• Neue Nutzensegmente
• Nahbare Visionen
• Offene Fragen
• Beobachtung im Alltag
• Der Alltag der Entwicklung

Der Kundennutzen

Viele Produktmanager haben den Unterschied zwischen dem Nutzen und der Nutzung eines Produkts oder eines Services nicht verstanden.

Dies ist ein ganz wesentliches Element des modernen Produktmanagements. Wie bereits Clayton Christensen in seinen internationalen Beststellern zur disruptven Innovation darlegte, bemisst sich der Erfolg eines Produkts oder eines Service daran, was einem Kunden nützt. Dies ist meist wesentlich weniger als Funktionen angeboten oder Vorteile beschrieben werden. Vor allem ist es ein individuelles Attribut: was dem einen Kunden nutzt, kann dem anderen lästig sein.

Viele Kunden nutzen angebotene Funktionen nur, weil diese der Funktion des größten Kundennutzens am nächsten kommen. Von der Nutzung einer Funktion auf dessen Kundennutzen zu schließen ist deshalb gefährlich.

Ein Beispiel liefern die in Deutschland sehr beliebten Servicerufnummern oder Kontaktformulare. Häufig werden diese stark frequentiert, weil es die einzige Möglichkeit scheint ein Unternehmen überhaupt zu kontaktieren. Der Grund des Kontaktwunsches kann einfach und leicht erfüllbar sein, und dennoch werden viele Kunden gequält anstatt das Produkt oder den Service so zu verändern, dass der Kontaktwunsch nicht mehr entsteht.

Neue Nutzensegmente

Wenn man das Thema des Kundennutzens weiterdenkt fällt schnell auf, dass dadurch eine neue Form der Kundensegmentierung entsteht: Nutzensegmente. In der Tat gibt es führende Publikationen, die deutlich machen, dass es weitaus sinnvoll ist, Käufer nach dem Nutzen zu gruppieren, den diese von einem Produkt- oder einem Service haben, als nach demographischen Kriterien.

Dick Strout legt dies in seinem Buch “The 50-plus Market” für ältere Menschen sehr schön dar:

“Why the future is age neutral when it comes to marketing & branding strategies.”

Es ist nicht ausreichend ältere Menschen nach dem Alter zu beurteilen. Viel mehr geht es darum zu verstehen, welchen Nutzen diese aus einem Produkt- oder einem Service ziehen können. So entstehende Nutzesegmente können mit denen jüngerer Menschen identisch sein.

Nahbare Visionen

Viele Umfragen oder Panels quälen Teilnehmer mit Fragen wie “Würden sie den neuen Service … nutzen?” oder “Würden Sie unser Produkt … kaufen?”. Diese Fragen mögen in klassischen Branchen hilfreich sein – bei komplexen Fragestellungen sind sie hinderlich, denn die wenigsten Kunden können sich gut vorstellen, wie sich eine spätere Nutzung gestaltet.

In vielen Fällen sind einzig Aussagen von tatsächlichen Nutzern belastbar, die in “Lead User Groups” oder in Laboren neue Produkte oder Services testen. Dies erfordert einigen Aufwand: das neue Produkt oder der Service muss als Prototyp vorhanden sein, die Nutzung selbst muss natürlich anmuten, die Probanten dürfen noch nicht an das Testen gewöhnt sein aber müssen dennoch in ausreichender Menge an diesen Tests teilnehmen.

Zunehmend wird dies über “Ferntests” am eigenen Rechner vereinfacht. Testpersonen können dann ein Produkt oder einen Service in der Ihnen vertrauten Umgebung dann nutzen, wann es Ihnen wichtig ist. “Neuro Marketing”, zum Beispiel beschrieben von Martin Lindstrom in Buyology ermöglicht es, direkt zu messen, was Testpersonen fühlen. Diese Disziplin der Marktforschung wird bislang selten eingesetzt, weil sie sehr teuer ist.

Offene Fragen

Geschlossene Fragen sind wahrscheinlich das Lieblingsinstrument vieler Vermarkter oder Produktentwickler. Eine einfache Frage mit beispielsweise fünf möglichen Antworten gibt Aufschluss über brennende Probleme. Eine geschlossene Frage ist schnell gestellt, und noch schneller ausgewertet.

Genauso schnell allerdings können geschlossene Fragen Makulatur sein.

Offene Fragen hingegen bringen zunächst Probleme mit sich:

• man benötigt eine größere Testgruppe, da viel weniger Teilnehmer offene Fragen beantworten als geschlossene Fragen
• die Auswertung erfordert Arbeit. Man muss die Antworten lesen

Die Chance etwas über die Wünsche und Meinungen unserer Teilnehmer zu erfahren erhöht sich allerdings deutlich.

Beobachtung im Alltag

Die aufwendigsten Methode ist es sicherlich, Kunden im Alltag zu beobachten. Vor Ort beim POS (Point of Sales), bei der Arbeit oder zu Hause können wir Menschen so erleben, wie sie wirklich sind. Wir erfahren viel mehr über deren Meinungen oder Denkmuster als wir uns zunächst vorstellen können. Gespräche zwischen Produktentwickler und Testperson finden in lockerer Atmosphäre ohne Kamera statt.

