Wenige erlauben sich einen ganzheitlichen Blick, auch wenn dieser zu hilfreichen Erkenntnissen führt: mangelnder ganzheitlicher Blick, ungenaue Kenntniss von Prozesskosten, mangelhaftes Verständnis füreinander und schlechte “Usability” von  Nutzerschnittstellen sind wesentliche Fehlerquellen. Solche, teilweise grundsätzlichen Überlegungen, bergen das größere Optimierungspotential. Es wird befürchtet, dass diese Themen, einmal begonnen, zu viel Zeit in Anspruch nehmen.

Offensichtlicher und daher häufiger in Diskussion sind Themen wie fehlerhafte oder unfertige Programme oder Systeme, unzureichende Vernetzungen, oder uneinheitliche oder mehrdeutige Daten.

Ein Blick zurück offenbart die sieben häufigsten Fehlerquellen, die wir bei Analysen und Tests von Geschäftsprozessen festgestellt haben. Man sollte sich auf vier Themen konzentrieren, die möglicherweise grundsätzlicher Natur sind:

• Der ganzheitliche Blick geht verloren: zu schnelle Entwicklung von Prozessen führt zu Qualitätsproblemen; zu langsame Entwicklung derselben verschlechtern die Wettbewerbssituation. Ausnahmen werden betont anstatt minimal erforderliche Prozesse fehlerfrei zu implementieren.
• Die Kosten werden zu ungenau geschätzt: oft gibt es keine klare Aussagen zu den Kosten einzelner Prozessschritte. Deshalb werden Prioritäten grob geschätzt.
• Absprachen und das Verständnis füreinander sind mangelhaft: die wahren Bedürfnisse der Kunden werden vielfach falsch eingeschätzt. Auch durch unternehmensinterne Missverständnisse entstehen so fehlerhafte Schnittstellen, unnötig lange Prüfungen oder Risikofaktoren.
• Die Nutzbarkeit („Usability“) von Nutzerschnittstellen ist zu gering. Dazu zählen wir nicht nur Internetseiten oder andere graphischen Benutzeroberflächen, sondern auch Dokumente, Korrespondenz, Telefonate und Verträge.

In der Praxis stellt man drei häufige Probleme in den Mittelpunkt:

• Programme oder Systeme sind nicht rechtzeitig fertig oder fehlerhaft. Dies ist ein andauerndes Streitthema, da Anforderungen genauso wie Technik die Ursache bilden können.
• Vernetzungen sind fehlerhaft:  verdeckte Abhängigkeiten, implizite Annahmen, unklare Statusmeldungen, nicht eingehaltene oder uneinheitliche Definitionen führen zu Schnittstellenfehlern.
• Daten sind uneinheitlich oder mehrdeutig:  Migrationssünden, Dubletten,  Fehler in der Konfiguration, mehrdeutige Bezugsgrößen, fehlende Definitionen, unsaubere Messungen oder subjektive Interpretationen sind die Quelle für Fehlinterpretationen oder fehlende Reproduzierbarkeit.

Das mangelhafte Training  von Mitarbeitern zur Einstellung auf neue Prozesse ist ebenfalls ein häufig anzutreffendes Problem. Wir sehen dies nicht als wesentliche Fehlerquelle, weil vielfach obige Probleme zugrunde liegen.

Nachfolgend sind einige Erfolgsfaktoren für End-to-End Tests aufgeführt, um Sie vor Entäuschungen zu schützen. Verkauszahlen, die unter den Erwartungen liegen, hohe Test- und Entwicklungskosten, organisatorische Probleme und unpassende Informtionstechnologie werden häufig beklagt. Deshalb sollte der Endkunden im Mittelpunkt stehen, Tests strukturiert geplant werden, die operative Organisation involviert werden und berücksichtigt werden, dass gestellte Anforderungen veraltet sein können.

Ausrichtung am Endkunden

End-to-End Tests schützen nicht zwingend vor Verkaufszahlen, die unter den Erwartungen liegen. Vor allem dann, wenn konzeptionelle Fehler vorliegen, oder die Ausrichtung auf den Kunden mangelhaft ist. Deshalb sollte die Konzeption eines Produkts ggf. in einem End-to-End Test hinterfragt werden. Außerdem muss klar sein, dass die Qualität oder die Schönheit eines Produkts letztendlich von Kunden beurteilt werden, und nicht von den an der Entwicklung eines Projektes Beteiligten. Letztlich muss  von Anfang an das Angebot eines Unternehmens klar am vorhandenen oder erwarteten Kundenwunsch gemessen werden.

Strukturierte Testplanung

Häufig liegt die Wahrnehmung von hohe Kosten von End-to-End Tests darin begründet, dass die Aussagefähigkeit der Testergebnisse beschränkt ist. Tests müssen gründlich geplant, und fokussiert durchgeführt werden um verlässliche Ergebnisse hervorbringen. Die 80/20 Regel ist bei Tests nur dann anwendbar, wenn man weiß, dass Fehler in nicht getesteten Bereichen nicht kritisch sind. Unsauber ausgeführte Tests sind keine Garantie für Funktion und können unterbleiben.

Außerdem sollte der Aufwand für Tests im Auge behalten werden. Tests sollten z.B. immer aufeinander aufbauen um zu vermeiden, dass sich Tests überschneiden und zu großer Testaufwand die Organisation lähmt. Der Umfang eines Tests kann genau definiert werden – hier gilt die Regel „wenig aber gut testen“.

Einbeziehung der operativen Organisation

Bei allen End-to-End Tests oberhalb von Prozess-Integrationstests sind operative Abteilungen und deren Mitarbeiter beteiligt. Es ist darauf zu achten, dass diese Kollegen keine gesonderten Schulungen durchlaufen, sondern sich der Materialien bedienen, die im operativen Betrieb nach Einführung eines Produkts vorliegen. Nur so können dort Schwachstellen gefunden werden, die für die Wahrnehung eines Produktes ebenso wichtig sind, wie Informationssysteme.

