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Economically successful Innovation Styles

I decided to adopt the business innovation strategy nomenclature which Booz & Company defined in their well known Innovation 1000 survey. This classification provides only three innovation types, which makes it easier to understand the complicated matter.

According to Booz & Company this business innovation strategies show the best financial performance of large companies. The yearly survey is not restricted to the United States but it helps to remember that most winners are American corporations. Also each company only has one innovation type, although only large corporations were interviewed.

We differentiate

• Market Readers excel in the ongoing assessment of market potential. They know exactly what competitors offer and which innovations arise in order to capitalize on proven market trends.
• Need Seekers are best in understanding consumer and customers (insight and analytics). They actively and directly engage with current and potential customers, and they are also quite good in assessing market potentials.
• Technology Drivers have a detailed view of emerging technologies and trends and also understand product life cycles quite well. They drive technology forward and are driven by technology. Good technology drivers meet unmet needs of existing customers.

This means it is probably wrong to say that customer always matter most. Market Readers care more about their competition than about their customers, and they succeed.

It is quite difficult to understand in detail what our innovation styles require to be successful. This has been one reason to build the innovation profiler www.chogo.me. However there are other approaches:

More detailed Categories of Innovation Types

A couple of more detailed categories have been defined in recent years. I want to mention the OVO and Agility Innovation Collaborative Innovation Reference which describes nine innovation types nicely so far:

We compared the parameters that characterize the different innovation types with our innovation profiler analysis model and found nice matches. Even for me there are some surprises however. For instance it makes sense to differentiate innovaton which is driven by R&D departments from innovation which is driven by technology. This model offers the best match to our classification we found.

Assessing the Doblin model of innovation types gets this clearer. There are many good ideas anchored in this business innovation strategy model, albeit it appears to not be complete.

Doblin has a lot of very good approaches, like emphasizing alliances or brand building. However we think it is incomplete and neglects the importance of unmet customer needs or pure technical innovation.

Other approaches to categorize Innovation

A very interesting description of the sources of good ideas / innovation has been written by Steven Johnson. It shows many valuable sources of ideas and lists them, in the summary of the book, in a two-by-two over time. Johnson concludes that the fourth quadrant will be the most important source for ideas in our time.

The fourth quadrant means that most ideas will be brought up not by individuals, but networks and that they will origin without thinking about how to market them. For this reason there will be innovations we no not cover with www.chogo.me. Remember: this post is about business innovation strategies for businesses.

No, we do not forget disruptive or break-through innovation. Clayton Christensen has in fact written a series of very remarkable books.

In our experience many companies have difficulties with disruptive innovation. Targeting new markets or completely changing business models is often perceived as high risk. Certainly it also is risky to not be disruptive and be outperformed by new market players.

For this reason disruptive innovation is not mentioned explicitly in our business innovation strategy nomenclature, but it is associated to our innovation types. Market Readers almost never are disruptive as per definition – being disruptive means to do something different than the market. Technology Drivers and Need Seekers dare to be disruptive, but successful ones understand well that money can be earned with sustaining innovation too.

The Beginning: Innovation Sources by Peter Drucker

One of the first categorization of innovation types we embrace is the one Peter Drucker details in his book Innovation and Entrepreneurship.

When reflecting his remarks I found, that his seven sources of innovation fit quite well to our business innovation strategy grid. Peter Drucker emphasizes the needs of customers (he calls it process needs) and the market, but it gets quite clear that at least the sources Knowledge and the Unexpected encompass technology as well.

Die Rolle des Kunden bei Breakthrough-Innovationen wird momentan ausführlich diskutiert. Einerseits gibt es Strömungen, die auf die Möglichkeiten der Open Innovation verweisen und keinen Bedarf für tiefergehende Analysen sehen da Kunden am besten wissen, was nötig ist. Andererseits gibt es Verfechter der These, dass zu starke Orientierung am Kunden schädlich ist, weil diese nicht genügend abstrahieren. Martin Skibsted beschreibt im Artikel User-Led Innovation Can’t Create Breakthroughs; Just Ask Apple and Ikea, dass Kundenorientierung nicht zu Breakthrough Innovationen führt. Er führt beispielsweise an, dass die Nachfrage nach völlig neuen Produkten oder Services nicht prognostiziert werden kann, dass zu starke Kundenorientierung Kreativität behindert und zu Gleichheit führt.

Ich möchte drei wesentliche Aspekte beleuchten, die klar getrennt werden sollten:

Der Kundennutzen

Mittlerweile gibt es dutzende Wettbewerbe, die Ideen prämieren, eine Menge Umfragen, und “Feedback” Knöpfe. Lustig finde ich eine Internetseite, die ich kürzlich entdeckte. Auf ThereIFixedIt.com zeigen Menschen kreative Problemlösungen:

Ich finde, dass diese Seite gut illustriert, was Portigal meint, wenn er auf der Lift Conference 2011 sagt, dass Kunden nicht gut über Lösungen sprechen können. Für Kunden zu entwickeln heißt heute von dem abstrahieren zu können, was wir oder Kunden als Problem sehen, von dem abweichen zu können, was als Lösung zunächst auf der Hand liegen mag und mit Mehrdeutigkeit leben zu können.

Kunden sprechen über Probleme oder Lösungen, aber sie meinen Ihren Bedarf. Wir müssen übersetzten – wir müssen den Kundennutzen finden und optimieren.

Verständnis für Kunden

Diskussionswürdig ist Martin Skibsted (s.o.) These, dass das Verständnis für Kunden nicht entscheidend für Innovationen ist. Hierfür wird er u.a. von David Weissburg stark kritisiert, und dieser Kritik schließe ich mich an. Es gibt mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien, und bei einigen von diesen ist gerade das Verständnis für Kunden entscheidend für den Erfolg. Apple, Ikea und Steven Spielberg kenn Ihre Kunden. Es kommt darauf an, den Kunden zu verstehen, aber sich nicht von ihm beeinflussen zu lassen.

Anca Cristina Micu, KiM Dedeker, Ian Lewis und Robert Moran beschreiben in dem Artikel The Shape of Marketing Research in 2021 welche Möglichkeiten wir durch neue Technologien haben werden, Menschen besser zu verstehen. Die damit verbundene Analyse ist aufwendig, aber notwendig.

Wir werden viel besser als heute verstehen, was Menschen hilft, oder wann sie kaufen. Wann sich Menschen zum Kauf entscheiden, wen sie vorher gesprochen haben oder was sie gelesen haben wird wichtiger.

Breakthrough oder Inkrementell?

Ob eine Innovation etwas völlig Neues schafft, oder Bestehendes verbessert hängt davon ab, ob sie einen neuen Markt schafft, oder wesentlich günstiger als bisherige Lösungen ist und dadurch neue Kunden anzieht. Optimierter Kundennutzen und das Verständnis des Kunden sind nicht alles, sondern Innovationen müssen auch in die Tat umgesetzt werden.