Dies ist die aufwendigste Methode den Nutzen eines Produkts- oder eines Service für Kunden zu beurteilen. Es ist aber auch eine der besten Methoden.

Der Alltag der Entwicklung

Wendet man die obigen Methoden an, dann lernt man viel über heutige oder künftige Kunden.

Damit diese Wissen während der eigentlichen Arbeit nicht verloren geht ist es wichtig, dieses Wissen bewusst zu nutzen.

Beispielsweise sind viele Produktentwickler im Internet oder der Telekommunikation männlich während Kunden mehrheitlich Kundeninnen sind. In solchen Fällen empiehlt es sich entweder die obigen Methoden mehr als einmal einzusetzten um eigene Positionen reflektieren zu können, oder “Personas” zu verwenden. Dieses Werkzeug wurde zuerst von Alan Cooper in “The inmates are runnng the asylum” definiert. Mögliche Nutzer werden präzise beschrieben um jeden Geschäftsprozess und jede Nutzung möglichst genau so abzubilden, wie diese Nutzer dies tun würden.

Google ist heute weit weniger bedeutsam als man meinen könnte (nytimes). Es vergeht kaum ein Monat, in dem Google nicht eine weitere Sensation, ein weiteres Produkt verkünden würde. Diesen Meldungen zum Trotz generiert Google den weitaus größten Teil seines Umsatzes mit der bekannten Suche. Apple hingegen hat in den letzten Jahren sein Produktangebot weniger aggressiv ausgeweitet (hbr-blog). iPod, iTunes, AppleStore und das iPhone mit dem AppStore sind allerdings Produkte, die Industrien verändert haben. Man kann davon ausgehen, dass das iPad ähnliches erreichen wird.

Woran liegt das?

Viele Bücher wurden über Apple und Steve Jobs geschrieben. Kontrolle, Verschwiegenheit, und großes Verständnis der Kunden werden als Hauptfaktoren des Erfolgs genannt. Für mich ist ein weiterer Faktor mittlerweile mindestens so bedeutend geworden: die Konzentration auf das Wesentliche. Apple erreicht dies durch:

• “Steve it”: Steve Jobs kürzt die Entwicklung neuer Produkte und Services mutig und radikal. Es gibt keine Docking-Stationen für Apple Laptops, die ersten iPhones hatten keine Cut-and-Paste Funktionen. Apple bietet im Wesentlichen drei verschiedene Laptops an – wieviele hat Dell?
• Risiko:  Apple hat ein anderes Risikoverständnis als viele Unternehmen. In Zeiten großer Veränderungen bedeutet es oft weniger Risiko sich zu verändern, als behutsam vorzugehen.
• Klare Linie: Apples neue Produkte und Services passen zu den alten und zeigen dennoch in die Zukunft – es gibt keinen Erklärungsbedarf.

Die meisten Firmen versuchen dies durch Portfoliomanagement zu erreichen. Im Rahmen der Produktentwicklung ist ein wesentliches Element der von Robert Cooper entwickelte Stage-Gate Prozess, der durch eine stufenweise Bereinigung des Produkt- und Serviceportfolios die erfolgversprechendsten Entwicklungen priorisieren soll Diese Entscheidungen werden meist von Gremien getroffen. Möglicherweise sind Gremien (und Google?) weniger mutig als Steve Jobs.

Siehe auch unsere Artikel:

• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen und
• Das Dilemma der Innovation am Beispiel der Telekommunikation

Wenige erlauben sich einen ganzheitlichen Blick, auch wenn dieser zu hilfreichen Erkenntnissen führt: mangelnder ganzheitlicher Blick, ungenaue Kenntniss von Prozesskosten, mangelhaftes Verständnis füreinander und schlechte “Usability” von  Nutzerschnittstellen sind wesentliche Fehlerquellen. Solche, teilweise grundsätzlichen Überlegungen, bergen das größere Optimierungspotential. Es wird befürchtet, dass diese Themen, einmal begonnen, zu viel Zeit in Anspruch nehmen.

Offensichtlicher und daher häufiger in Diskussion sind Themen wie fehlerhafte oder unfertige Programme oder Systeme, unzureichende Vernetzungen, oder uneinheitliche oder mehrdeutige Daten.

Ein Blick zurück offenbart die sieben häufigsten Fehlerquellen, die wir bei Analysen und Tests von Geschäftsprozessen festgestellt haben. Man sollte sich auf vier Themen konzentrieren, die möglicherweise grundsätzlicher Natur sind:

• Der ganzheitliche Blick geht verloren: zu schnelle Entwicklung von Prozessen führt zu Qualitätsproblemen; zu langsame Entwicklung derselben verschlechtern die Wettbewerbssituation. Ausnahmen werden betont anstatt minimal erforderliche Prozesse fehlerfrei zu implementieren.
• Die Kosten werden zu ungenau geschätzt: oft gibt es keine klare Aussagen zu den Kosten einzelner Prozessschritte. Deshalb werden Prioritäten grob geschätzt.
• Absprachen und das Verständnis füreinander sind mangelhaft: die wahren Bedürfnisse der Kunden werden vielfach falsch eingeschätzt. Auch durch unternehmensinterne Missverständnisse entstehen so fehlerhafte Schnittstellen, unnötig lange Prüfungen oder Risikofaktoren.
• Die Nutzbarkeit („Usability“) von Nutzerschnittstellen ist zu gering. Dazu zählen wir nicht nur Internetseiten oder andere graphischen Benutzeroberflächen, sondern auch Dokumente, Korrespondenz, Telefonate und Verträge.