Übergangene Abteilungen können die Einführung fertig getesteter Produkte oftmals zu Recht blockieren. Operativer Abteilungen sollten nicht vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Auch Abteilungen, die die Dienstleistung den Kunden anbieten müssen einbezogen werden, und müssen als Messlatte dienen – die Meinung operativer Mitarbeiter muss gehört werden.

Differenzierung zwischen Pflichtenheft und aktuellen Anforderungen

In den meisten End-to-End Tests treten zunächst Fehler in Informationssystemen zu Tage. Deshalb sollte die Funktion eines Systemes geprüft und abgenommen sein, bevor ein solcher Test beginnt. Die Abnahme von Systemen erfolgt grundsätzlich nur auf den Anforderungen (Pflichtenheft) nach Vertrag, denn Lieferanten arbeiten meist auf der Basis von Anforderungen, und sollten danach beurteilt werden.

Unstimmigkeiten in den Anforderungen sind oftmals keine Fehler der Entwickler, sondern Folge der schnellen Änderungen der Umwelt oder in ungenauen Anforderungen begründet. Solche Fehler zu finden, sind mit die Hauptaufgabe von End-to-End Tests und sollten provoziert werden. Entscheidend ist, wie die Anforderungen des Geschäftes in den Entwicklungsprozess aufgenommen, und Änderungen eingebaut werden, denn Systeme können oft auf vielfältige Art und Weise eingesetzt werden. Deshalb werden Anforderungen oft anders erfolgreich implementiert als ursprünglich diskutiert.

Siehe auch die Artikel zu den Definition für End-to-End Tests und der Arten dieser Tests, die wir bereits erfolgreich organisieren konnten.

Wir haben bereits eine Reihe von End-to-End Tests in komplexen Umgebungen aus Organisation, Prozessen und Systemen durchgeführt und unterstützen Sie gerne bei der Konzeption und der Durchführung eines End-to-End Tests.

• schnelle Entwicklung einen Marktvorteil bedeutet,
• viele Einflüsse auf ein Entwicklungsprojekt zu geänderten Anforderungen führen, und
• die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter oberstes Kriterium ist.

Der Einsatz agiler Methoden sollte überdacht werden, wenn

• komplexe Sachverhalte zu bewältigen sind oder sehr hohe Qualität erforderlich ist,
• die andauernde Pflege der Systeme bedacht werden muss, und wenn
• fachliche Kreativität und disruptive Innovation gewünscht sind

Was sind agile Entwicklungsmethoden?

Im Jahr 2001 wurde von einigen Entwicklern, das “Agile Manifesto” veröffentlicht und unterzeichnet. Das Manifest legt Prinzipien fest, die bei kunden- und ergebnisorientierten Arbeiten beachtet werden sollten. Das Manifest charakterisiert die Ziele vieler agiler Methoden und fasst diese zusammen mit

• “Individuals and interactions over processes and tools
• Working software over comprehensive documentation
• Customer collaboration over contract negotiation
• Responding to change over following a plan”

Agile Methoden stellen deswegen das eigentliche Programmieren in den Vordergrund und nicht häufig diskutierte klassische Themen wie Dokumentation, umfangreiche Abstimmungen und Struktur. Gelegentlich kann es bei agilen Methoden deshalb auch dazu kommen, dass Programme neu erstellt werden müssen.

Stellt man die Dimensionen „Anzahl der Iterationen“ und „Komplexität pro Zyklus“ gegenüber, so lässt sich argumentieren, dass agile Methoden dort gut angesiedelt sind, wo Geschwindigkeit vor Komplexität geht. „Wassferfall“ Methoden sind eher auf ausführliche Abstimmungsprozesse ausgelegt um die bestmögliche Lösung in wenigen Iterationen zu erreichen.

Was ist Scrum?

Scrum wurde in den 90er Jahren von zwei Unterzeichnern des Agilen Manifests Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt. Letzterer hat 2003 mit zwei Partnern die “Scrum Alliance” ins Leben gerufen. Diese ermöglicht eine Zertifizierung und trägt zu der Popularität von Scrum bei.

Teammitglieder organisieren ihre Arbeit hier weitgehend selbst und wählen auch die eingesetzten Software-Entwicklungswerkzeuge und -methoden. Mittels eines Product-Backlog werden kleinere Entwicklungspakete abgegrenzt, die von einer überschaubaren Mannschaft (z.B. 5 Entwickler in einem Monat) in so kurzer Zeit umgesetzt werden können, dass das System getestet und einsatzbereit ist. Mit vielen, klar strukturierten Meetings zum Teil auf täglicher Basis wird ein intensiver Kontakt zwischen der fachlichen und der technischen Seite des Projekts hergestellt. Diese Gespräche werden nur grob und oft handschriftlich dokumentiert und ersetzten so oft die Dokumentation.

Jeff Sutherland erklärt Scrum auch so: „Scrum is …

• an agile process to manage and control development work …
• a team-based approach to iteratively, incrementally develop systems and products when requirements are rapidly changing
• a process that controls the chaos of conflicting interests and needs
• a way to improve communications and maximize co-operation …
• a way to maximize productivity.
• Scrum is scalable from single projects to … projects with over a thousand developers and implementers.

Pro und Contra

Schnelle Entwicklung

Agile Methoden sind im Vorteil, wenn die Geschwindigkeit der Entwicklung wesentlich ist. Die Abstimmung zwischen Entwicklern und den anfordernden Parteien erfolgt schnell und wird nur dokumentiert, wo dies nötig erscheint.