Eine Breakthrough-Innovation ist oft willkommen, denn in unserer schnelllebige Zeit läuft man ständig in Gefahr vom Wettbewerb überholt zu werden. Das Problem von Breakthrough Innovation ist jedoch, dass sie bestehende Geschäftsmodelle angreifen und dadurch Umsatz gefährden. Deshalb werden sie nicht verfolgt, oder als riskant verworfen – auch wenn Kunden Neues wünschen.

Hier hilft der Blick auf Kunden um herauszufinden, wie wahrscheinlich ein bestehendes Geschäftsmodell bedroht ist, und wie ernsthaft nach Neuem gesucht werden sollte.

Vielen Dank an Ralph Ohr, der in dem Artikel Customer’s Role in Breakthrough Innovation? auf einige andere Artikel und Diskussionen verweist.

Die folgenden, neuen Methoden der Marktforschung sollten angewendet werden, wenn der Erfolg eines Produkts oder eines Services bereits während der Entwicklung abgeschätzt werden muss:

• Neue Nutzensegmente
• Nahbare Visionen
• Offene Fragen
• Beobachtung im Alltag
• Der Alltag der Entwicklung

Der Kundennutzen

Viele Produktmanager haben den Unterschied zwischen dem Nutzen und der Nutzung eines Produkts oder eines Services nicht verstanden.

Dies ist ein ganz wesentliches Element des modernen Produktmanagements. Wie bereits Clayton Christensen in seinen internationalen Beststellern zur disruptven Innovation darlegte, bemisst sich der Erfolg eines Produkts oder eines Service daran, was einem Kunden nützt. Dies ist meist wesentlich weniger als Funktionen angeboten oder Vorteile beschrieben werden. Vor allem ist es ein individuelles Attribut: was dem einen Kunden nutzt, kann dem anderen lästig sein.

Viele Kunden nutzen angebotene Funktionen nur, weil diese der Funktion des größten Kundennutzens am nächsten kommen. Von der Nutzung einer Funktion auf dessen Kundennutzen zu schließen ist deshalb gefährlich.

Ein Beispiel liefern die in Deutschland sehr beliebten Servicerufnummern oder Kontaktformulare. Häufig werden diese stark frequentiert, weil es die einzige Möglichkeit scheint ein Unternehmen überhaupt zu kontaktieren. Der Grund des Kontaktwunsches kann einfach und leicht erfüllbar sein, und dennoch werden viele Kunden gequält anstatt das Produkt oder den Service so zu verändern, dass der Kontaktwunsch nicht mehr entsteht.

Neue Nutzensegmente

Wenn man das Thema des Kundennutzens weiterdenkt fällt schnell auf, dass dadurch eine neue Form der Kundensegmentierung entsteht: Nutzensegmente. In der Tat gibt es führende Publikationen, die deutlich machen, dass es weitaus sinnvoll ist, Käufer nach dem Nutzen zu gruppieren, den diese von einem Produkt- oder einem Service haben, als nach demographischen Kriterien.

Dick Strout legt dies in seinem Buch “The 50-plus Market” für ältere Menschen sehr schön dar:

“Why the future is age neutral when it comes to marketing & branding strategies.”

Es ist nicht ausreichend ältere Menschen nach dem Alter zu beurteilen. Viel mehr geht es darum zu verstehen, welchen Nutzen diese aus einem Produkt- oder einem Service ziehen können. So entstehende Nutzensegmente können mit denen jüngerer Menschen identisch sein.

Nahbare Visionen

Viele Umfragen oder Panels quälen Teilnehmer mit Fragen wie “Würden sie den neuen Service … nutzen?” oder “Würden Sie unser Produkt … kaufen?”. Diese Fragen mögen in klassischen Branchen hilfreich sein – bei komplexen Fragestellungen sind sie hinderlich, denn die wenigsten Kunden können sich gut vorstellen, wie sich eine spätere Nutzung gestaltet.

In vielen Fällen sind einzig Aussagen von tatsächlichen Nutzern belastbar, die in “Lead User Groups” oder in Laboren neue Produkte oder Services testen. Dies erfordert einigen Aufwand: das neue Produkt oder der Service muss als Prototyp vorhanden sein, die Nutzung selbst muss natürlich anmuten, die Probanten dürfen noch nicht an das Testen gewöhnt sein aber müssen dennoch in ausreichender Menge an diesen Tests teilnehmen.

Zunehmend wird dies über “Ferntests” am eigenen Rechner vereinfacht. Testpersonen können dann ein Produkt oder einen Service in der Ihnen vertrauten Umgebung dann nutzen, wann es Ihnen wichtig ist. “Neuro Marketing”, zum Beispiel beschrieben von Martin Lindstrom in Buyology ermöglicht es, direkt zu messen, was Testpersonen fühlen. Diese Disziplin der Marktforschung wird bislang selten eingesetzt, weil sie sehr teuer ist.

Offene Fragen

Geschlossene Fragen sind wahrscheinlich das Lieblingsinstrument vieler Vermarkter oder Produktentwickler. Eine einfache Frage mit beispielsweise fünf möglichen Antworten gibt Aufschluss über brennende Probleme. Eine geschlossene Frage ist schnell gestellt, und noch schneller ausgewertet.

Genauso schnell allerdings können geschlossene Fragen Makulatur sein.

Offene Fragen hingegen bringen zunächst Probleme mit sich:

• man benötigt eine größere Testgruppe, da viel weniger Teilnehmer offene Fragen beantworten als geschlossene Fragen
• die Auswertung erfordert Arbeit. Man muss die Antworten lesen

Die Chance etwas über die Wünsche und Meinungen unserer Teilnehmer zu erfahren erhöht sich allerdings deutlich.

Beobachtung im Alltag

Die aufwendigsten Methode ist es sicherlich, Kunden im Alltag zu beobachten. Vor Ort beim POS (Point of Sales), bei der Arbeit oder zu Hause können wir Menschen so erleben, wie sie wirklich sind. Wir erfahren viel mehr über deren Meinungen oder Denkmuster als wir uns zunächst vorstellen können. Gespräche zwischen Produktentwickler und Testperson finden in lockerer Atmosphäre ohne Kamera statt.

Dies ist die aufwendigste Methode den Nutzen eines Produkts- oder eines Service für Kunden zu beurteilen. Es ist aber auch eine der besten Methoden.

Der Alltag der Entwicklung

Wendet man die obigen Methoden an, dann lernt man viel über heutige oder künftige Kunden.

Damit diese Wissen während der eigentlichen Arbeit nicht verloren geht ist es wichtig, dieses Wissen bewusst zu nutzen.