In der Praxis stellt man drei häufige Probleme in den Mittelpunkt:

• Programme oder Systeme sind nicht rechtzeitig fertig oder fehlerhaft. Dies ist ein andauerndes Streitthema, da Anforderungen genauso wie Technik die Ursache bilden können.
• Vernetzungen sind fehlerhaft:  verdeckte Abhängigkeiten, implizite Annahmen, unklare Statusmeldungen, nicht eingehaltene oder uneinheitliche Definitionen führen zu Schnittstellenfehlern.
• Daten sind uneinheitlich oder mehrdeutig:  Migrationssünden, Dubletten,  Fehler in der Konfiguration, mehrdeutige Bezugsgrößen, fehlende Definitionen, unsaubere Messungen oder subjektive Interpretationen sind die Quelle für Fehlinterpretationen oder fehlende Reproduzierbarkeit.

Das mangelhafte Training  von Mitarbeitern zur Einstellung auf neue Prozesse ist ebenfalls ein häufig anzutreffendes Problem. Wir sehen dies nicht als wesentliche Fehlerquelle, weil vielfach obige Probleme zugrunde liegen.

Nachfolgend sind einige Erfolgsfaktoren für End-to-End Tests aufgeführt, um Sie vor Entäuschungen zu schützen. Verkauszahlen, die unter den Erwartungen liegen, hohe Test- und Entwicklungskosten, organisatorische Probleme und unpassende Informtionstechnologie werden häufig beklagt. Deshalb sollte der Endkunden im Mittelpunkt stehen, Tests strukturiert geplant werden, die operative Organisation involviert werden und berücksichtigt werden, dass gestellte Anforderungen veraltet sein können.

Ausrichtung am Endkunden

End-to-End Tests schützen nicht zwingend vor Verkaufszahlen, die unter den Erwartungen liegen. Vor allem dann, wenn konzeptionelle Fehler vorliegen, oder die Ausrichtung auf den Kunden mangelhaft ist. Deshalb sollte die Konzeption eines Produkts ggf. in einem End-to-End Test hinterfragt werden. Außerdem muss klar sein, dass die Qualität oder die Schönheit eines Produkts letztendlich von Kunden beurteilt werden, und nicht von den an der Entwicklung eines Projektes Beteiligten. Letztlich muss  von Anfang an das Angebot eines Unternehmens klar am vorhandenen oder erwarteten Kundenwunsch gemessen werden.

Strukturierte Testplanung

Häufig liegt die Wahrnehmung von hohe Kosten von End-to-End Tests darin begründet, dass die Aussagefähigkeit der Testergebnisse beschränkt ist. Tests müssen gründlich geplant, und fokussiert durchgeführt werden um verlässliche Ergebnisse hervorbringen. Die 80/20 Regel ist bei Tests nur dann anwendbar, wenn man weiß, dass Fehler in nicht getesteten Bereichen nicht kritisch sind. Unsauber ausgeführte Tests sind keine Garantie für Funktion und können unterbleiben.

Außerdem sollte der Aufwand für Tests im Auge behalten werden. Tests sollten z.B. immer aufeinander aufbauen um zu vermeiden, dass sich Tests überschneiden und zu großer Testaufwand die Organisation lähmt. Der Umfang eines Tests kann genau definiert werden – hier gilt die Regel „wenig aber gut testen“.

Einbeziehung der operativen Organisation

Bei allen End-to-End Tests oberhalb von Prozess-Integrationstests sind operative Abteilungen und deren Mitarbeiter beteiligt. Es ist darauf zu achten, dass diese Kollegen keine gesonderten Schulungen durchlaufen, sondern sich der Materialien bedienen, die im operativen Betrieb nach Einführung eines Produkts vorliegen. Nur so können dort Schwachstellen gefunden werden, die für die Wahrnehung eines Produktes ebenso wichtig sind, wie Informationssysteme.

Übergangene Abteilungen können die Einführung fertig getesteter Produkte oftmals zu Recht blockieren. Operativer Abteilungen sollten nicht vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Auch Abteilungen, die die Dienstleistung den Kunden anbieten müssen einbezogen werden, und müssen als Messlatte dienen – die Meinung operativer Mitarbeiter muss gehört werden.

Differenzierung zwischen Pflichtenheft und aktuellen Anforderungen

In den meisten End-to-End Tests treten zunächst Fehler in Informationssystemen zu Tage. Deshalb sollte die Funktion eines Systemes geprüft und abgenommen sein, bevor ein solcher Test beginnt. Die Abnahme von Systemen erfolgt grundsätzlich nur auf den Anforderungen (Pflichtenheft) nach Vertrag, denn Lieferanten arbeiten meist auf der Basis von Anforderungen, und sollten danach beurteilt werden.

