Dies kann daran liegen, dass das Traumhaus nicht finanzierbar war. Enttäuschungen kann man sich ersparen, wenn man sich frühzeitig informiert, denn Ersparnisse von mehr als 10.000 Euro können leicht erzielt werden, wenn man sich beraten lässt.

Die meisten Teilnehmer der Umfrage wissen dies. Sie haben auch erkannt, dass Immobilienfinanzierungen häufig komplex sind. Eine überwältigende Mehrheit von 82 % gibt an, dass der Dreiklang aus Zinsen, Zinsbindung und Tilgung oder gar Finanzierungskonzepte die zentralen Themen einer Immobilienfinanzierung sind – nicht die Zinsen allein. Dies ist eine Überraschung, sind doch die meisten Werbestrategien der anbietenden Banken auf Zinsen ausgerichtet. Umso wichtiger ist es, dass Interessenten sich bei unabhängigen Quellen informieren, Grundzüge verstehen lernen und Hilfe finden.

Vier bis fünf Monate – so lange suchen Immobilieninteressenten durchschnittlich. Es gibt zwei Verhaltensmuster erfolgreicher Immobilienkäufer. Einerseits fallen Kaufentscheidungen schnell. Ist das Traumhaus gefunden und liegt der Kaufpreis im Budget, dann wird es gekauft. In diesen Fällen bleibt nicht viel Zeit zur Suche der besten Finanzierung. Andererseits informieren sich Interessenten frühzeitig. Wenn der Kauf dann ansteht, dann ist die Finanzierung bereits geklärt.

Der Branchenbericht Finanzen der AGOF von April 2009 zeigt in seiner letzten Umfrage, dass das Vertrauen der Konsumenten in das Internet gerade bei finanziellen Angelegenheiten noch ausgebaut werden kann. Vor allem bei Männern zwischen 30 und 49 Jahren besteht eine hohe Bereitschaft, sich zu diesem Thema im Internet zu informieren. Nur zum Abschluss kommt es bei Finanzprodukten online noch selten.

Vor allem seriöse und kompetente Berater werden gesucht. Das Internet ist hervorragend geeignet um diese Berater zu finden. In der entscheidenden Phase der Immobiliensuche ist für die Nutzer von Immobilienscout 24 das Internet neben Empfehlungen heute schon das zweitwichtigste Medium um sich über Immobilienfinanzierungen zu informieren und Finanzierungsberater zu suchen. Beide Kategorien zusammen werden sogar häufiger genannt als die Hausbank. Diese verliert im Laufe der Suche deutlich an Anhängern.

Wie die Wirtschaftswoche vom 11. Mai 2009  (Vertrauen verspielt, Wirtschaftswoche Nr. 20, Seite 118 ff) berichtet hat, ist die Suche nach einem seriösen und kompetenten Berater nicht mehr einfach mit einem Besuch der Hausbank getan. Hohe Renditeansprüche zwingen viele der klassischen Finanzierungsberater dazu, vor allem schnell einen Abschluss machen zu wollen. Gerade heute, unter dem Vorzeichen immer schwerer erhältlicher Kredite, gepaart mit einer nicht mehr überschaubaren Zahl von Finanzierungskonstruktionen, ist es erforderlich, dass Finanzierungsberater sich tatsächlich als solche sehen, und sich nicht zu sehr mit dem überkommenen Begriff des „Finanzvermittlers“ identifizieren.

Diese kompetenten Berater finden Sie bei ImmobilienScout 24. Wie zum Beispiel Jens Müller von Förde Finanz, der über seine Beratungstätigkeit sagt: „Meine Erfahrungen mit Finanzierungssuchenden sind sehr unterschiedlich. Viele Interessenten suchen zunächst eine Kondition, suchen den Vergleich. Die die bleiben suchen eine fundierte Beratung mit Persönlichkeit, denn das ist auf dem Markt keine Selbstverständlichkeit.“

ImmobilienScout 24 und Cridon haben eine Umfrage unter registrierten Nutzern von ImmobilienScout 24, die sich für den Kauf von Immobilien interessieren, durchgeführt. 1008 Nutzer, aus allen Stadien der Finanzierungssuche, haben die Fragebögen vollständig ausgefüllt.

