehr empfehlenswerten) Publikation zum Thema Cross-Industry-Innovation auch einen systematischen Prozess dar:

• Abstraktion und Verallgemeinerung der Problemstellung
• Analogien finden durch Rekombination
• Adaption und Implementierung

Wichtig ist jedoch die Identifikation der richtigen Partner.

• Man kann Cross-Industry-Innovation dem Zufall überlassen, indem man bei Gesprächen mit Partnern aber auch neuen Kontakten eine gewisse Offenheit mitbringt. Durch das gezielte Suchen von Überschneidungspunkten und durch Verknüpfen werden neue Ideen geboren.
• Oder man sucht bei konkreten Problemstellungen analoge Organisation, wie es die Lead Innovation Management GmbH anbietet („analoge Lead User“). Ein Beispiel: Ein Gerüstbauer möchte ein Problem mit Verbindungen lösen und trifft sich mit Vertretern aus der Schlauchindustrie und Installateuren, die Erkenntnisse mit analogen Problemen in der Verbindungstechnik einbringen.

Cross Industry Innovation ist sehr mächtig, um radikale Innovation zu finden und kann eigentlich sehr einfach und kostengünstig praktiziert werden.

• Seien Sie offen, kombinieren und verknüpfen Sie.
• Pflegen Sie ein Netzwerk mit vielen verschiedenen Kontakten.

Innovationen lauern überall. Man muss sie nur aufgreifen!
So einfach kann Cross Industry Innovation sein.

Quellen und weiterführende Literatur:

• Mit Cross-Industry-Innovation zu radikalen Neuerungen von Ellen Enkel und Annette Horvath, im Symposion Verlag.
• Kreativität – Wie sie Ideen entwickeln und umsetzen, Harvard Business Manager Edition 2 / 2011