Unstimmigkeiten in den Anforderungen sind oftmals keine Fehler der Entwickler, sondern Folge der schnellen Änderungen der Umwelt oder in ungenauen Anforderungen begründet. Solche Fehler zu finden, sind mit die Hauptaufgabe von End-to-End Tests und sollten provoziert werden. Entscheidend ist, wie die Anforderungen des Geschäftes in den Entwicklungsprozess aufgenommen, und Änderungen eingebaut werden, denn Systeme können oft auf vielfältige Art und Weise eingesetzt werden. Deshalb werden Anforderungen oft anders erfolgreich implementiert als ursprünglich diskutiert.

Siehe auch die Artikel zu den Definition für End-to-End Tests und der Arten dieser Tests, die wir bereits erfolgreich organisieren konnten.

Wir haben bereits eine Reihe von End-to-End Tests in komplexen Umgebungen aus Organisation, Prozessen und Systemen durchgeführt und unterstützen Sie gerne bei der Konzeption und der Durchführung eines End-to-End Tests.

Dies kann daran liegen, dass das Traumhaus nicht finanzierbar war. Enttäuschungen kann man sich ersparen, wenn man sich frühzeitig informiert, denn Ersparnisse von mehr als 10.000 Euro können leicht erzielt werden, wenn man sich beraten lässt.

Die meisten Teilnehmer der Umfrage wissen dies. Sie haben auch erkannt, dass Immobilienfinanzierungen häufig komplex sind. Eine überwältigende Mehrheit von 82 % gibt an, dass der Dreiklang aus Zinsen, Zinsbindung und Tilgung oder gar Finanzierungskonzepte die zentralen Themen einer Immobilienfinanzierung sind – nicht die Zinsen allein. Dies ist eine Überraschung, sind doch die meisten Werbestrategien der anbietenden Banken auf Zinsen ausgerichtet. Umso wichtiger ist es, dass Interessenten sich bei unabhängigen Quellen informieren, Grundzüge verstehen lernen und Hilfe finden.

Vier bis fünf Monate – so lange suchen Immobilieninteressenten durchschnittlich. Es gibt zwei Verhaltensmuster erfolgreicher Immobilienkäufer. Einerseits fallen Kaufentscheidungen schnell. Ist das Traumhaus gefunden und liegt der Kaufpreis im Budget, dann wird es gekauft. In diesen Fällen bleibt nicht viel Zeit zur Suche der besten Finanzierung. Andererseits informieren sich Interessenten frühzeitig. Wenn der Kauf dann ansteht, dann ist die Finanzierung bereits geklärt.

Der Branchenbericht Finanzen der AGOF von April 2009 zeigt in seiner letzten Umfrage, dass das Vertrauen der Konsumenten in das Internet gerade bei finanziellen Angelegenheiten noch ausgebaut werden kann. Vor allem bei Männern zwischen 30 und 49 Jahren besteht eine hohe Bereitschaft, sich zu diesem Thema im Internet zu informieren. Nur zum Abschluss kommt es bei Finanzprodukten online noch selten.

Vor allem seriöse und kompetente Berater werden gesucht. Das Internet ist hervorragend geeignet um diese Berater zu finden. In der entscheidenden Phase der Immobiliensuche ist für die Nutzer von Immobilienscout 24 das Internet neben Empfehlungen heute schon das zweitwichtigste Medium um sich über Immobilienfinanzierungen zu informieren und Finanzierungsberater zu suchen. Beide Kategorien zusammen werden sogar häufiger genannt als die Hausbank. Diese verliert im Laufe der Suche deutlich an Anhängern.

Wie die Wirtschaftswoche vom 11. Mai 2009  (Vertrauen verspielt, Wirtschaftswoche Nr. 20, Seite 118 ff) berichtet hat, ist die Suche nach einem seriösen und kompetenten Berater nicht mehr einfach mit einem Besuch der Hausbank getan. Hohe Renditeansprüche zwingen viele der klassischen Finanzierungsberater dazu, vor allem schnell einen Abschluss machen zu wollen. Gerade heute, unter dem Vorzeichen immer schwerer erhältlicher Kredite, gepaart mit einer nicht mehr überschaubaren Zahl von Finanzierungskonstruktionen, ist es erforderlich, dass Finanzierungsberater sich tatsächlich als solche sehen, und sich nicht zu sehr mit dem überkommenen Begriff des „Finanzvermittlers“ identifizieren.

Diese kompetenten Berater finden Sie bei ImmobilienScout 24. Wie zum Beispiel Jens Müller von Förde Finanz, der über seine Beratungstätigkeit sagt: „Meine Erfahrungen mit Finanzierungssuchenden sind sehr unterschiedlich. Viele Interessenten suchen zunächst eine Kondition, suchen den Vergleich. Die die bleiben suchen eine fundierte Beratung mit Persönlichkeit, denn das ist auf dem Markt keine Selbstverständlichkeit.“

ImmobilienScout 24 und Cridon haben eine Umfrage unter registrierten Nutzern von ImmobilienScout 24, die sich für den Kauf von Immobilien interessieren, durchgeführt. 1008 Nutzer, aus allen Stadien der Finanzierungssuche, haben die Fragebögen vollständig ausgefüllt.

Autoren

Ralf Weitz verantwortet die Business Unit Finanzen bei ImmobilienScout 24.

Jürgen H. Stäudtner ist Geschäftsführer von Cridon und hat sich auf Produktinnovationen im Internet spezialisiert. Er berät ImmobilienScout seit drei Jahren bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Viele Firmen sind unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Der Umsatz der betrachteten Firmen mit neuen Produkten oder Services ist in den letzten Jahren gesunken.