Unabhängigkeit von externe Einflüssen

Projekte werden in kleine Einheiten unterteilt. Gerade bei Scrum sind diese Einheiten auch so gestaltet, dass nach kurzer Zeit bereits Produkte entstehen, die getestet und lauffähig sind.  So ist auch bei grundlegenden Änderungen ein Produkt vorhanden, das funktioniert.

Zufriedene Kunden und Mitarbeiter

Kunden können in Abstimmungen stark einbezogen werden. Damit haben sie viel Einfluss auf die Entwicklung und sind gut informiert. Mitarbeiter werden bei agilen Methoden gefordert. Gerade bei Scrum wählt das Team Entwicklungstechniken und Arbeitspakete gemeinsam aus.

Komplexe Sachverhalte

Vorgelagerte Schritte zur Abstimmung von komplexen Sachverhalten erfordern häufig hohe Konzentration. Funktionale Gesichtspunkte zu durchdenken und abzustimmen, User Experience Tests oder Markttests können lange dauern.
In diesen Fällen ist es oft empfehlenswert, die fachliche und die technische Entwicklung zu entkoppeln und ausgearbeitete Konzeptionen über Testbedingungen abzusichern.

Pflege der Systeme

Je weniger Dokumentation vorhanden ist, desto schwieriger ist die Pflege bestehender Systeme. Bei der Pflege von Systemen sind ursprünglichen Experten selten dann verfügbar, wenn man sie braucht. Dann wird vor allem fachliche Dokumentation benötigt.

Kreativität und disruptive Innovation

Oft wird erwähnt, dass Scrum gerade für Situationen geeignet ist, in denen Kreativität gewünscht ist. Dabei bezieht man sich auf Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, die Ihren Artikel “The New New Product Development Game” 1986 im Harvard Business Review eben solche Situationen untersucht haben. Sie haben zwar ein sinnvolles Vorgehen mit dem Rugby-Spiel verglichen woraus sich der Name Scrum ableitet. Aber ansonsten bestehen wenige Parallelen. Die auffälligste ist, dass Nonaka und Takeuchi interdisziplinäre Teams fordern. Dies ist bei Scrum nur eingeschränkt der Fall.
Kreativität und disruptive Innovation bedingen, dass sich ein Team Zeit dafür nimmt, Fehlschläge einkalkuliert und unter Hochdruck arbeitet.

Cridon hat bereits oft zielgerichtete Ausschreibungen schnell zum Erfolg geführt – wie zum Beispiel in hier in der Computerwoche geschilderten Fall der KVB. Wir zeigen wie.

Eine Ausschreibung sollte präzise aber vollständig über Ihre Absichten informieren. Die einbezogenen Anbieter müssen sorgsam ausgewählt werden. Und abschließend muss die Auswertung so durchgeführt werden, dass die kritischen Fragen deutlich werden.

Zunächst ist es erforderlich, die Ausschreibung (RfP: Request for Proposal) möglichst präzise auf Ihren Bedarf auszurichten. Je klarer Sie beschreiben können, wie Sie arbeiten, was Sie heute suchen, und was Sie möglicherweise in nächster Zukunft planen, desto genauer können sich die Lieferanten auf Sie einstellen. Entgegen landläufiger Meinung ist es nicht sinnvoll zu übertreiben – dies lässt sich relativ leicht prüfen. Auch sollte man den Wunsch nach Informationen nicht mit Ausschreibungen verbinden. Vertriebsexperten stehen heute unter massivem Druck und haben schlicht keine Zeit, ausführlich Anfragen (RfI: Request for Information) ohne Aussicht auf einen kurzfristigen Zuschlag zu beantworten.

Sie sollten ein kurzes aber präzises Pflichtenheft erstellen. Wichtig ist zu verstehen dass das Pflichtenheft von Ihrem vertrieblichem Ansprechpartner des Lieferanten gelesen wird. Dieser will in kurzer Zeit so gut wie möglich antworten und auch intern erforderliche Rückfragen schnell bearbeiten können. Außerdem wollen Sie die Antworten auf das Pflichtenheft auswerten. Auch dies sollten Sie bereits bei der Erstellung berücksichtigen.

Die Ausschreibung sollte an ausgewählte Firmen versendet werden. Wenn Sie eine öffentliche Ausschreibung durchführen, dann weisen Sie ausgewählte Lieferanten auf die Ausschreibung hin. Dies ist wesentlich, um den Markt sinnvoll abzudecken. Dazu müssen Sie recherchieren, welche Lieferantentypen existieren und zwei bis drei Lieferanten jedes Typs einbeziehen (Long List). Nur so können Sie eine fundierte Empfehlung aussprechen.

Zu guter Letzt sollten Sie die Auswertung konsequent strukturieren. Sie sollten dazu von der Präsentation der Ergebnisse ausgehend arbeiten. Dies wird nahezu immer falsch vorgenommen. Es ist essentiell, dass Sie Unterschiede der Lieferanten transparent darstellen und zusammenfassen, wo dies zulässig ist. Nur so werden Sie die wesentlichen Entscheidungsgrundlagen herausarbeiten können.

Cridon hat solche Projekte bereits oft mit großem Erfolg durchgeführt. Meistens werden wir gerufen nachdem unsere Kunden einige Fehlversuche hinter sich haben. Wir meinen dass Sie Zeit und Geld gewinnen, wenn Sie uns frühzeitig einbinden.

Hinweise zum sinnvollen Vorgehen bei Ausschreibungen finden Sie auch bei der Ausschreibungspattform des Bundes – diese sind allerdings nicht direkt übertragbar. Auch internationale Portale wie das Best-Practice-Portal OOPB oder die Outsourcing-Vereinigung IAOP können helfen, allerdings sollte man hierzu Zeit mitbringen.