Autoren

Ralf Weitz verantwortet die Business Unit Finanzen bei ImmobilienScout 24.

Jürgen H. Stäudtner ist Geschäftsführer von Cridon und hat sich auf Produktinnovationen im Internet spezialisiert. Er berät ImmobilienScout seit drei Jahren bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Viele Firmen sind unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Der Umsatz der betrachteten Firmen mit neuen Produkten oder Services ist in den letzten Jahren gesunken.

Der Erfolg von Innovationen muss gemessen werden. Kritisch ist jedoch die Auswahl der Messgrößen. 

Nach der Studie „Measuring Innovation – The Need for Action“ der Boston Consulting Group von April 2009 sind viele Firmen unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Gleiches wird in der CPass Studie deutlich, die kürzlich von PDMA veröffentlicht wurde. In dieser wird dargestellt, dass die Erfolgsrate neu eingeführter Produkte in den letzten Jahren zurückgegangen ist. Während in 1990 noch 32,6% des gesamten Umsatzes der befragten Firmen mit neuen Produkten erzielt wurde, ist dieser Prozentsatz in den letzten Jahren stark gefallen (der aktuellste veröffentlichte Werte aus dem Jahr 2003 beträgt 28%).

Die Boston Consulting Group hat außerdem nach sinnvollen Kriterien zum Messen von Innovationen gefragt. Dabei wurden von über 70% der Befragten Folgende genannt:

• Profitabilität
• Kundenzufriedenheit
• Inkrementeller Umsatz

Es ist keine Überraschung, dass die Befragten Innovationen so messen, wie sie gesamte Unternehmen steuern. Die Studie erweitert diese Aussage noch um einige Kennwerte des klassischen Projektmanagements, wie zum Beispiel die Verteilung der finanziellen Mittel oder der Ressourcen über die Projekte hinweg sowie die Dauer und den Erfolg einzelner Projekte.

Allerdings messen die wenigsten Firmen den Erfolg Ihrer Innovationen, wobei deren Anzahl begründet durch das derzeitig vorherrschende Kostenbewusstsein ansteigt. Wir halten es für erforderlich den Fortschritt von Innovationen zu messen. Es zeigt sich immer wieder, dass Projekte abgebrochen werden müssen. Dies sollte möglichst früh erkannt werden um ggf. noch helfend eingreifen zu können.

Wesentlich ist dabei allerdings die Auswahl der Messgrößen. Wirklich innovative Projekte, die zum Ziel haben, disruptive Innovationen zu erreichen, können nicht nach den gleichen Kriterien gemessen werden, wie Fortentwicklungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen (oftmals werden diese auch als „sustaining innovation“ bezeichnet). Wer sich damit beschäftigt zu verstehen, wie erfolgreiche Innovationen zustande kommen, wird dies sofort einsehen.

Wie wir in früheren Beiträgen bereits beschrieben haben, gibt es mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien. Je nach Autor werden diese leicht unterschiedlich dargestellt. Allen gemein ist aber, dass der Erfolg der Projekte zeitlich schwer zu determinieren ist. Umso wichtiger ist es, bei Start eines Innovationsprojekts realistische Erfolgskriterien aufzuzeigen. Diese können beispielsweise sein:

• Der Nutzen für Kunden (gemäß Clayton)
• Die Attraktivität für neue Zielgruppen
• Die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz (Diffusions of Innovation)
• Und viele mehr

Kurz: die richtigen Messgrößen leiten sich aus der Innovationsstrategie ab.

• schnelle Entwicklung einen Marktvorteil bedeutet,
• viele Einflüsse auf ein Entwicklungsprojekt zu geänderten Anforderungen führen, und
• die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter oberstes Kriterium ist.