Der Erfolg von Innovationen muss gemessen werden. Kritisch ist jedoch die Auswahl der Messgrößen. 

Nach der Studie „Measuring Innovation – The Need for Action“ der Boston Consulting Group von April 2009 sind viele Firmen unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Gleiches wird in der CPass Studie deutlich, die kürzlich von PDMA veröffentlicht wurde. In dieser wird dargestellt, dass die Erfolgsrate neu eingeführter Produkte in den letzten Jahren zurückgegangen ist. Während in 1990 noch 32,6% des gesamten Umsatzes der befragten Firmen mit neuen Produkten erzielt wurde, ist dieser Prozentsatz in den letzten Jahren stark gefallen (der aktuellste veröffentlichte Werte aus dem Jahr 2003 beträgt 28%).

Die Boston Consulting Group hat außerdem nach sinnvollen Kriterien zum Messen von Innovationen gefragt. Dabei wurden von über 70% der Befragten Folgende genannt:

• Profitabilität
• Kundenzufriedenheit
• Inkrementeller Umsatz

Es ist keine Überraschung, dass die Befragten Innovationen so messen, wie sie gesamte Unternehmen steuern. Die Studie erweitert diese Aussage noch um einige Kennwerte des klassischen Projektmanagements, wie zum Beispiel die Verteilung der finanziellen Mittel oder der Ressourcen über die Projekte hinweg sowie die Dauer und den Erfolg einzelner Projekte.

Allerdings messen die wenigsten Firmen den Erfolg Ihrer Innovationen, wobei deren Anzahl begründet durch das derzeitig vorherrschende Kostenbewusstsein ansteigt. Wir halten es für erforderlich den Fortschritt von Innovationen zu messen. Es zeigt sich immer wieder, dass Projekte abgebrochen werden müssen. Dies sollte möglichst früh erkannt werden um ggf. noch helfend eingreifen zu können.

Wesentlich ist dabei allerdings die Auswahl der Messgrößen. Wirklich innovative Projekte, die zum Ziel haben, disruptive Innovationen zu erreichen, können nicht nach den gleichen Kriterien gemessen werden, wie Fortentwicklungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen (oftmals werden diese auch als „sustaining innovation“ bezeichnet). Wer sich damit beschäftigt zu verstehen, wie erfolgreiche Innovationen zustande kommen, wird dies sofort einsehen.

Wie wir in früheren Beiträgen bereits beschrieben haben, gibt es mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien. Je nach Autor werden diese leicht unterschiedlich dargestellt. Allen gemein ist aber, dass der Erfolg der Projekte zeitlich schwer zu determinieren ist. Umso wichtiger ist es, bei Start eines Innovationsprojekts realistische Erfolgskriterien aufzuzeigen. Diese können beispielsweise sein:

• Der Nutzen für Kunden (gemäß Clayton)
• Die Attraktivität für neue Zielgruppen
• Die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz (Diffusions of Innovation)
• Und viele mehr

Kurz: die richtigen Messgrößen leiten sich aus der Innovationsstrategie ab.

“Wireless Mobile Broadband” wird noch leichter anwendbar, kompatibler und schneller.

Aus Sicht der Produktentwicklung sind die wichtigsten Ziele von IMT-Advanced:

• Anwendungen sollen noch einfacher nutzbar werden, indem z.B. Nutzer leichter identifiziert werden können, wenn sie dies wollen.
• Mobilfunk- und Festnetzangebote werden noch stärker zusammenwachsen, sofern die Netzbetreiber dies möchten.
• Die Netzwerke werden es mit der Geschwindigkeit heutiger Firmennetzwerke aufnehmen können und für anspruchsvolle Nutzungserfahrungen sorgen (“100 Mbit/s for high and 1 Gbit/s for low mobility”, “less than 10 millisecond roundtrip delay.”).

Dies lässt eher auf eine Evolution schließen. Unsere Aufmerksamkeit haben jedoch zwei Punkte erregt, die doch auf eine Art Revolution hindeuten:

• Es wird ein umfangreiches Spektrum benötigt
• Möglicherweise werden die beiden größten Protokoll-Favoriten zusammenarbeiten

Spektrum

Ein Artikel von Unstrung über Wireless Broadband zeigt auf, dass diese Technologie 40MHz und vorzugsweise 100MHz Allokiertes Spektrum benötigt. Dies scheint deutlich mehr als bisher üblich zu sein und lässt große Schwierigkeiten bei deren Vergabe erwarten.

“Never before have such large spectrum allocations been needed. And that means spectrum availability will be a big challenge for IMT-Advanced technologies.”

“Regulators have to set aside more continuous spectrum to launch these systems,” says Ekudden (vice president and head of standardizaRetion and industry initiatives at Ericsson AB ). It’s up to governments and regulators around the world to allocate this spectrum. The industry challenge is to ensure the new spectrum is made available for IMT-Advanced.”

Harmonie der Protokolle

Heute sind mehrere Protokolle zu 3G im Einsatz: Amerika und Asien verwenden andere Standards als Europa mit UMTS. Außerdem hat WiFi hat den größeren Bruder WiMax (802.16), der sich ebenfalls als Grundpfeiler des fortschriftlichen Mobilfunks sieht.