Viele ITK-Entscheider in Unternehmen und bei Providern können von ITK-Outsourcing profitieren. Den Verträgen kommt entscheidende Bedeutung zu, denn Fehler können nur schwer behoben werden.

Kostenersparnisse, bessere Dienstleistungen oder schnellere Reaktionszeiten können durch ITK-Outsourcing erreicht werden. Kontrollmöglichkeiten und Flexibilität sind heute erreichbar, und proaktive Partner schlagen eigenständig Produktneuerungen vor. Allerdings treten die Vorteile von ITK-Outsourcing angesichts von problematischen Projekten manchmal in den Hintergrund. Unzureichende oder nicht den Erfordernissen angepasste Verträge sind oft Ursache für Missstände.

Der österreichische Mobilfunk-Provider ONE hat 2004 das ONE Netzwerk an Alcatel vergeben. Dies ist ein Beispiel für die Wichtigkeit von ITK-Outsourcing. Zunehmend werden Kernfunktionen von Unternehmen ausgelagert und nicht nur weniger kritische Geschäftsprozesse. Peter Nachtigall, Manager der ONE GmbH hat darüber auf der diesjährigen IIR Konferenz „Evolving Outsourcing Strategies in Telecoms“ in Prag berichtet. Deutlich wurde, dass ONE an einer langfristig erfolgreichen Partnerschaft interessiert war, eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Vertragverhandlungen.

Warum faire Verträge?

ITK-Outsourcing muss gut durchdacht sein. ITK-Outsourcing ist kein billiger Weg, selbst verschuldete Probleme preiswert lösen zu lassen oder einfach Mitarbeiter zu entlassen. Diese kurzfristigen Ansätze führen meist zu schlechten Erfahrungen mit ITK-Outsourcing, weil viele Faktoren nicht durchdacht werden.

ITK-Outsourcing ist eine strategische Option die Qualität, Produktionskosten und Flexibilität zu verbessern. ITK-Outsourcing Unternehmen müssen deshalb darauf achten, dass ihre Kunden auch langfristig gute Qualität erhalten, die Produktionskosten bei fehlender Wettbewerbsfähigkeit sinken und dass flexibel auf Änderungswünsche des Kunden reagiert werden kann. Im Gegenzug müssen Kunden verstehen, dass hohe Qualität einer Dienstleistung Mitarbeit erfordert, und das Firmen, die nichts mehr an Ihrer Dienstleistung verdienen können, nicht motiviert sind.

Deshalb müssen präzise und faire Verträge geschlossen werden, die beiderseitig Anreize beinhalten, optimal zu arbeiten. Solche Verträge führen zu den benötigen Win-Win Situationen für Kunden und Lieferanten des ITK-Outsourcing.
Dr. Peter Smeets, Partner von Smeets Haas Wolff urteilt: „Wir raten dringend zu professionellen ITK-Outsourcing Verträgen mit klarer Struktur. Verträge, die einen der Vertragspartner übervorteilen, scheitern unserer Erfahrung nach häufig und sind letztlich für beide Vertragspartner von Nachteil.“

Standardprodukte wie z.B. Virtual Private Networks sind oft in entsprechenden Standardverträgen der Lieferanten schon gut beschrieben. Hierfür wird in diesem Artikel eine Checkliste vorgestellt, die eine erste Prüfung eines Vertrags ermöglicht. Bei speziellen Anforderungen oder hoher Komplexität sollten vor Vertragsunterzeichnung Spezialisten hinzugezogen werden. Fehler, die vor Vertragsunterzeichnung begangen werden, lassen sich nur schwer korrigieren.
Was ist bei der Verhandlung von ITK-Outsourcing Verträgen zu beachten?

Professionelle ITK-Outsourcing Verträge sollten mindestens drei Themenbereiche umfassen. Neben kommerziellen Bedingungen sollten funktionale Anforderungen detailliert werden und Service Level Agreements für den operativen Betrieb festgelegt werden.

Kommerzielle Bedingungen

In der idealen Welt gibt es eine eins-zu-eins Beziehung der Vertragspartner. Dies ist aber selten so, sondern Konsortien, Generalunternehmer–Lieferanten Beziehungen oder Joint Ventures sind möglich. Kompliziert wird es dann, wenn Lieferanten oder Kunden über mehrere beteiligte Dependancen verfügen und aufeinander aufbauende Vereinbarungen nötigen werden (Master and Companion Agreements). Hier gilt: einfach aber vollständig sollten Rechte und Pflichten aller Partner beschrieben werden.
Kreativität hat in den letzten Jahren bei der Preisgestaltung Einzug gehalten. Neben dem klassischen aufwandsbasierten Angebot oder dem Festpreis eröffnen sich vielfältige Möglichkeiten. So genannte „shared risk – shared reward“ Modelle helfen, Investitionen zu senken und schaffen mittelfristig durch eine Umsatzbeteiligung des Outsourcers eine Win-Win Situation. Preis-Kontroll-Instrumente, wie beispielsweise Benchmarking, können vor Überraschungen schützen. Exklusivitäts-Vereinbarungen oder der Status als bevorzugter Lieferant, beeinflussen die Preisfindung genauso wie „Earn-back“ Modelle bei Übererfüllung einer Vereinbarung. Die Auswahl der richtigen Instrumente kann helfen, Kunde und Lieferant langfristig zu einer guten Zusammenarbeit zu motivieren.
Bereits heute werden grobe Zeitpläne in Verträge eingearbeitet. Diese sind allerdings zu oft unrealistisch und führen zu ersten Unstimmigkeiten. Wesentlich ist, dass diese groben Zeitpläne belastbar werden. Dies setzt meist eine intensive Vorarbeit voraus.