Der Einsatz agiler Methoden sollte überdacht werden, wenn

• komplexe Sachverhalte zu bewältigen sind oder sehr hohe Qualität erforderlich ist,
• die andauernde Pflege der Systeme bedacht werden muss, und wenn
• fachliche Kreativität und disruptive Innovation gewünscht sind

Was sind agile Entwicklungsmethoden?

Im Jahr 2001 wurde von einigen Entwicklern, das “Agile Manifesto” veröffentlicht und unterzeichnet. Das Manifest legt Prinzipien fest, die bei kunden- und ergebnisorientierten Arbeiten beachtet werden sollten. Das Manifest charakterisiert die Ziele vieler agiler Methoden und fasst diese zusammen mit

• “Individuals and interactions over processes and tools
• Working software over comprehensive documentation
• Customer collaboration over contract negotiation
• Responding to change over following a plan”

Agile Methoden stellen deswegen das eigentliche Programmieren in den Vordergrund und nicht häufig diskutierte klassische Themen wie Dokumentation, umfangreiche Abstimmungen und Struktur. Gelegentlich kann es bei agilen Methoden deshalb auch dazu kommen, dass Programme neu erstellt werden müssen.

Stellt man die Dimensionen „Anzahl der Iterationen“ und „Komplexität pro Zyklus“ gegenüber, so lässt sich argumentieren, dass agile Methoden dort gut angesiedelt sind, wo Geschwindigkeit vor Komplexität geht. „Wassferfall“ Methoden sind eher auf ausführliche Abstimmungsprozesse ausgelegt um die bestmögliche Lösung in wenigen Iterationen zu erreichen.

Was ist Scrum?

Scrum wurde in den 90er Jahren von zwei Unterzeichnern des Agilen Manifests Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt. Letzterer hat 2003 mit zwei Partnern die “Scrum Alliance” ins Leben gerufen. Diese ermöglicht eine Zertifizierung und trägt zu der Popularität von Scrum bei.

Teammitglieder organisieren ihre Arbeit hier weitgehend selbst und wählen auch die eingesetzten Software-Entwicklungswerkzeuge und -methoden. Mittels eines Product-Backlog werden kleinere Entwicklungspakete abgegrenzt, die von einer überschaubaren Mannschaft (z.B. 5 Entwickler in einem Monat) in so kurzer Zeit umgesetzt werden können, dass das System getestet und einsatzbereit ist. Mit vielen, klar strukturierten Meetings zum Teil auf täglicher Basis wird ein intensiver Kontakt zwischen der fachlichen und der technischen Seite des Projekts hergestellt. Diese Gespräche werden nur grob und oft handschriftlich dokumentiert und ersetzten so oft die Dokumentation.

Jeff Sutherland erklärt Scrum auch so: „Scrum is …

• an agile process to manage and control development work …
• a team-based approach to iteratively, incrementally develop systems and products when requirements are rapidly changing
• a process that controls the chaos of conflicting interests and needs
• a way to improve communications and maximize co-operation …
• a way to maximize productivity.
• Scrum is scalable from single projects to … projects with over a thousand developers and implementers.

Pro und Contra

Schnelle Entwicklung

Agile Methoden sind im Vorteil, wenn die Geschwindigkeit der Entwicklung wesentlich ist. Die Abstimmung zwischen Entwicklern und den anfordernden Parteien erfolgt schnell und wird nur dokumentiert, wo dies nötig erscheint.

Unabhängigkeit von externe Einflüssen

Projekte werden in kleine Einheiten unterteilt. Gerade bei Scrum sind diese Einheiten auch so gestaltet, dass nach kurzer Zeit bereits Produkte entstehen, die getestet und lauffähig sind.  So ist auch bei grundlegenden Änderungen ein Produkt vorhanden, das funktioniert.