Durch Femto-Cells wird die Konkurrenz im Hausbereich mit WiFi künftig auch noch erhöht, denn diese Mini-Mobilfunksender erlauben es, eine eigenes Mobilfunknetzwerk aufzubauen.

Der Kandidat von 3GPP für 4G ist LTE Advanced. IEEE wirft einen Nachfolger von WiMax namens  “Wireless Man” 802.16M ins Rennen. Aber mehr als eine Quelle lässt sich finden, die eine Zusammenführung beider Technologien fordern: Sean Maloney, Intel: “In out view they ought to be harmonized. The technologies are about 80% similar” (Wireless Watch of Rethink).

Anderen Standards werden momentan wenige Chancen eingeräumt. Es sei denn ad-hoc Netzwerke von anderen Herstellern setzten sich doch noch durch. Das wäre sicherlich eine disruptive Innovation.

• schnelle Entwicklung einen Marktvorteil bedeutet,
• viele Einflüsse auf ein Entwicklungsprojekt zu geänderten Anforderungen führen, und
• die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter oberstes Kriterium ist.

Der Einsatz agiler Methoden sollte überdacht werden, wenn

• komplexe Sachverhalte zu bewältigen sind oder sehr hohe Qualität erforderlich ist,
• die andauernde Pflege der Systeme bedacht werden muss, und wenn
• fachliche Kreativität und disruptive Innovation gewünscht sind

Was sind agile Entwicklungsmethoden?

Im Jahr 2001 wurde von einigen Entwicklern, das “Agile Manifesto” veröffentlicht und unterzeichnet. Das Manifest legt Prinzipien fest, die bei kunden- und ergebnisorientierten Arbeiten beachtet werden sollten. Das Manifest charakterisiert die Ziele vieler agiler Methoden und fasst diese zusammen mit

• “Individuals and interactions over processes and tools
• Working software over comprehensive documentation
• Customer collaboration over contract negotiation
• Responding to change over following a plan”

Agile Methoden stellen deswegen das eigentliche Programmieren in den Vordergrund und nicht häufig diskutierte klassische Themen wie Dokumentation, umfangreiche Abstimmungen und Struktur. Gelegentlich kann es bei agilen Methoden deshalb auch dazu kommen, dass Programme neu erstellt werden müssen.

Stellt man die Dimensionen „Anzahl der Iterationen“ und „Komplexität pro Zyklus“ gegenüber, so lässt sich argumentieren, dass agile Methoden dort gut angesiedelt sind, wo Geschwindigkeit vor Komplexität geht. „Wassferfall“ Methoden sind eher auf ausführliche Abstimmungsprozesse ausgelegt um die bestmögliche Lösung in wenigen Iterationen zu erreichen.

Was ist Scrum?

Scrum wurde in den 90er Jahren von zwei Unterzeichnern des Agilen Manifests Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt. Letzterer hat 2003 mit zwei Partnern die “Scrum Alliance” ins Leben gerufen. Diese ermöglicht eine Zertifizierung und trägt zu der Popularität von Scrum bei.

Teammitglieder organisieren ihre Arbeit hier weitgehend selbst und wählen auch die eingesetzten Software-Entwicklungswerkzeuge und -methoden. Mittels eines Product-Backlog werden kleinere Entwicklungspakete abgegrenzt, die von einer überschaubaren Mannschaft (z.B. 5 Entwickler in einem Monat) in so kurzer Zeit umgesetzt werden können, dass das System getestet und einsatzbereit ist. Mit vielen, klar strukturierten Meetings zum Teil auf täglicher Basis wird ein intensiver Kontakt zwischen der fachlichen und der technischen Seite des Projekts hergestellt. Diese Gespräche werden nur grob und oft handschriftlich dokumentiert und ersetzten so oft die Dokumentation.

Jeff Sutherland erklärt Scrum auch so: „Scrum is …

• an agile process to manage and control development work …
• a team-based approach to iteratively, incrementally develop systems and products when requirements are rapidly changing
• a process that controls the chaos of conflicting interests and needs
• a way to improve communications and maximize co-operation …
• a way to maximize productivity.
• Scrum is scalable from single projects to … projects with over a thousand developers and implementers.

Pro und Contra

Schnelle Entwicklung

Agile Methoden sind im Vorteil, wenn die Geschwindigkeit der Entwicklung wesentlich ist. Die Abstimmung zwischen Entwicklern und den anfordernden Parteien erfolgt schnell und wird nur dokumentiert, wo dies nötig erscheint.

Unabhängigkeit von externe Einflüssen

Projekte werden in kleine Einheiten unterteilt. Gerade bei Scrum sind diese Einheiten auch so gestaltet, dass nach kurzer Zeit bereits Produkte entstehen, die getestet und lauffähig sind.  So ist auch bei grundlegenden Änderungen ein Produkt vorhanden, das funktioniert.

Zufriedene Kunden und Mitarbeiter

Kunden können in Abstimmungen stark einbezogen werden. Damit haben sie viel Einfluss auf die Entwicklung und sind gut informiert. Mitarbeiter werden bei agilen Methoden gefordert. Gerade bei Scrum wählt das Team Entwicklungstechniken und Arbeitspakete gemeinsam aus.