Funktionale Anforderungen

Die Erwartungen des Kunden müssen beschrieben sein. Auch technische Details sollten durchaus dann beschrieben werden, wenn diese für Kunden oder Outsourcer wichtig erscheinen. Omar Khorshed, Vorsitzender des Vorstands der acoreus AG, führt aus: “Vor Vertragsunterzeichnung erhalten wir von unseren Kunden einen umfassenden Einblick in ihre funktionalen Anforderungen und ihr Geschäftsmodell. Je genauer eine klare Leistungsbeschreibung aufgesetzt wird, desto schneller und zielgerichteter können wir den Aufwand für ein Projekt einschätzen. Erst wenn wir vertiefende und umfassende Kenntnis über das gesamte Geschäftsmodell und seiner Anforderung erlangt haben, können wir sehr gute, detaillierte und langfristig ausgerichtete Angebote unterbreiten.”

Die Beurteilung des Geschäftsplans des Kunden ist heute dann erforderlich, wenn Lieferanten Risiken übernehmen. Denn nur, wenn die Ziele des Kunden nachhaltig unterstützt werden, sind für Lieferanten riskante Vereinbarungen langfristig tragfähig. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die variablen Kosten. Denn meistens wird erwartet, dass die variablen Kosten bei zunehmendem Volumen fallen. Es kann aber auch zu gegenteiligen Effekten kommen, wenn die Geschäftsprozesse vorab nicht hinreichend durchdacht sind. Solche Situationen können Outsourcer wirtschaftlich ruinieren, womit das Projekt scheitert.

Klassische Preistreiber sind von Kunden gewünschte Änderungen. Änderungen an bestehenden Produkten und Prozessen sind Hauptumsatzquelle klassischer Dienstleister. Bei erfolgsorientierten ITK-Outsourcern werden diese oft kostenfrei bereitgestellt.

Vorhandene Kundensegmentierungen sollten ebenfalls in die Vertragsgestaltung einfließen, denn durch Kundesegmentierung kann ein Angebot genau auf eine Zielgruppe abgestimmt werden. Ein zielgerichtetes Angebot kann günstiger angeboten werden als ein universell einsetzbares Angebot, wenn weniger technische Elemente erforderlich sind.
Hier sind gerade Marken gut aufgestellt, weil diese Ihre Kunden oft besser kennen als andere Firmen. Tchibo hat in Deutschland relativ einfache Telefonieangebote erfolgreich am Markt eingeführt und konsequent auf Leistungsmerkmale verzichtet, die der eigenen Käuferschicht nicht wichtig sind. Dies war nur möglich, weil technische Details berücksichtigt wurden.

Die Umsetzung von ITK-Outsourcing Projekten dauerte noch vor wenigen Jahren oft länger als ein Jahr. Heute können Projekte in wenigen Wochen umgesetzt werden. Dies ist dann erreichbar, wenn man sich auf das Wesentliche konzentriert. Tests sollte man jedoch nicht außer Acht lassen. Mögliche Tests reichen von schnellen, rein integrativen Tests bis hin zu Markttests. Der Aufwand ist beherrschbar, wenn die richtige Testart gewählt wird.

Operative Erfordernisse

Die Betriebsphase selbst ist keineswegs ein Selbstläufer. Bereits im Vertrag sollten wenige, aber präzise Service Level Agreements (SLAs) definiert werden, damit diese regelmäßig geliefert werden und die erforderliche Transparenz verschaffen.
Die Definition von sinnvollen SLAs ist schwer, und oft legen die beteiligten Parteien Wunschdenken an den Tag. SLAs müssen zuvorderst auswertbar sein. Definiert man viele SLAs, kann es zu einer Flut an Informationen kommen, die keine umfassende Analyse durch Kunden mehr erlaubt. Außerdem müssen SLAs das Ziel des Kunden unterstützen. Ein bekanntes Beispiel für problematische SLA ist „Anzahl angenommener Anrufe“ in einem Call Center. Dadurch wird vor allem garantiert, dass viele Anrufe angenommen werden, aber über die Qualität eines Anrufes sagt diese Zahl nichts aus.
Oft vergessen wird auch, dass SLAs messbar sein müssen. Sinnvoll ist es deshalb, Zeit auf die präzise Definition weniger, aber messbarer SLAs zu verwenden, die die Ziele des Kunden präzise unterstützen. Bernhard Lommetz, Manager Sales von BT Germany, hält fest: “Wir bieten unseren Kunden viele verschiedene SLAs an. Das Ziel ist es, Transparenz über die Leistung des Anbieters und die Zuverlässigkeit der genutzten Services zu erlangen. Dadurch können die Leistungen so gewählt werden, dass sie die Geschäftsprozesse des Kunden optimal unterstützen. Besonders vorteilhaft ist es aus unserer Sicht, ein einziges SLA für die gesamte ITK-Infrastruktur zu vereinbaren, wie es beispielsweise mit unserem Produkt AAI (Application Asured Infrastructure) möglich ist. Der Kunde hat dann einen klaren Ansprechpartner für die Ende-zu-Ende-Verfügbarkeit seiner Systeme.”

Regelmäßige Abstimmungen über den operativen Betrieb zwischen Kunden und Lieferanten sind zu empfehlen. Auf keinen Fall sollte nur bei Verfehlungen eines SLA kommuniziert werden. Aber gerade dann ist es wichtig, Prozeduren bereits in einem Vertrag beschrieben zu haben. Denn Änderungen auf beiden Seiten können Einfluss auf SLAs haben. Das Management von Kunde und Lieferant sollte sich deshalb regelmäßig abstimmen.