Beispielsweise sind viele Produktentwickler im Internet oder der Telekommunikation männlich während Kunden mehrheitlich Kundeninnen sind. In solchen Fällen empiehlt es sich entweder die obigen Methoden mehr als einmal einzusetzten um eigene Positionen reflektieren zu können, oder “Personas” zu verwenden. Dieses Werkzeug wurde zuerst von Alan Cooper in “The inmates are runnng the asylum” definiert. Mögliche Nutzer werden präzise beschrieben um jeden Geschäftsprozess und jede Nutzung möglichst genau so abzubilden, wie diese Nutzer dies tun würden.

lle Strategien führen zu ähnlichem finanziellem Erfolg eines Unternehmens (gemessen an Wachstum und Gewinn). Voraussetzung ist, dass Unternehmen

• die gewählte Innovationsstrategie konsequent verfolgen und dafür erforderliche Fähigkeiten stärken, und
• sich stark an Kunden orientierten (durch direkten oder indirekten Kontakt).

Erfolgreiche Innovationsstrategien

Die identifizierten Innovationsstrategien bedeuten:

• „Need Seekers” streben ständig danach die Ersten am Markt zu sein. Proaktiv werden Kunden einbezogen um deren Bedarf und deren Wünsche zu verstehen
• „Market Readers” folgen einer „Second Mover” Strategie. Sie konzentrieren sich darauf, den Wert des Unternehmens durch kleine aber konstante Schritte zu steigern
• „Technology Drivers” sind an technischem Fortschritt interessiert.

Die mitgelieferte Graphik offenbart aber, dass keine der drei Strategien so streng zu verstehen ist, wie der Name zunächst vermuten lässt.

Erstaunlich ist, dass die Bedeutung der Kundenorientierung nicht mehr in Zweifel gezogen wird, sondern lediglich zwischen Erfahrungsgewinn aus direktem und indirektem Kundenkontakt unterschieden wird. Es lohnt sich, die Kundenorientierung näher zu betrachten.

Kundensegmentierungen haben hierbei oft großes Gewicht. Bei der Entwicklung neuer Produkte wird hierüber erfasst, welche Ausprägungen eines Produkts für eine Zielgruppe Erfolg verspricht. Bei der Planung von Marketingbudgets wird berücksichtigt, mit welchen Kampagnen einen Zielgruppe am ehesten für ein bestimmtes Produkt gewonnen werden kann.

Meist geht man bei der Segmentierung von Kunden nach Demographie, preislichen Kriterien oder Produkttypen vor. Gemessen werden die Eigenschaften der definierten Gruppen oft in Panels mit ausgewählten Vertretern einer Zielgruppe, mit Kundenbefragungen oder auch mit Anregungen aus dem operativen Geschäft.

Aber warum führen diese Einteilungen oft nicht zum Ziel und warum bleiben nach Ihnen geplante Themen hinter den Erwartungen zurück?

Grundsätzliche Innovationen

Eine Antwort darauf liefert Clayton Christensen von der Harvard Business School in seinem Buch „The Innovator’s Solution” von 2003. Dieses Buch ist nach wie vor aktuell, gerade in Bezug auf das Internet. Christensen fügt den obigen Innovationsstrategien eine neue hinzu: Grundsätzliche Innovationen.

Die dargestellte Vorgehensweise zur Einbeziehung von Kunden ist demnach gut geeignet für „Sustaining Innovations”, die von Barry Jaruzelski als inkrementelle Entwicklung bezeichnet werden. Bekannte, große Firmen folgen meist dem Innovationsziel, bessere Produkte für mehr Geld an attraktive Kunden verkaufen zu können. Oft sind sie hierbei unschlagbar und müssen sich nur mit anderen Firmen mit großen F&E Etats messen. Meist führt hier bereits die Betrachtung von Innovationsprozessen zu einer Verbesserung.

Um ihren Börsenwert zu steigern müssen große Firmen aber Wachstum erzeugen. Es reicht heute nicht mehr aus, den Erwartungen zu entsprechen, da diese oft im Marktwert eines Unternehmens bereits berücksichtigt sind. Wesentliche Wachstumssprünge sind erforderlich.

Anscheinend ist dies auf Dauer nicht mit inkrementellen Verbesserungen zu erreichen. In der Studie Stall Points hat das Corporate Strategy Board 1998 den Marktwert von allen Fortune 500 Unternehmen in den 40 Jahren vor 1995 untersucht. 67% von diesen hatten einmal mindestens 50% an Marktwert verloren, weil das Wachstum nicht groß genug war. Aus heutigen Marktbeobachtungen gerade im Internet kann man ableiten, dass auch heute große Unternehmen nicht davor gefeit sind, dramatisch an Wert zu verlieren.

Erst wenn dies der Fall ist, wird nach Lösungen gesucht und bei grundlegenden Innovationen vermutet. Der Zwang zu Innovation ist dann sehr hoch, weswegen erst recht keine entstehen. Unternehmen versuchen dann schnell grundlegende neue Geschäftsmodelle zu finden und stellen große Budgets zur Verfügung. Viele dieser Unterfangen scheitern. Christensen zählt hierfür mehrere Gründe auf. Ein zentraler Punkt ist die Art und Weise der Kundenorientierung.

Eine genauere Betrachtung der Eigenschaften von grundsätzlichen Innovationen zeigt, dass diese meist eines der folgenden Themen (siehe Punkt 1 in der Graphik) ansprechen:

• Neue Märkte
• Nicht-Nachfrage (oft synonym zu Benutzerschichten, die sich das bisherige Produkt nicht leisten können)

Diese Produkte sind meist schlechter als vorhandene Produkte, aber oft haben Sie andere Vorteile: Sie sind einfacher, bequemer oder billiger. Somit sind sie zunächst nicht attraktiv für große Unternehmen, weil damit verhältnismäßig geringe Umsatze zu erzielen sind, und Wachstum im Bereich mehrerer 100 Millionen Euro zunächst nicht zu erwarten ist (siehe Graphik).

Siedeln sich neue Marktteilnehmer erfolgreich in solchen Nischen an, können sie wachsen und selbst mit inkrementeller Innovation beginnen. Dann ist es eine Frage der Zeit bis auch reine Nutzenargumente überzeugen (siehe Punkt 2 in der Graphik) und Kunden alter Lösungen von grundsätzlichen Innovationen überzeugt sind. So wie dies gerade erst mit Brockhaus geschehen ist, den man künftig kostenlos online einsehen kann.

Grundsätzliche Innovationsprozesse bedürfen eines anderen Kundenverständnisses. Die Frage ist nicht mehr, welche Änderungen an einem Produkt durchgeführt werden müssen, um neu definierte Zielgruppen zu erreichen, sondern, was man anbieten muss um neue Käuferschichten zu gewinnen, oder gar neue Märkte zu schaffen.