Zufriedene Kunden und Mitarbeiter

Kunden können in Abstimmungen stark einbezogen werden. Damit haben sie viel Einfluss auf die Entwicklung und sind gut informiert. Mitarbeiter werden bei agilen Methoden gefordert. Gerade bei Scrum wählt das Team Entwicklungstechniken und Arbeitspakete gemeinsam aus.

Komplexe Sachverhalte

Vorgelagerte Schritte zur Abstimmung von komplexen Sachverhalten erfordern häufig hohe Konzentration. Funktionale Gesichtspunkte zu durchdenken und abzustimmen, User Experience Tests oder Markttests können lange dauern.
In diesen Fällen ist es oft empfehlenswert, die fachliche und die technische Entwicklung zu entkoppeln und ausgearbeitete Konzeptionen über Testbedingungen abzusichern.

Pflege der Systeme

Je weniger Dokumentation vorhanden ist, desto schwieriger ist die Pflege bestehender Systeme. Bei der Pflege von Systemen sind ursprünglichen Experten selten dann verfügbar, wenn man sie braucht. Dann wird vor allem fachliche Dokumentation benötigt.

Kreativität und disruptive Innovation

Oft wird erwähnt, dass Scrum gerade für Situationen geeignet ist, in denen Kreativität gewünscht ist. Dabei bezieht man sich auf Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, die Ihren Artikel “The New New Product Development Game” 1986 im Harvard Business Review eben solche Situationen untersucht haben. Sie haben zwar ein sinnvolles Vorgehen mit dem Rugby-Spiel verglichen woraus sich der Name Scrum ableitet. Aber ansonsten bestehen wenige Parallelen. Die auffälligste ist, dass Nonaka und Takeuchi interdisziplinäre Teams fordern. Dies ist bei Scrum nur eingeschränkt der Fall.
Kreativität und disruptive Innovation bedingen, dass sich ein Team Zeit dafür nimmt, Fehlschläge einkalkuliert und unter Hochdruck arbeitet.

Auch ist das Leistungsgefälle größer: Unternehmen, die besser als 74% der Wettbewerber sind, konnten Ihren Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern deutlich steigern. Investitionen in Enterprise Ressource Systeme dürften künftig allerdings zu keinen nennenswerten Wettbewerbsvorteil führen, sondern zur Grundausstattung gehören.

Der zielgerichtete Einsatz von Informationstechnologie kann also Chancen eröffnen aber auch ein erhöhtes Risiko bedeuten.Welcher Natur diese künftig sein können, haben Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch in gleicher Publikation (2) deutlich gemacht. Immer billigere und bessere Messungen ermöglichen es, zunehmend präzise zu steuern. Sehr viel mehr Partner als bisher können künftig angebunden werden. Für ein Geschäftsmodell wird man mit hunderten oder Tausenden von Partner arbeiten. Sehr große Datenmengen werden künftig Aufschluss über das Verhalten der Kunden sowie alle wesentlichen Geschäftsparameter geben.Bedie Autoren halten deshalb Strategien künftig eher eine grobe Richtungsvorgabe als für ein unumstößliches Konzept und plädieren dafür, Details vor Ort zu lösen. Somit kann die Reaktionsfähigkeit auf lokale Angebote erhöht werden und lokale Manager erhalten mehr Bedeutung.

Wenn obige Faktoren Bestand haben, dann werden sich „Sustaining Innovations“ in Branchen mit starkem Anteil an Informationstechnologie weiterhin sehr schnell ereignen. Diese bleiben nicht nur auf das Internet beschränkt.
Ein Beispiel ist die Flugzeug-Bordkarte. Innerhalb von wenigen Jahren haben sich die Möglichkeiten einzuchecken, und die Bordkarte zu erhalten, vervielfacht. Heute ist es möglich, Online einzuchecken und die Bordkarte selbst zu drucken. Auch kann man sich die Bordkarte auf das Handy senden lassen und sich damit authentifizieren. Beide Möglichkeiten beinhalten, dass der Fluggast erst kurz vor dem Start am Flughafen eintreffen kann, denn er muss lediglich die Sicherheitskontrollen passieren und in das Flugzeug einsteigen.