Checkliste für Vertragsprüfung (do`s und do-not`s)

Diese Checkliste zählt nur die wichtigsten Faktoren auf und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

• Definieren Sie Rechte und Pflichten aller beteiligter Partner und deren Beziehungen
• Detaillieren Sie eine geeignete Preisgestaltung
• Regeln Sie, wem welche Anlagewerte gehören
• Definieren Sie einen groben Projektplan, der eingehalten werden muss
• Beschreiben Sie funktionale Anforderungen
• Scheuen Sie sich nicht davor, für sie wesentliche technische Details zu diskutieren
• Beziehen Sie vorhandene Kundensegmentierungen ein
• Legen Sie Ihre Geschäftspläne soweit möglich offen. Je präziser dies möglich ist, desto besser kann ein ITK-Outsourcer sein Angebot auf Ihr Vorhaben abstimmen
• Diskutieren Sie variable Kosten
• Sprechen Sie Tests ab, die vor Aufnahme des Betriebes durchzuführen sind
• Definieren sie detailliert wenige, aber messbare SLAs, die die Ziele des Kunden präzise unterstützen.
• Definieren Sie zu liefernde Berichte zu SLAs
• Vereinbaren Sie Prozeduren zum gegenseitigen Austausch im operativen Betrieb.

Daneben existieren noch eine Reihe von grundsätzlichen Themen, wie der Übergang von Arbeitnehmern, Anlagewerten oder Dokumentationen, Vertraulichkeitsvereinbarungen und Datenschutzbestimmungen, die bearbeitet werden müssen.

Die verschiedensten Arten von end-to-end Tests haben alle gemeinsam, dass sie sich an Geschäftsprozessen orientieren müssen. Einerseits ist dies die Definition von end-to-end Tests, und anderseits betreffen alle wichtigen, dem Kunden gegenüber sichtbaren Funktionen einer Organisation oder eines Systems Geschäftsprozesse.

Abhängig von den Gründen einen end-to-end Test durchzuführen, und der Zeit, die bis zum dem Start des Angebots verbleibt, ergeben sich verschiedenen Möglichkeiten für einen Test. Entscheident ist zu erkennen, dass Komplexität Ihren Tribut fordert. Je komplexer die Organisation und die Systeme sind, desto weniger Zeit kann gewonnen werden, wenn man direkt zu höheren Stufen von end-to-end Tests übergeht, denn Probleme werden sich dann häufen.

Sinnvolle Tests sind:

• Systemtest: Die Funktion eines Systems inklusive aller Schnittstellen wird getestet. Oft ist dies gleichbedeutend mit Abnahme-Tests.
• System-Integratonstest: Der Verbund mehrerer Systeme wird überprüft, kritische Schnittstellen und die Unterstützung von Geschäftsprozessen sind Priorität.
• Prozess-Integrationstest: Die Bereitschaft zur Betriebsaufnahme (Operational Readiness) wird anhand von Stichproben für wesentliche Geschäftsvorfälle überprüft. Dieser Test schließt erstmals die gesamte Organiation mit ein. D.h. aus jeder operativen Abteilung werden Mitarbeiter benötigt.
• Servicetest: Die Bereitschaft zur Massenverarbeitung von Anfragen und wird überprüft, ebenso wie die Funktion der Services.
• Customer Trial: Die Zufriedenheit der teilnehmenden Kunden mit dem angebotenen Produkt / Service und mit der Organisation wird überprüft.
• Markttest: Ein Markttest überprüft in einem definierten Verkaufsgebiet wie sich ein neues Produkt / einen neue Dienstleistung verkauft.

Es ist gleichwohl nicht sinnvoll, alle Tests durchzuführen, denn dies ist aufwendig, und die Reibungsverluste in der Organisation würden erheblich sind.

Siehe auch der Artikel zu den Gründen, einen End-to-End Test durchzuführen, sowie der Artikel zu den Erfolgsfaktoren eines solchen Tests.

Wir haben bereits eine Reihe von End-to-End Tests in komplexen Umgebungen aus Organisation, Prozessen und Systemen durchgeführt und unterstützen Sie gerne bei der Konzeption und der Durchführung eines End-to-End Tests.

In der Telekommunikationsindustrie ist das Outsourcing administrativer Funktionen gang und gäbe – operative Themen folgen heute.

Auch im Bereich Telekommunikation waren Unternehmen in den vergangenen Jahren gezwungen, Kosten zu sparen. Dies wurde und wird auch über das Outsourcing von Unternehmensaufgaben erreicht. Ein Blick über den Ozean zeigt: In den USA ist die Verlagerung von Arbeitsplätzen und Auslagerung von Unternehmensbereichen in der High-Tech Dienstleistungsindustrie gang und gäbe- und deswegen bereits zum Wahlkampfthema geworden. Denn während Unternehmen reihenweise qualifizierte Arbeitsplätze ins Ausland verlagern und durch Kurssprünge an der Börse belohnt werden, wird diese Praxis durch amerikanische Politiker mittlerweile verurteilt. So fordern sie beispielsweise, dass sich ausländische Call Center im Gespräch auch als solche zu erkennen geben. Dennoch ist der Trend ungebrochen, Gewinner dieser Taktik sind Länder wie Indien, Kanada und Irland, die in den Faktoren Ausbildung der Mitarbeiter oder Attraktivität der Standorte andere Länder klar schlagen. Analysten wie Gartner oder Forrester sagen deshalb für die nächsten Jahre weiter sehr hohe Wachstumsraten für Offshore Outsourcing voraus.