Sony war Jahrzehnte lang ein Vorbild durch eine Reihe grundsätzlicher Erfindungen wie Kassettenrekorder, Videorekorder, Walkmann, oder Floppy Disks. Seit einigen Jahren ist dies nicht mehr so. Auch die einstige Domäne Playstation wird heute durch Konkurrenz wie Nintendos WII bedroht. WII weißt ein neuartiges Bedienkonzept auf und verlockt somit auch Menschen zum Spielen am Computer, die sich damit bislang nicht anfreunden konnten.

Neue Formen der Kundensegmentierung

Bei der Segmentierung von Kunden geht man meist nach Demographie, preislichen Kriterien oder Produkttypen vor. Diese Einteilungen richten sich nach Attributen von Produkten oder Kunden. Sie orientieren sich nicht an dem Umstand, indem sich Kunden bei einer grundlegenden Kaufentscheidung befinden. Mit gängigen Methoden stellt man zwar fest, welche Kunden nicht konsumieren. Oft aber befasst man sich nicht mit Ihnen, weil Sie unattraktiv sind. Sich genau auf diese Situation zu konzentrieren, kann den Durchbruch bringen.

Christensen schildert dazu das Beispiel des Besitzers einer Kette für Milkshakes. Die Marketingabteilung dieses Kunden brachte eine Sorte Milkshake nach der anderen auf den Markt und hatte dabei nur mäßigen Erfolg. Dann wurde der Tagesablauf in einem Restaurant untersucht und Kunden dabei beobachtet, wie sie das Produkt kauften. Das Ergebnis war, dass Milkshakes eine gute Möglichkeit sind, die lange Anreise zum Arbeitsplatz zu gestalten ohne den Wagen zu verschmutzen oder kurze Zeit später bereits wieder Zeit zum Essen investieren zu müssen. Die Kette für Milkshakes hatte damit Erfolg, dem Kunden weitere Optionen zum Zeitvertreib beim Autofahren mit den genannten Vorteilen anzubieten.

Dies ist sicherlich ein sehr amerikanisches Beispiel. Ähnlich Situationen lassen sich aber auch in Europe finden.

Neue Kundesegmentierungen zu erstellen oder herauszufinden, wie Bedürfnisse von Nichtkonsumenten angesprochen werden sollten, ist sicherlich nicht leicht. Wir meinen aber, in den meisten Situationen helfen zu können. Cridon kann mit erprobten Methoden zur Kundensegmentierung und zur Produktentwicklung helfen.

Dieser Artikel beschäftigt sich mit den technischen Grundlagen der Konvergenz aus betriebswirtschaftlicher Sicht und führt in wesentliche Themen in Form einer Schulungsunterlage ein.

Am Beispiel der Fixed-Mobile Integration und der Next Generation Networks wird erörtert, welche Ansätze heute verfolgt werden. Terminal Konvergenz zielt darauf ab, mit einem Endgeräte mehrere Netze verwenden zu können und kann am schnellsten das Gefühl eines einheitlichen Zugriffs vermitteln. Service Konvergenz führt unterschiedliche Medien und Inhalte über Dienstleistungen zusammen. Dies ist aufwendiger als gelungene Konvergenz über Endgeräte, verschafft aber den traditionellen Anbietern der Telekommunikation Startvorteile. Am fortschrittlichsten ist die Netzwerk-Konvergenz, die verschiedene technische Protokolle zusammenführt und zum Beispiel Fernsehen und das Internet verbindet.

Die Erörterung zugrunde liegender Prinzipien zeigen, dass bestehende Konzepte noch weit von praktischem Nutzen entfernt sind. Praktische Beispiele, wie der in den Vereinigten Staaten begonnenen Trend von „Voice over IP“ oder das in Europa starke „IP-TV“ zeigen, welches Potential in den nächsten Jahren hier vermutet wird. Eine Einführung in den technischen Aufbau von DSL zeigt, welche Entwicklung der Zugriff auf das Internet über Kabel-TV (CATV) oder den Mobilfunk nehmen kann.

Vollständiges White-Paper: Integration von Medien und Telekommunikation – 1995 bis 2010

Neu scheinen die Themen Multi-Industry Convergence und Partnership Management zu sein. Diese Begriffe sind bisher in Deutschland noch nicht verbreitet. Rating, Revenue Assurance, Customer Relationship Management und System Integration hingegen sind neu und vertraut zugleich. Die nähere Betrachtung zeigt: die hinter diesen Begriffen verborgenen Lösungen werden immer weiter entwickelt – ein Indiz dafür, dass die dynamische Entwicklung auf dem Gebiet der Abrechnung von Telekommunikationsdiensten noch längst nicht abgeschlossen ist. Customer Care und Billing tragen entscheidend dazu bei, neue Produkte und Dienste in der Telekommunikation zu erschließen. In diesem Jahr geht die Tendenz dahin, den Endkunden mehr in den Mittelpunkt zu rücken und die Nutzung der Produkte zu vereinfachen

Multi-Industry Convergence

Convergence ist ein Thema, das Telekommunikationsexperten noch gut in Erinnerung haben, denn die Entwicklung hin zu einem gemeinsamen Netzwerk zwischen Festnetz und Mobilfunk wurde bereits oft diskutiert, aber kaum realisiert. Es gibt kaum Netzbetreiber, die Festnetz- und Mobilfunktelefonie aus einer Hand anbieten – große Firmen wie Vodafone und BT haben sich bewusst dafür entschieden, entweder Mobilfunk oder Festnetz anzubieten. Die Konsequenz für den Endkunden: Er erhält weiterhin getrennte Rechnungen für seinen Festnetz- und Mobilfunkanschluss.

Dabei zeigt der Blick ins Nachbarland Großbritannien, dass Multi-Industry-Convergence im Privatkundenbereich große Potenziale birgt. Kunden können dort demnächst im Supermarkt neben Nahrungsmitteln auch gleich ihren Telefonanschluss kaufen. Voreingestellt wird die Telefonverbindung sowohl von der Supermarktkette Tesco wie auch der Bank Loyds TSB erhältlich sein. Ein Beispiel dafür, wie erfolgreiche Marken in die Telekommunikation expandieren, auch ohne spezifisches Wissen in diesem Bereich. Genutzt wird das aufgebaute Vertrauen der Kunden, die in den Geschäften schon lange gut und günstig eingekauft haben. Sie erhalten demnächst auch ihre Telefonrechnung von ihrem Supermarkt.
Es gibt weitere Trends in Großbritannien, deren Übertragung auf den Kontinent ebenfalls vorstellbar ist. So wurde im vergangenen Jahr in England mit OfCom eine neue „Super“ Regulierungsbehörde gegründet, die die vormaligen fünf eigenständigen Regulierungsbehörden vereinigt. Sie ist nun im weiteren Sinne für alle Datenübertragungen zuständig, einschließlich des Fernsehens. Lord David Currie, lange Jahre Dekan der London Business School und jetzt Chairman der OfCom, erwartet gerade im Breitbandbereich eine Konvergenz – Triple Play (Telefonie, Internet und Fernsehen) über Kabelnetze und klassische Kupferkabel werden nach seiner Prognose miteinander konkurrieren.