Ein anderes, allerdings negatives Beispiel, sind die elektronischen Systeme in Automobilen zur Unterhaltung und zur Navigation . Da diese Anlagen fest installiert sind und die Automobilhersteller offensichtlich die Priorität auf andere Produkteigenschaften legen, sind diese Systeme heute bereits beim Einbau veraltet. Wie beim neuen 7er BMW. Kaum beeindruckt UMTS durch zunehmende Stabilität und Verbreitung, stattet BMW sein Flaggschiff mit mobilen Internetanschluss der Edge Technologie (dem Vorläufer von UMTS) aus. Bei den gegenwärtigen Steigerungsraten ist dieses System in wenigen Jahren obsolet. Die Zielgruppe des Autos dürfte bereits heute über solche leistungsfähige UMTS Handys verfügen und wenig begeistert sein über diesen Rückschritt. Auch beinhalten immer mehr Handys Navigationssysteme – es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Systeme besser sein werden, als fest eingebaute Navigationssysteme.

Beide Beispiele zeigen, dass „Sustaining Innovationen“ in diesen Märkten relativ einfach sind. Disruptive Innovationen werden sich durchsetzten, sobald die Fortschritte weniger rasant ausfallen.

Bordkarten werden möglicherweise bald nicht mehr notwendig sein, denn der bequeme Einstieg in das Flugzeug wurde zum Wettbewerbsvorteil. Besitzer teuer Automobile werden möglicherweise Ihr neuestes elektronisches Endgerät bald dem fest eingebauten System vorziehen und den Einbau von Schnittstellen zu diesen fordern.

Es lässt sich schlussfolgern, dass uns Informationstechnologie möglicherweise in Zukunft wieder stärker unternehmerisch tätig werden lässt. Wie Peter F. Drucker, einer der großen Autoren zum Innovationsmanagement bereits 1986 schrieb (3), können wir durch Konzentration auf Kunden immer bessere Produkte und Dienstleistungen entwickeln: „Above all, we know that an entrepreneurial strategy has more chance of success the more it starts out with the users- their utilities, their values, their realities“.

Auch Marty Cagan, ein erfahrener Product Manager im Internet-Umfeld bestätigt dies in seinem Buch „Inspire“ (4). Die Verwendbarkeit und der Wert von Produkten oder Dienstleistungen für Nutzer sind seiner Meinung nach die alles entscheidenden Faktoren für den Erfolg.

1): Wie IT zum strategischen Vorteil wird, Professor Andrew Acafee und Professor Erik Brynjofsson, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 28 ff
2): „Die Macht über Infirmationen“, Professor Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 41 ff
3): “Innovation and Entrepreneurship”, Peter F. Drucker, HarperCollinsPublishers, 1986, Seite 252
4): “Inspired, How to create products customers love”, Marty Cagan, SVPG Press, 2008

Diese Entwickelungen müssen bereits bei der Konzeption eines Produkts oder einer Dienstleistung und des zugrunde liegenden Business Modells berücksichtig werden, wenn über Werbung Geld verdient werden soll oder große Nutzerzahlen erforderlich sind. Nachträgliche Optimierung wird aufwendiger werden und teurer sein als Angebote von Beginn an zukunftsweisend aufzubauen.

Immer noch herrscht hohe Dynamik im Internet vor. Deutlich wird dies zum Beispiel, wenn man den Alexa Traffic Rank betrachtet. Unter den 10 größten Firmen der Welt sind mit YouTube, Windows Live, Facebook, Myspace und Blogger sieben Firmen, denen man eine solche Rolle noch vor drei Jahren nicht zugetraut hätte. Ebay findet sich auf dem 18. Rang und Amazon gar nur auf dem 33. Angesichts der zunehmenden Anzahl von Social Network Seiten auf vorderen Plätzen wird dich sicherlich auch ein Weg finden, diese zu monetarisieren. Der Großteil der Nutzer dieser Seiten ist jung – viele werden Social Networks noch nutzen, wenn sie älter sind.