Auch in der europäischen TK-Industrie ist Outsourcing längst ein Thema. Booz Allen Hamilton zeigt in der Studie “Outsourcing Trends in der Europäischen Telekommunikationsindustrie”, dass auch in Deutschland die Auslagerung von fast allen betrieblichen Themen zu erwarten ist. Insbesondere Teile des IT-Betriebs wurden bei europäischen TK-Anbietern bereits sehr früh ausgelagert, aber auch administrative Bereiche wie die Buchhaltung. Häufig praktiziert wurde zudem die Beschränkung auf Sparten, wie bei British Telecom, die ihren Mobilfunkbereich verkaufte, der heute unter mmO2 firmiert.

Die als Kernkompetenz der Telekommunikationsanbieter wahrgenommenen operativen Bereiche wie Netzwerk, Marketing und Vertrieb sowie Customer Care und Billing blieben aber meist fest in der Hand der Betreiber. Das hat sich geändert: Inzwischen hat auch hier das Outsourcing eingesetzt:: E-Plus beispielsweise hat bereits im Jahr 2002 die komplette Kundenbetreuung an die SNT Deutschland vergeben. Dies war eine Neuerung, da zwar bis zu diesem Zeitpunkt fast ausschließlich administrative Einheiten ausgelagert waren, weniger aber die Kundenbetreuung. Anbieter Tele 2 arbeitet mittlerweile im Bereich Abrechnung unter anderem mit Accenture, Cerillion und Acoreus zusammen. Dies ist sehr bedeutsam, da auf diese Weise Dritte Zugriff auf vertrauenswürdige Daten erhalten, was früher undenkbar war. Und es geht noch weiter: Inzwischen werden ganze Netzwerke verkauft. Integrierte Betreiber wie Telfort in den Niederlanden oder Redstone in England werden so zu Service Providern, auch Systemlieferanten wie Ericsson spielen dabei eine große Rolle, denn sie übernehmen immer mehr Aufgaben. Erste Erfahrungsberichte zeigen, dass das Netzwerk aus Sicht der Telekommunikationsunternehmen bei vergleichbarer Qualität auf diese Weise günstiger betrieben werden kann. Für Lieferanten von Netzwerken wäre es natürlich besser, nur die Systeme zu verkaufen, durch den operativen Betrieb derselben können Sie sich aber zunehmend von der Konkurrenz differenzieren.

Trotz des erkennbaren Outsourcing-Trends ist die Situation der USA nicht auf die Situation in Europa übertragbar. Beispiel Deutschland. Auch hier beinhalten die meisten Outsourcing-Geschäfte die Prüfung ausländischer Anbieter für das Offshore Outsourcing (in weit entfernte Länder) oder in das nähere Ausland (Nearshore Outsourcing) – schließlich ist die geographische Lage oder Nationalität einer Firma mit zunehmender Globalisierung nicht mehr so entscheidend für die Auftragsvergabe. Doch obwohl die Vergabe ins Ausland technisch ohne weiteres möglich ist und auch in der Presse fast täglich darauf hingewiesen wird, dass die Kosten der europäischen und insbesondere der deutschen Arbeitnehmer im internationalen Vergleich zu hoch seien, hat sich in der Telekommunikation ein ganz anderer Trend durchgesetzt: Das Onshore-Outsourcing. Heißt: Die Einheit wird zwar verkauft, doch dann entwickeln und betreiben die gleichen Mitarbeiter die Anlagen wie vor dem Verkauf am selben Ort oder zumindest in der Nähe. Dies ist manchmal in Bezug auf die Kommunikation sinnvoll und meistens das sozial verträglichste Vorgehen.Eine neue Analyse von IDC zeigt aber auf, dass Indische Firmen gerade beginnen, auch den Europäischen Markt in einigen vertikalen Märkten wie der Telekommunikation zu bedienen. Die angeboten Einsparungen sind oft signifikant und man sollte nicht vergessen, dass Inder in den letzten Jahren viel über IT und Telekommunikaiton gelernt haben.

Es gilt also, sich mit dem Thema Outsourcing auseinanderzusetzten, will man nicht in Gefahr laufen mit einer schlechten Kostensituation konfrontiert zu sein. Einige neuere, im Folgenden beschriebene Ansätze erlauben es auch, nicht nur Kosten zu senken, sondern auch die Qulität zu steigern, ohne den Betrieb ins Ausland zu verlagern.

Business Process Outsourcing

usiness Process Outsourcing (BPO) ist ein wesentlicher Baustein bei der Umsetzung von Outsourcing-Plänen. Hier übernehmen Lieferanten komplette Geschäftsprozesse. Gesteuert werden sie vor allem über Verträge und zugehörige Servicelevel Agreements (SLA) was bedeutet, dass es den Lieferanten überlassen bleibt zu definieren, wie diese Leistung erbracht wird. Laut Gartner ist BPO heute im Wesentlichen dazu in der Lage, alles, was die Telekommunikationskonzerne auslagern wollen, auch zu bedienen. Profitieren können Unternehmen vor allem, wenn sie nach dem Prinzip des Shard Risk Shared Reward arbeiten. Dabei übernehmen die Zulieferer ein gewisses Risiko bei neu eingeführten Produkten, was natürlich solche Lieferanten bevorzugt tun, die sich mit den Geplogenheiten des Marktes am besten auskennen (Onshore). Dieses Risiko wird mit einem Anteil am finanziellen Erfolg belohnt.

Platform Sharing

Zunehmend setzen sich Angebote durch, eine gemeinsame Plattform zu teilen. Das so genannte Platform Sharing ermöglicht es Lieferanten, Leistungen billiger anzubieten, weil sie gleiche oder ähnliche Dienste für verschiedene Kunden durchführen. Man teilt sich die Investitionen mit Konkurrenten und erhält dafür bessere Dienste günstiger. So wie die Telekommunikationsunternehmen davon abrücken, bestimmte Tätigkeiten selbst durchführen zu wollen, so sind sie zunehmend bereit, nicht mehr als Kernkompetenz wahrgenommene Dienste mit anderen Firmen zu teilen. Haben deutsche Mobilfunkunternehmen beispielsweise anfangs noch um die Erlaubnis gerungen, UMTS Netzwerke gemeinsam aufbauen zu dürfen, so wird dieses Konzept heute nicht mehr diskutiert, sondern umgesetzt.