Partnership Management

Die Verwaltung und Abrechnung von Partnern stellt Telekomunternehmen vor große Herausforderungen. Bereits heute gibt es einige hundert Partner mit unterschiedlichen Tarifen und unterschiedlichen Produkten, die Privatkunden ihre Leistungen anbieten und durch Mobilfunkunternehmen abrechnen lassen. Für die kommenden Jahre rechnen Telekommunikationsexperten mit einer starken Steigerung. Die Zahl an Partnern, die ihre Produkte präsentieren wollen, wird dann möglicherweise im sechsstelligen Bereich liegen. Die Vielzahl an Beteiligten bedingt notwendigerweise sehr komplexe Abläufe und unterschiedlichste Provisionsmodelle.

Wenn Partner ihre Produkte nicht mehr nur bei Mobilfunkkonzernen vertreiben wollen, sondern auch über andere Vertriebskanäle wie Internet oder Pay-TV, beginnt die Grenze zur Diskussion um Content Abrechnung zu verschwimmen. Seit Jahren gibt es Überlegungen, wie Kunden das Einkaufserlebnis erleichtert und verschönert werden und ihnen gleichzeitig eine sichere Abrechnung gewährleistet werden kann. Deshalb entstehen hier auch vielfältigste Angebote, ohne dass sich ein Verfahren bisher durchsetzten konnte.

Viele Abrechnungsexperten halten die Anforderungen für realisierbar, denn Content Abrechnung wird seit Jahren diskutiert – in der Theorie sind Content Abrechnung und Partner Management einfach. Man ist der Überzeugung, dieses Thema genauso wie Intercarrier-Abrechnungen lösen zu können, den Abrechnungen zwischen zwei Telekommunikationsunternehmen. Die Realität gab den Experten Recht. So wurde 1999 auf der Billing Konferenz in Paris das Handling von elf Partnern – anderen Carriern in diesem Fall – durch Tele 2 noch als Herausforderung betrachtet, heute gilt das Thema als adressiert.

Welches Verfahren sich wann durchsetzt, wird letztendlich von Kunden und von kommerziellen Erwägungen entschieden. Die Verkaufszahlen großer Internetshops deuten darauf hin, dass die spannende Entwicklung weitergeht. Auch für das häufige Problem geringwertiger Forderungen, die oft kleiner sind als die Kosten für eine Rechnung, gibt es Lösungen. Die Kosten klassischer Rechnungsprozesse können durch Aggregation der Forderungen und durch flexible Rechnungsläufe stark gesenkt werden wie zum Beispiel die acoreus AG demonstriert. Außerdem können moderne Rating oder Mediation Systeme helfen.

Rating und Mediation

Noch immer ist in der Telekommunikationsbranche umstritten, ob Rating – die klassischen Systeme zur Ermittlung der Kosten einer Transaktion – oder Mediation – Systeme zur Verteilung von Massendaten – der richtige Ort sind, um Leistungen zu bepreisen. Abseits dieser Diskussion entstehen interessante Möglichkeiten. Die Abrechnung in Echtzeit ist eine der besonders herausfordernden Fragen der Telekommunikation. Anders als für den Mobilfunk hat sich „Hot“ Billing, die Erstellung von Rechnungen in Echtzeit, im Festnetzbereich nicht durchgesetzt und wird auch nicht mehr gefordert. Aber viele Systeme können heute sehr schnell Rechnung erstellen und präsentieren. Der Vorteil für den Kunden: Er kann zeitnah kontrollieren, was er bereits ausgegeben hat.

Zum einen entsteht eine Vielzahl von neuen PrePaid Produkten, die durch erweiterte Real-time Funktionen möglich wurden. PrePaid Produkte sind im Mobilfunk in Europa stark vertreten. Der Phantasie der Netzanbieter sind hier scheinbar keine Grenzen gesetzt. In Italien bietet beispielsweise Wind ständig neue Wind Cards an, die je nach Anlass eine Anzahl von MMS, SMS und Video Clips beinhalten. In Griechenland unterbreitete OTNet Smile Angebote, die auf Basis einer einheitlichen Mediation Plattform für alle Dienste zum Beispiel Voice over IP Minuten und Internetzeit kombinieren. Sogar in Japan konnten in letzter Zeit PrePaid Angebote reüssieren. Allerdings nur als Nischenprodukte, wie zum Beispiel „Enjorno“ von Vodafone k.k., das sich an neue Mobilfunknutzer richtet.

Auch für die neuen EU-Länder und andere „emerging Countries“ ist vorhersehbar, dass PrePaid-Angebote für alle Arten von Telekommunikationsprodukten entstehen. Der Hintergrund dort: Es gibt kein einheitliches Inkassowesen. PrePaid Produkte sind für Telekommunikationsanbieter der einfachere Weg sicherzustellen, dass Kunden die erbrachten Leistungen auch bezahlen.

Zu erwarten ist darüber hinaus, dass Real-time Rating Systeme einen weiteren Schub für das Electronic Bill Presentment bringen. Denn gerade im Mobilfunk ist es möglich, Angebote zu erstellen, die dem Kunden während der Produktauswahl einen Blick auf sein Konto und auf seine letzten Nutzungen werfen lassen. Die Anbieter Narus, Rateintegration und Logica haben hierfür Systeme entwickelt, die teilweise auf bestehender Infrastruktur aufsetzen. Sie ermöglichen vielfältige Bundles von Produkten anzubieten, auch für das Festnetz. Ein PrePaid Angebot, das Mobilfunk- und Festnetzprodukte wie zum Beispiel DSL vereint, ist heute technisch möglich.

Echtzeitverarbeitung ist deshalb wieder in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Im Vordergrund steht dabei nicht die Schnelligkeit, sondern die Bequemlichkeit für den Kunden. Einiges spricht dafür, dass die Entwicklung hin zu Produkten geht, die die elektronische Abrechnung auch für den Privatkunden noch komfortabler machen und zu einer höheren Nutzung führen. Zurzeit beziehen beispielsweise nur 30 Prozent der Kunden der Deutschen Telekom ihre Rechnung elektronisch.