Ist dies aus Sicht der Werbetreibenden eine bedenkliche Entwicklung? Eher nicht, denn  Reichweite verliert an Bedeutung. Das stark diskutierte Performance Marketing macht es möglich, sich auf Verkäufe oder Kontakte zu konzentrieren. Search Engine Marketing und Affilate Marketing werden durch gezielte Ansprache von Interessenten und umfassende Auswertungsmöglichkeiten zu sehr effizienten Werkzeugen. Ausgefeiltes User Targeting steigert Konversionsraten – ob über Gewohnheiten (Behavioral Targeting) derselben, deren Aufenthaltsort (Geo Targeting) oder der Bedeutung von Text (Semantic Targeting). Ebenso werden Landing Pages systematisch optimiert. Nicht zuletzt dank ausgefeilter Analysemöglichkeiten, die zum Beispiel in Echtzeit Abfragen auf riesige Datenbanken zulassen.

Klassische Optimierung für den organischen Bereich von Suchmaschinen (SEO) hat an Anziehungskraft etwas verloren.  Wenn Internetseiten Grundprinzipien des SEO nicht von Anfang an berücksichtigt haben ist in hart umkämpften Bereichen mittlerweile hoher Aufwand zur Optimierung erforderlich, so dass sich hier Spezialisten herausgebildet haben.

Interessant ist die Entwicklung des Fernsehens. Dies ist seit einiger Zeit ein großes Diskussionsfeld, weil sich TV und Online zunehmend um Werbebudgets streiten. Auffällig ist jedoch, dass immer öfter darüber berichtet wird, dass die Kopplung von TV und Internet zu einer wesentlichen Verbesserung des Erfolgs führt. Meist werden die Kunden über TV Spots auf Internetangebote aufmerksam gemacht, die sie dann gezielt nutzen. Wenn Werbefilme über interessanten Inhalt berichten, dann sind sie für sich schon so interessant, dass sie im Internet oft angesehen werden.

Diese Vernetzung verschiedener Werbeformen funktioniert nicht nur zwischen TV und Internet. Auch über die Verbindung von E-Mail und Internet und andere Kombinationen wurden Erfolge deutlich. Somit gewinnt die richtige Strategie zur Ansprache der Kunden große Bedeutung.

Das Wissen über Kunden steigt durch Performance Marketing und vor allem die Analyse von User Generated Content in hohem Ausmaß wie Prof. Dr. Lehner beschrieb. Dies kann auch für Kunden positive Effekte haben. Sowohl Anbieter von Bluetooth Kampagnen als auch von E-Mail Kampagnen berichten von sehr guten Konversionraten, wenn dem Kunden Werbung angeboten wird, die aufgrund des gewonnen Profils passt.

Die Lösung liegt in der dritten Ordnung: mit der Hilfe von Computern können wir alle sinnvollen Zuordnungen von Löffeln auswerten und mit mehreren Attributen arbeiten: den Tags.

Allen Dingen werden Informationen an die Hand gegeben, die beschreiben, was sie sind oder darstellen. Weinberger beschreibt sehr langatmig, dass dies eine enorme Komplexität mit sich bringt. Nicht nur die Fülle möglicher Tags (erläutert am Beispiel Capri: italienische Insel oder Ford Sportwagen – gibt es nicht auch ein Getränk diesen Namens?) sondern auch die Auswertung derselben stellen Probleme dar. Die Lösung scheint bis heute darin zu liegen, menschliche Intelligenz zur Sortierung zu nutzen, und bei der Auswertung zu berücksichtigen.

Bis zu 72% aller Tags für eine Information sind gleich, erwähnt Joshua Schlachter, der Gründer der Lesezeichen-Plattform „Delicious”, die auf Tags aufbaut. Der Rest ist durcheinander. Also wählt man die Insel, wenn von Sonne, Meer und Italien die Rede ist, bei Autos denkt man an den Sportwagen. Tags sind komplex und bis dato gibt es keinen Automatismus, diese zu verwalten und auszuwerten. Nur soziale Netzwerke können dies heute nach Weinberger.