Komplexe Sachverhalte

Vorgelagerte Schritte zur Abstimmung von komplexen Sachverhalten erfordern häufig hohe Konzentration. Funktionale Gesichtspunkte zu durchdenken und abzustimmen, User Experience Tests oder Markttests können lange dauern.
In diesen Fällen ist es oft empfehlenswert, die fachliche und die technische Entwicklung zu entkoppeln und ausgearbeitete Konzeptionen über Testbedingungen abzusichern.

Pflege der Systeme

Je weniger Dokumentation vorhanden ist, desto schwieriger ist die Pflege bestehender Systeme. Bei der Pflege von Systemen sind ursprünglichen Experten selten dann verfügbar, wenn man sie braucht. Dann wird vor allem fachliche Dokumentation benötigt.

Kreativität und disruptive Innovation

Oft wird erwähnt, dass Scrum gerade für Situationen geeignet ist, in denen Kreativität gewünscht ist. Dabei bezieht man sich auf Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, die Ihren Artikel “The New New Product Development Game” 1986 im Harvard Business Review eben solche Situationen untersucht haben. Sie haben zwar ein sinnvolles Vorgehen mit dem Rugby-Spiel verglichen woraus sich der Name Scrum ableitet. Aber ansonsten bestehen wenige Parallelen. Die auffälligste ist, dass Nonaka und Takeuchi interdisziplinäre Teams fordern. Dies ist bei Scrum nur eingeschränkt der Fall.
Kreativität und disruptive Innovation bedingen, dass sich ein Team Zeit dafür nimmt, Fehlschläge einkalkuliert und unter Hochdruck arbeitet.

Auch ist das Leistungsgefälle größer: Unternehmen, die besser als 74% der Wettbewerber sind, konnten Ihren Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern deutlich steigern. Investitionen in Enterprise Ressource Systeme dürften künftig allerdings zu keinen nennenswerten Wettbewerbsvorteil führen, sondern zur Grundausstattung gehören.

Der zielgerichtete Einsatz von Informationstechnologie kann also Chancen eröffnen aber auch ein erhöhtes Risiko bedeuten.Welcher Natur diese künftig sein können, haben Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch in gleicher Publikation (2) deutlich gemacht. Immer billigere und bessere Messungen ermöglichen es, zunehmend präzise zu steuern. Sehr viel mehr Partner als bisher können künftig angebunden werden. Für ein Geschäftsmodell wird man mit hunderten oder Tausenden von Partner arbeiten. Sehr große Datenmengen werden künftig Aufschluss über das Verhalten der Kunden sowie alle wesentlichen Geschäftsparameter geben.Bedie Autoren halten deshalb Strategien künftig eher eine grobe Richtungsvorgabe als für ein unumstößliches Konzept und plädieren dafür, Details vor Ort zu lösen. Somit kann die Reaktionsfähigkeit auf lokale Angebote erhöht werden und lokale Manager erhalten mehr Bedeutung.

Wenn obige Faktoren Bestand haben, dann werden sich „Sustaining Innovations“ in Branchen mit starkem Anteil an Informationstechnologie weiterhin sehr schnell ereignen. Diese bleiben nicht nur auf das Internet beschränkt.
Ein Beispiel ist die Flugzeug-Bordkarte. Innerhalb von wenigen Jahren haben sich die Möglichkeiten einzuchecken, und die Bordkarte zu erhalten, vervielfacht. Heute ist es möglich, Online einzuchecken und die Bordkarte selbst zu drucken. Auch kann man sich die Bordkarte auf das Handy senden lassen und sich damit authentifizieren. Beide Möglichkeiten beinhalten, dass der Fluggast erst kurz vor dem Start am Flughafen eintreffen kann, denn er muss lediglich die Sicherheitskontrollen passieren und in das Flugzeug einsteigen.

Ein anderes, allerdings negatives Beispiel, sind die elektronischen Systeme in Automobilen zur Unterhaltung und zur Navigation . Da diese Anlagen fest installiert sind und die Automobilhersteller offensichtlich die Priorität auf andere Produkteigenschaften legen, sind diese Systeme heute bereits beim Einbau veraltet. Wie beim neuen 7er BMW. Kaum beeindruckt UMTS durch zunehmende Stabilität und Verbreitung, stattet BMW sein Flaggschiff mit mobilen Internetanschluss der Edge Technologie (dem Vorläufer von UMTS) aus. Bei den gegenwärtigen Steigerungsraten ist dieses System in wenigen Jahren obsolet. Die Zielgruppe des Autos dürfte bereits heute über solche leistungsfähige UMTS Handys verfügen und wenig begeistert sein über diesen Rückschritt. Auch beinhalten immer mehr Handys Navigationssysteme – es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Systeme besser sein werden, als fest eingebaute Navigationssysteme.

Beide Beispiele zeigen, dass „Sustaining Innovationen“ in diesen Märkten relativ einfach sind. Disruptive Innovationen werden sich durchsetzten, sobald die Fortschritte weniger rasant ausfallen.

Bordkarten werden möglicherweise bald nicht mehr notwendig sein, denn der bequeme Einstieg in das Flugzeug wurde zum Wettbewerbsvorteil. Besitzer teuer Automobile werden möglicherweise Ihr neuestes elektronisches Endgerät bald dem fest eingebauten System vorziehen und den Einbau von Schnittstellen zu diesen fordern.