Revenue Assurance

Revenue Assurance, eines der zentralen und dauerhaften Billing-Themen, kann als Controllingprozess verstanden werden. Er zielt darauf, in allen Phasen der Leistungserbringung – von der Datensammlung bis zum Bezahlen der Rechnung durch den Kunden – sicherzustellen, dass die erbrachten Leistungen in Rechnung gestellt und bezahlt werden. Auch in gut entwickelten Märkten liegt hier durch Schlupflöcher und technische Unzulänglichkeiten meist ein Umsatzpotenzial von über fünf Prozent verborgen.

Bereits 1999 haben Telekommunikationsexperten auf der Billing Konferenz in Paris wesentliche Eckpfeiler der Prozesse beschrieben, die notwendig sind, um entgangenen Umsatz zu minimieren. Revenue Assurance muss danach gleichzeitig die Aufgabe einer kleinen Gruppe sowie aller operativen Einheiten im Unternehmen sein. Werden übergreifende Prozesse eingerichtet, die von einer zentralen Abteilung ausgeführt und überwacht werden, sind wesentliche Umsatzpotenziale und Verbesserungen erschließbar. Ein Beispiel ist der österreichische Mobilfunkanbieter One. Er konnte mit einer stringenten Ausrichtung auf Revenue Assurance-Themen den Forderungsausfall von sieben auf 0,9 Prozent senken, die Rechnungsstellung von 28 Tagen auf zwei Tage nach Nutzung beschleunigen und termingerechte Zahlungen von 65 Prozent auf 82 Prozent erhöhen. Seit 1999 sind externe Spezialisten wie die acoreus AG entstanden, die teilweise noch bessere Leistungen erzielen.

Customer Relationship Management

CRM ist – wie die Agendas der Konferenzen zu Customer Care & Billing zeigen, weiterhin ein wichtiges Thema der Telekommunikationsbranche. Die Aufmerksamkeit gilt nicht der Einführung neuer Software – dafür wurden meist bereits Millionen ausgegeben – oder der Rechtfertigung dieser Investitionen. Deutlich wird vielmehr die Intention, die vorhandenen Kundeninformationen zu nutzen und zu anderen Industrien aufzuschließen.

So präsentierte T-Mobile auf der diesjährigen Billing Systems in London eine neue Ausrichtung seiner Marketingziele. Im Zentrum stehen nun der Kunde und seine Gewohnheiten. Dies ist eine klare Abkehr von der bisherigen Fokussierung auf den Umsatz des Kunden. Die Kunden in ihren Bedürfnissen und Gewohnheiten besser zu verstehen, soll die Grundlage dafür bieten, richtig und angemessen zu agieren. Dabei setzt T-Mobile auf die Markenbindung des Kunden, um im Wettbewerb reüssieren zu können. Die Kunden sollen der Marke T-Mobile länger treu bleiben. Auch für Customer Care und Billing in der Telekommunikation bedeutet dies, den Fokus darauf zu richten, Prozesse zu optimieren, damit sich die Kunden entsprechend ihren Bedürfnissen und Gewohnheiten gut bedient fühlen.

Nirgends weiß man dies bisher besser als im Kreditkartengeschäft. Kamal Boushi, Senior Vice President der MasterCard Advisors, der Beratungseinheit von MasterCard, forderte die versammelten Telekommunikationsexperten auf der Billing Systems in London auf, sich stärker auf die Kunden zu konzentrieren: „Sie müssen das Leben Ihrer Kunden an mehr als einer Stelle berühren, Sie müssen Teil des Lebens Ihrer Kunden werden!“ Gerade der Telekommunikationsindustrie lägen als Basis dazu detaillierte Daten vor, um die Gewohnheiten ihrer Kunden genau zu analysieren.

System Integration

System Integration ist seit Jahren ein immer wiederkehrendes Thema auf den Konferenzen zu Customer Care und Billing in der Telekommunikation – ein Zeichen dafür, dass es auf diesem Feld immer noch Probleme gibt. Offensichtlich ist es nicht gelungen, die Einführungsphasen der Customer Care und Billing-Software zu optimieren.

Ansatzpunkt muss der Kreislauf aus Kauf und Ablösung von aufwändigen Systemen sein. Bisher ist zu beobachten, dass Netzbetreiber sich oft nach kurzer Zeit des Betriebes aufgrund von wahrgenommenen Schwächen des eingesetzten Billing Systems nach einem neuen Lieferanten umsehen – häufig in aufwändigen Ausschreibungsverfahren (RfI, RfP Verfahren). Software und Berater verursachen dann hohe Kosten und auch die Einführungsphasen sind lang. Schon 1999 wurde festgestellt, dass im Mittel alle vier Jahre (Chorleywood Consulting) der Kreislauf von neuem beginnt. Interessanterweise wird hierbei oft ein System ausgewählt, das ein Konkurrent gerade aufgrund von Unzulänglichkeiten diskutiert. Jeder der etablierten Hersteller von Billing Systemen kennt die Situation, eines seiner Produkte gerade zu verkaufen, während ein anderer genau dieses gerade aussortiert.

Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, sollten Netzbetreiber mehr Verantwortung an Lieferanten delegieren und sie einem konsequenteren Controlling unterwerfen. Andererseits sind Lieferanten gefordert, besser zuzuhören und stärker die Bedürfnisse und Motive ihrer Kunden zu ergründen und zu berücksichtigen. Beispiele dafür, wie den steigenden Anforderungen der Kunden entsprochen werden kann, existieren bereits im Markt. Seit einigen Jahren haben sich Spezialisten für Abrechnungsfragen wie die acoreus AG etabliert, die ihre Produkte und Prozesse maßgeschneidert an die Kundenwünsche anpassen.

Meist wird relativ technisch argumentiert, da detaillierte Befragungen von Wireless- LAN- Kunden an öffentlichen Hotspots noch nicht vorliegen. Grund genug also, die Argumente für und wider einer solchen Entwicklung näher zu betrachten. Dadurch wird auch einen Eindruck über die Zukunft von UMTS und Wireless LAN ermöglicht.
Wireless LAN erlangte erst kürzlich Aufmerksamkeit in Europa.