Damit schließt er den Kreis zu seinem früheren Betätigungsfeld. Im Cluetrain Manifest begründet sich sein “Internet”-Ruhm, denn bereits 1999 formulierte er mit den Kollegen Chris Locke und Doc Searls 95 Thesen zur künftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten. Unterstützt durch Rick Levine gelang Ihnen ein internationaler Beststeller der Wirtschaftsliteratur.

Im Folgenden sind die 95 Thesen des Manifests zusammengefasst, um in Kürze einen Überblick zu ermöglichen:

• Markets are conversations among human people (1 – 5)
• The Internet is enabling conversations among human beings that were simply not possible before (6 – 9)
• As a result, markets are getting smarter, more informed, more organized. Participation in a networked market changes people fundamentally (10 – 13)
• Corporations do not speak in the same voice as these new networked conversations. To their intended online audiences, companies sound hollow, flat, literally inhuman. (14 – 27)
• Corporations do not want the market to see what’s really going on inside the company. (28 – 32) – they take security measures to prevent the workforce to communicate with the market (41 – 48)
• Today, Corporations must be part of a community, act “human” (33 – 40) and they must organize in order to link internal to external communication (the market) (49 – 56)
• Smart companies will get out of the way and help the inevitable to happen sooner (57 – 60)
• We are the market and we want access to your best thinking, your genuine knowledge. We will not settle for the 4-color brochure (61 – 71)
• We like this new marketplace much better. In fact, we are creating it and we could help you (72 – 77, 86 – 88)
• You want us to pay? We want you to pay attention (78 – 85, 89)
• To traditional corporations, networked conversations may appear confused, may sound confusing. But we are organizing faster than they are. We have better tools, more new ideas, no rules to slow us down (90 – 91, 93 – 94)
• Wake Up (92, 95)

Der immer besser kommunizierende und deshalb informierte Konsument bringt klassische Unternehmen in Bedrängnis. Diese müssen reagieren, sich öffnen und unter Mithilfe der Konsumenten ehrlich werden. Vieles davon ist bereits heute Realität, und manches wird noch folgen.

Auch wenn die Thesen etwas schwer zu lesen sind, die Webseite beeindruckt: obwohl seit Jahren nicht mehr bearbeitet hat sie immer noch Page Rank sieben Unzählige Unterstützer haben sich verewigt.

Ob nun tatsächlich nur soziale Kompetenz und soziale Netzwerke die Fähigkeit haben, Tags sinnvoll anzulegen und zu sortieren, wird sich zeigen. Wir wissen heute, dass dies funktioniert (siehe Wikipedia). Möglich ist es aber sicherlich auch, durch Semantik oder intelligente Mechanismen gute Ergebnisse mit Tags zu erzielen. Die Unternehmen würde es freuen, und die Nutzer wahrscheinlich auch, denn dann müssten Sie nicht immer Tags vergeben.

P.S.: David Weinbergers „Everything is Miscellaneous” erschien soeben auf Deutsch unter dem Titel “Die Macht der neuen digitalen Unordnung”

Die Autoren dieses Artikels vermengen hierbei zwei grundsätzliche Dinge. Einerseits scheitern Großprojekte in der Tat oft dann, wenn die Projekte zu komplex sind, oder wenn sich Rahmenbedingungen vor allem politischer Art während des Projekts verändern. Dies war sicherlich bei allen aufgeführten Projekten der Fall.