Es lässt sich schlussfolgern, dass uns Informationstechnologie möglicherweise in Zukunft wieder stärker unternehmerisch tätig werden lässt. Wie Peter F. Drucker, einer der großen Autoren zum Innovationsmanagement bereits 1986 schrieb (3), können wir durch Konzentration auf Kunden immer bessere Produkte und Dienstleistungen entwickeln: „Above all, we know that an entrepreneurial strategy has more chance of success the more it starts out with the users- their utilities, their values, their realities“.

Auch Marty Cagan, ein erfahrener Product Manager im Internet-Umfeld bestätigt dies in seinem Buch „Inspire“ (4). Die Verwendbarkeit und der Wert von Produkten oder Dienstleistungen für Nutzer sind seiner Meinung nach die alles entscheidenden Faktoren für den Erfolg.

1): Wie IT zum strategischen Vorteil wird, Professor Andrew Acafee und Professor Erik Brynjofsson, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 28 ff
2): „Die Macht über Infirmationen“, Professor Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 41 ff
3): “Innovation and Entrepreneurship”, Peter F. Drucker, HarperCollinsPublishers, 1986, Seite 252
4): “Inspired, How to create products customers love”, Marty Cagan, SVPG Press, 2008

Diese Entwickelungen müssen bereits bei der Konzeption eines Produkts oder einer Dienstleistung und des zugrunde liegenden Business Modells berücksichtig werden, wenn über Werbung Geld verdient werden soll oder große Nutzerzahlen erforderlich sind. Nachträgliche Optimierung wird aufwendiger werden und teurer sein als Angebote von Beginn an zukunftsweisend aufzubauen.

Immer noch herrscht hohe Dynamik im Internet vor. Deutlich wird dies zum Beispiel, wenn man den Alexa Traffic Rank betrachtet. Unter den 10 größten Firmen der Welt sind mit YouTube, Windows Live, Facebook, Myspace und Blogger sieben Firmen, denen man eine solche Rolle noch vor drei Jahren nicht zugetraut hätte. Ebay findet sich auf dem 18. Rang und Amazon gar nur auf dem 33. Angesichts der zunehmenden Anzahl von Social Network Seiten auf vorderen Plätzen wird dich sicherlich auch ein Weg finden, diese zu monetarisieren. Der Großteil der Nutzer dieser Seiten ist jung – viele werden Social Networks noch nutzen, wenn sie älter sind.

Ist dies aus Sicht der Werbetreibenden eine bedenkliche Entwicklung? Eher nicht, denn  Reichweite verliert an Bedeutung. Das stark diskutierte Performance Marketing macht es möglich, sich auf Verkäufe oder Kontakte zu konzentrieren. Search Engine Marketing und Affilate Marketing werden durch gezielte Ansprache von Interessenten und umfassende Auswertungsmöglichkeiten zu sehr effizienten Werkzeugen. Ausgefeiltes User Targeting steigert Konversionsraten – ob über Gewohnheiten (Behavioral Targeting) derselben, deren Aufenthaltsort (Geo Targeting) oder der Bedeutung von Text (Semantic Targeting). Ebenso werden Landing Pages systematisch optimiert. Nicht zuletzt dank ausgefeilter Analysemöglichkeiten, die zum Beispiel in Echtzeit Abfragen auf riesige Datenbanken zulassen.

Klassische Optimierung für den organischen Bereich von Suchmaschinen (SEO) hat an Anziehungskraft etwas verloren.  Wenn Internetseiten Grundprinzipien des SEO nicht von Anfang an berücksichtigt haben ist in hart umkämpften Bereichen mittlerweile hoher Aufwand zur Optimierung erforderlich, so dass sich hier Spezialisten herausgebildet haben.

Interessant ist die Entwicklung des Fernsehens. Dies ist seit einiger Zeit ein großes Diskussionsfeld, weil sich TV und Online zunehmend um Werbebudgets streiten. Auffällig ist jedoch, dass immer öfter darüber berichtet wird, dass die Kopplung von TV und Internet zu einer wesentlichen Verbesserung des Erfolgs führt. Meist werden die Kunden über TV Spots auf Internetangebote aufmerksam gemacht, die sie dann gezielt nutzen. Wenn Werbefilme über interessanten Inhalt berichten, dann sind sie für sich schon so interessant, dass sie im Internet oft angesehen werden.

Diese Vernetzung verschiedener Werbeformen funktioniert nicht nur zwischen TV und Internet. Auch über die Verbindung von E-Mail und Internet und andere Kombinationen wurden Erfolge deutlich. Somit gewinnt die richtige Strategie zur Ansprache der Kunden große Bedeutung.

Das Wissen über Kunden steigt durch Performance Marketing und vor allem die Analyse von User Generated Content in hohem Ausmaß wie Prof. Dr. Lehner beschrieb. Dies kann auch für Kunden positive Effekte haben. Sowohl Anbieter von Bluetooth Kampagnen als auch von E-Mail Kampagnen berichten von sehr guten Konversionraten, wenn dem Kunden Werbung angeboten wird, die aufgrund des gewonnen Profils passt.