Wireless LAN ist der eingebürgerte Begriff für die Normenreihe 802.xx der ITU, eines Protokolls zur Datenübertragung, das erstmals im Jahr 1999 Jahr postuliert wurde. Zu dieser Zeit war Europa mit der Vorbereitung von UMTS Versteigerungen bereits voll beschäftigt. Zwei wesentliche Vorteile gegenüber UMTS werden mehr und mehr diskutiert, und sind der Grund für die anhaltende Euphorie:

• Wireless LAN basiert auf dem weit verbreiteten ITU Standards zu Ethernet, dem heute weltweit dominierenden Standard für Firmennetze und der „technischen Sprache“ des Internet welches wesentlich älter ist als andere „drahtlose“ Protokolle.
• Wireless LAN ist schneller als alle drahtlosen Konkurrenten. Mit weit verbreiteten 11 MBIT/sec Brutto-Übertragungsrate (neuerdings sogar 54 MBIT/sec Übertragungsrate) ist Wireless LAN um ein vielfaches schneller als UMTS (2 MBIT/sec unter sehr günstigen Umständen) oder Bluetooth und annähernd so schnell wie heutige Firmennetze (bis zu 100 MBIT/sec Übertragungsrate). Hiermit ist auch die schnelle Verbreitung von Wireless LAN in Firmennetzen zu erklären – die Technik ist im Wesentlichen bekannt, bietet aber den Vorteil mit brauchbaren Übertragungsraten ohne lästige Kabel auszukommen.

Die kurze Reichweite von Wireless LAN (meist 100 Meter oder wenige Bürowände) muss dabei kein Nachteil sein. Die Strahlungsbelastung kann dadurch um ein vielfaches geringer als die des Mobilfunks, und letztendlich sind die Kosten zum Aufbau eines flächendeckenden Netzwerkes entscheidender als die Reichweite einzelner Zellen.

Es ist allerdings absolut verfehlt von einer Konkurrenz zwischen Wireless LAN und UMTS zu sprechen. Beide Techniken ermöglichen mobilen Internetzugriff. Der Kunde wird entscheiden, welche Dienstleistung er bevorzugt. Gut denkbar ist, das Wireless LAN und UMTS sich künftig gut ergänzen werden.

Die Masse machts …

Die Erfolgsaussichten von Wireless LAN werden von vielen Marktforschungsagenturen als außergewöhnlich gut eingeschätzt. Den Prognosen für eine explosionsartige Verbreitung von öffentlichen Hotspots und die allgegenwärtige Nutzung von Wireless LAN (z.B. 6000 Hotspots bis 2006 und 4,5 Millionen Nutzer allein in Deutschland werden z.B. von der gartner Group prognostiziert) stehen wenige Mahner gegenüber (Forrester sagt lediglich 7,7 Millionen Hotspotbenutzer in 2008 für Europa voraus).

Keine dieser Prognosen beantwortet allerdings die Frage, wo diese Vielzahl von Kunden herkommen soll. Geschäftskunden alleine werden Public Wireless LAN schwerlich in diese Größenordnungen vorstoßen lassen. Eine grobe Abschätzung von Berlecon (Zitat …) ergibt, dass 1,4 Millionen geschäftliche Internetnutzer in 2005 PWLAN nutzen werden, von denen nur ein Teil Geschäftsreisen durchführen wird.

Also muss der Dienst Privatkunden schmackhaft gemacht werden. Denn hier erschließt sich in der Tat ein reichhaltiges Potential. Nach Berlecon werden in 2005 9 Millionen Endkunden in Deutschland erwartet, die WLAN fähige Endgeräte ausweisen, von denen 3,2 Millionen PWLAN gelegentlich oder häufig nutzen (dies entspricht 25% der Internnetnutzer).
Zur Beurteilung der Erfolgsaussichten von Wireless LAN ist zusätzlich wichtig, die Nutzungsprofile von PWLAN- Nutzern zu analysieren. Alle heute bekannten Informationen deuten darauf hin, dass gerade die heute als lukrative erachtete Gruppe der vielreisenden Geschäftskunden hohe Anforderungen hat. Dadurch wird sie schwieriger und kostenintensiver zu bedienen, als der normale PWLAN Nutzer (siehe Graphik).

Der „typische Internet Nutzer“ kann auch der typische PWLAN Nutzer werden und damit bei geringerem Umsatz pro Kunde einen höheren Umsatzbeitrag liefern. Da viele der heute typischen Internet Nutzer neue Dienste geschäftlich kennen gelernt haben, müssen aber geschäftlichen Kunden bedient werden, auch wenn Sie nicht ständig reisen.
Einfach und preiswert lossurfen

Grundlegende Anforderungen der Masse der künftigen PWLAN Nutzer lassen sich auf Basis der Erfahrungen mit dem Internet und dem Mobilfunk bereits approximieren: einfache Nutzung, gute inhaltliche Angebote und ein preiswerter Zugang werden wesentliche Argumente sein. Für Geschäftskunden ist zusätzlich Sicherheit zu gewährleisten. Diese grundlegenden Themen sind adressiert:

Einfache Nutzung von Wireless LAN

Die Verbreitung von Endgeräten verläuft rasant – Wireless LAN Technologie wird immer billiger und ist bereits in vielen Kaufhäusern für den Heimgebrauch erwerbbar. Entsprechende Chips werden in neue Laptop Modelle und PDAs eingebaut; die Produktion erster Mobilfunktelefone mit PWLAN Fähigkeiten sind angekündigt (Motorola). Die Möglichkeit Wireless LAN zu nutzen ist somit mehr und mehr gegeben.
Heute verbreitete Prepaid- Angebote für die Nutzung von PWLAN- Hotspots sind nicht handhabbar. Kunden müssen in den meisten Fällen für jede Nutzung gesondert Prepaid- Karten erwerben – manchmal erhältliche Jahresabos sind sehr teuer. Viel lukrativer sind da Angebote auf Rechnung zu zahlen, oder Flatrates zu nutzen. Für beide Optionen wurden kürzlich Angebote an den Markt gebracht. Erfahrene Abrechungshäuser wie die acoreus AG stellen Lösungen bereit, per Registrierung mit einfachem Login zu bezahlen. Roamingabkommen von Mobilfunkunternehmen werden zunehmend angeboten, und auch die Identifizierung per SIM Card, die es Mobilfunkkunden ermöglicht, öffentliches Wireless LAN wie ein Mobilfunktelefon zu nutzen, wird erhältlich sein.

Gute inhaltliche Angebote

Nutzern von PW LAN Hotspots steht das gesamte Angebote des offenen Internet zur Verfügung. Auch Internet Communities wie AOL lassen immer mehr offene Inhalte in Ihr Angebot mit einfließen. Dies ist ein deutliches Differenzierungsmerkmal zu den inhaltlichen Angeboten von zum Beispiel Mobilfunkbetreibern, die auf ausgewählte Dienstleitungen setzten.

Dies ist der bekannte Wettkampf zwischen Internet und Telefonie, zwischen Unsicherheit und Verlässlichkeit, zwischen Möglichkeiten und Abschottung. In der Welt des Internet gibt es eine große Auswahl an Angeboten – absolut verlässliche Bezahlfunktionen existieren noch nicht und Regulierung ist ein Versuch.