Auch im Customer Care und Billing Bereich finden diese Prinzipien zunehmend Anwendung. Unabhängige Abrechnungsdienstleister, die auf das Outsourcing komplexer Geschäftsprozesse spezialisiert sind, betreiben eine gemeinsame Plattform für alle ihre Kunden und stellen sicher, dass deren Daten geschützt sind.

Der “lean operator”

Als konsequente Fortführung des Outsourcings gilt der Lean Operator. Vereinfachte Prozesse mit etwa hundert standardisierten Produkten ermöglichen eine dramatische Verbesserungen im Betrieb und helfen Verschwendung zu vermeiden. Denn alle Prozesse und Funktionen die nicht zwingend benötigt werden, werden eliminiert oder nach außern verlagern. Unter anderem bis zu 30 Prozent Kosteneinsparung sind durch diese Standardisierung des Angebots möglich.
Heute schon übernehmen immer weniger Unternehmen die Generalunternehmerschaft für große Projekte. Zu viele Firmen haben damit in den vergangenen Jahren schlechte Erfahrungen gemacht, denn aufwändige Projekte passen nicht mehr zu den heutigen Anforderungen, vor allem besser und schneller zu sein. Die Bereitschaft als Lieferant Verantwortung zu übernehmen, wird somit zunehmend zur Kernkompetenz. Es wird interessant sein zu beobachten, welche neuen Firmen in diese Verantwortung hineinwachsen und Ihren Kunden helfen, zum “lean operator” zu werden.

British Telecom hat die Zeichen der Zeit erkannt und bewegt sich von dem Geschäft mit Endkunden zunehmend auf Service Provider zu. Wie Piet Bel, Director Strategic Business Development BT ausführt, bietet BT Wholesale mittlerweile ein ganzes Bündel von Diensten für andere Carrier an. Man folgt somit nach eigenem Bekunden dem Beispiel anderer Industrien, bei denen auch Teile der Wertschöpfungskette die gleichen Abläufe oder Produktbestandteile besitzen.

Ein Ausblick

Denkt man die Entwicklungen im Telekommunikationsmarkt weiter, so ist ein mögliches Szenario, dass sich Telekommunikationsunternehmen rein auf Vertriebs- und Marketingeinheiten beschränken und andere Funktionen auslagern. Damit ist die Marke von zentraler Bedeutung, und für Firmen mit starken Marken liegt es dann umgekehrt nahe, sich in der Telekommunikation zu betätigen. Sehr erfolgreich vorgemacht hat das Virgin Mobile. Das Joint Venture zwischen Virgin und T-Mobile ist das am schnellsten wachsende Mobilfunkunternehmen Englands. In Deutschland wollen nun Tchibo und O2 dieses Konzept umsetzen. Bislang herrschte in Deutschland die Einschätzung, dass Mobilfunkbetreiber ihre Netze nicht an solche Mobile Virtual Network Operators (MVNOs) vermieten würden. Sollte es nun aber gelingen, die Marke Tchibo in Richtung Telekommunikation zu erweitern, kann dies den Wettbewerb im deutschen Mobilfunk nachhaltig beeinflussen. Anders ist die Situation im klassischen Festnetz. Hier ist es einfacher, als unabhängiges Unternehmen Telekommunikationsleistungen zu vertreiben. Es ist damit gut möglich, dass viele unabhängige Marken in nächster Zukunft in diesem Bereich aktiv werden und etwa DSL anbieten werden.

Vor allem High-Tech Service Industrien (wie die Telekommunikation, oder die Finanzbranche) sind gekennzeichnet durch starken Wettbewerb, viele unterschiedliche Produkte, Schnelllebigkeit und hohen Preisdruck. In solchen Umgebungen ist es oft nicht möglich, eingeführte fehlerhafte Produkte ohne Imageschaden während des Betriebs zu optimieren. In solchen Fällen sollte man sich die Zeit nehmen, Prozesse von Anfang bis zum Ende, von end-to-end, zu testen.

Die meisten Unternehmen haben den Wunsch Dienstleistungen mit hoher Qualität möglichst schnell anzubieten, weshalb komplexe Geschäftsprozesse mit einem hohen Automatisierungsgrad schnell entwickelt werden müssen. Verantwortungsvolle Manager wissen, dass sie komplexen Unternehmen vorstehen, die nur in Grenzen gestaltbar sind, und die einer Lernkurve unterliegen. Deshalb fordern sie End-to-End Tests bereits während eines Entwicklungsprojekts.

Betrachtet man die Faktoren Markt, Produkt, Prozesse und Systeme so wird deutlich, dass sich nicht alle Elemente der Wertschöpfungskette ausführlich testen lassen, weil dies zu lange dauern würde. Eine vertretbare Zeit bis zur Marktreife kann allerdings erreicht werden, wenn man die Eigenheiten professionell durchgeführter Tests kennt und beurteilen kann, wann Tests verlustfrei aufeinander aufbauen können.

Siehe auch die Artikel zu den Erfolgsfaktoren und der Arten dieser Tests, die wir bereits erfolgreich organisieren konnten.

Das Dokument Definition von End-to-end Tests beschreibt die möglichen Testarten und zeigt deren Abhängigkeiten auf.

Wir haben bereits eine Reihe von End-to-End Tests in komplexen Umgebungen aus Organisation, Prozessen und Systemen durchgeführt und unterstützen Sie gerne bei der Konzeption und der Durchführung eines End-to-End Tests.