Die Industrie erwartet dennoch Umsatzsteigerungen bei Anwendungen, die viel Bandbreite benötigen, wie zum Beispiel die Nutzung von Firmennetzen, und das Laden von Musik- oder Videodateien. Sicher ist: sehr viele Nutzer des Internet verfügen heute bereits über E-Mail Konten und nutzen diese täglich. Auch der Bedarf an anderen, einfach zu nutzenden, asynchronen Kommunikationsmedien wie z.B. den Messaging Services steigt stetig. Der Anbieter, der bereits mit solchen Dienstleistungen Erfolg hat und über genügend Bandbreite auf Abruf verfügt, ist gut bedient.

Preiswerte Nutzung des Zuganges

Seit einigen Jahren hat sich in Deutschland, wie fast überall auf der Welt, für die Internetnutzung und das Telefonieren ein klarer Wettbewerb auf Preisbasis etabliert. Dieser Trend mag aufgehalten werden können, aber die Preise werden auf lange Zeit niedrig bleiben.

Auch für öffentliche Wireless LAN Hotspots wird diese Entwicklung greifen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass PWLAN Zugang zum commodity Produkt wird, Endnutzern preiswerte Zugänge angeboten werden und die Margen für Anbieter gering werden. Dies wird analog den bereits bekannten Modellen des Mobilfunks folgen, die eine Ausweitung der Kundenbasis über günstige, vorausbezahlte Produkte geschaffen haben, um dann die Strategie umzustellen auf die Pflege des Kundenstammes.

Möglich ist, dass die PWLAN- Nutzung in großem Maßstab kostenfrei angeboten wird. Diese Entwicklung wäre mittelfristig schlecht für die Anbieter, weil damit der Erwartungsdruck der Nutzer steigt. Aufgrund der vorerst zu erwartenden Heterogenität der PWLAN Landschaft haben Nutzer es leicht, woanders Ihren drahtlosen Internetzugang zu erhalten. Um dieses Problem zu umgehen wird PWLAN Zugang bereits von einigen Anbietern als Produktbündel angeboten (zum Beispiel AOL).

Sichere Nutzung

Die Mehrzahl der Internet-Nutzer ist noch nicht hinreichend für die Problematik der IT-Sicherheit sensibilisiert – die wenigsten Nutzer verwenden ausgereifte Schutzmechanismen gegen Viren oder Angriffe, genauso wenig wie sie regelmäßige Backups der Daten durchführen. Mails werden meist unverschlüsselt versendet und abgerufen, genauso wie Nutzer, die im Internet Surfen oder Chatten.

Sicherheit in der Informationstechnik wird allerdings immer wichtiger. Für spezielle Vorhaben wie Online Banking oder die Nutzung von Firmen-Intranets ist es unerlässlich eine möglichst hohe Sicherheit zu gewährleisten. Und um das Internet endgültig kommerziell nutzbar zu machen, sind absolut vertrauenswürdige Bestell- und Zahlmöglichkeiten wichtig.
Auch deshalb ist eine deutliche Entwicklung der IT-Sicherheit von öffentlichen Wireless LAN Hotspots erkennbar. Neue Produkte bieten gute Systematiken zur sicheren Abrechnung über Rechnung. Die Authentifizierungsmechanismen werden immer ausgefeilter. Oft diskutiert wird die mangelhafte Sicherheit der Luftschnittstelle zwischen Endgerät und Wireless LAN Access Point – hier gibt es heute keine Technik, die kommerzielle Anforderungen und Sicherheitsanforderungen kombiniert. Mit wenigen Ausnahmen (wie z.B. pptp von Microsoft) sind vorhandene Techniken entweder nicht sinnvoll einsetzbar, weil alle Nutzer eines Hotspots die gleiche Methodik einsetzten müssen (zum Beispiel IPSEC), oder nicht sicher sind (zum Beispiel WEP). Es ist aber absehbar dass diese Probleme gelöst werden, so dass ein störungsfreier und sicherer Betrieb ermöglicht werden kann.

WLAN Anbieter können mittelfristig sogar Vorreiter zum Thema IT Sicherheit werden, wenn Sie den Kunden helfen Sicherheitsthemen besser als bisher zu verstehen und zu beachten.
Surfen können, wo ich bin

Ein Massenmarkt setzt auch ausreichende Nutzungsmöglichkeiten und damit eine Vielzahl von Hotspots voraus. Heute stürzen sich fast alle Betreiber von Hotspots auf angenommen lukrative Standorte wie Flughäfen, Hotels oder Raststätten. Allerdings sind die Orte, an die die meisten Nutzer nur gelegentlich kommen. Ausstehende Umfragen zu den gewünschten Nutzungsmöglichkeiten werden sicher hervorbringen, dass die Mehrzahl der potentiellen Nutzer wünscht, Internet dort zu nutzen, wo sie sich hauptsächlich aufhalten.

Dies sind natürlich vor allem Büros oder die eigene Wohnung, aber zunehmend auch Standorte wie Kaffees, Bibliotheken, Wartezonen usw. Ein Betreiber, der diese gewaltigen Investitionen in Infrastruktur heute auf sich nimmt ist nicht in Sicht. Aber immer mehr Gewerbetreibende haben bereits einen breitbandigen Internetzugang und sind somit hervorragend dafür gerüstet einen PWLAN Zugang anzubieten. Mit der entsprechenden Unterstützung zur Autorisierung, Abrechnung und dem Marketing erschließt sich diesen Standorten ein neues Umsatzpotential. Mittlerweile gibt es auch Erfolg versprechende Produkte, die „Out of the Box“ Lösungen bereitstellen um genau dies zu tun. Diese Lösungen sind oft provisionsbasierend in der Gestalt, dass der Betreiber einen Teil seines Umsatzes an seine Partner abtritt. Dies bedeutet, dass nur geringe Anfangsinvesitionen erforderlich sind.

Noch mal in Kürze

PWLAN Hostpots werden zahlreicher werden und den Kunden zunehmend ein einfaches Nutzungserlebnis ermöglichen. Die Technologie wird billiger und auch die grundlegenden Bedürfnisse der Nutzer werden zukünftig erfüllt. Einfache Nutzung, gute inhaltliche Angebote und ein preiswerter Zugang sind bereits heute an einigen Standorten gegeben.
Die Möglichkeit für jedermann künftig Betreiber werden zu können und an Umsätzen im Wireless LAN Umfeld verdienen zu können hat das Potential einen Massenmarkt entstehen zu lassen. Wenn diese Hürde genommen ist, werden Weiterentwicklungen der Technologie und der Dienstleistungen neue Angebote schaffen, die Wireless- LAN- Hotspots zu einem Bestandteil unseres Lebens werden lassen. Wir werden dann die Wahl haben, ob wir über das Festnetz, den Mobilfunk oder Wireless LAN ins Internet gehen wollen.

Veröffentlicht in WLAN Report