Andererseits kann es trotz aller Widrigkeiten durchaus vorbildlich sein, wie Staat und Wirtschaft in Deutschland gemeinsam versuchen, Großprojekte zu stemmen. Projekte einer ähnlichen Größenordnung in denen Staat und Wirtschaft zusammenarbeiten sind auch weltweit nicht häufig anzutreffen. Gelungene Beispiele noch seltener – dazu zählen die Breitbandinitiative Koreas, das innerhalb weniger Jahre eine weltweite Spitzenstellung bei der Versorgung mit breitbandigen Telefonschlüssen erzielte oder der TGV Frankreichs, eines Exportschlagers.

Everett M. Rogers betrachtet in seinem Buch „Diffusion of Innovation” (Seite 15) psychologische und soziologische Faktoren, die bei der Einführung neuer Projekte eine Rolle spielen. Analysiert man seine fünf Faktoren zur Ermittlung der Einführungsgeschwindigkeit von Innovationen für den Transrapid, so erkennt man, dass dieser in der heutigen Form gar keinen kurzfristigen Erfolg haben kann:

• Wie groß ist der relative Vorteil für Kunden? Der Vorteil für Kunden, den der Transrapid in den bisher öffentlich betrachteten Rechenbeispielen hatte, ist gering. Im Münchner Fall hört man von einigen Minuten Zeitvorteil gegenüber anderen Lösungen, die mit ähnlichem Aufwand zu erbauen wären. Natürlich hat eine eigene Transrapid-Trasse gewaltiger Vorteile gegenüber der heutigen Situation, die die Anreise zum Münchner Flughafen kostspielig oder zu einer zeitlichen Odyssee werden lässt. Aber der Vorteil gegenüber eine eigenen Trasse für einen ICE oder einer S-Bahn ist bei wesentlich höheren Kosten gering.
• Wie leicht kann man auf das neue Produkt umstellen? Der Transrapid erfordert eigene, besonders geformte Trassen, die nicht nur finanziell und technisch, sondern eben auch psychologisch eine hohe Barriere darstellen. Wenige können sich heute vorstellen, massive Betonstelzen mitten in der Stadt zu sehen, die die Nachbarschaft verschönern.
• Wie komplex ist das Produkt? Der Transrapid ist komplex. Nicht nur das Produkt an sich wird als „Wunderwerk” beschrieben, sondern auch dessen Bedienung stellt hohe Anforderungen. Dabei ist es sicher nicht förderlich, dass im letzten Jahr Besucher bei einer Testfahrt getötet wurden. Eine hohe psychologische Barriere dürfte bereits die führerlose Kabine darstellen.
• Kann man das Produkt testen? Heute können die wenigsten potentiellen Kunden den Transrapid einfach testen. Mann muss schon den weiten Weg ins Emsland zur Teststrecke auf sich nehmen, um die beeindruckende Beschleunigung und die Eleganz des Transrapids zu spüren. Dies ist vor allem für die Bevölkerung im Ausland kaum darstellbar, was sich negativ auf die Begeisterung weiterer Kunden auswirken könnte.
• Wie sichtbarer sind die Vorteile des Transrapid? Die Vorteile sind heute nur einem kleinen, eingeweihtem Fachpublikum ersichtlich. Nur wer sich mit dem Transrapid beschäftigt, erkennt seine Vorteile.

Allerdings ist es bei der Einführung einer Innovation üblich, dass Widerstände auftreten. Po Peaboy, der Gründer von angeblich sechs Firmen und u.a. einer Software zum einfachen Gestalten von Webseiten, schrieb in dem Buch „Lucky and Smart” (Seite 28), dass eine erstaunlich große Anzahl Personen sagten, er und seine Ideen seien verrückt.

Nach Scott Berkun und seinem Buch „The Myths of Innovation” ist das Problem, das der Transrapid löst, falsch definiert, bzw. nicht vorhanden. Einstein sagte nach Berkun „Wenn ich 20 Tage Zeit hätte um ein Problem zu lösen, dann wurde ich 19 Tage zur Definition des Problems verwenden.” Der Transrapid ist heute anscheinend ausgelegt auf hohe Beschleunigung, die sich aufgrund der eingesetzten Technik erst bei längeren Strecken ökonomisch und energetisch gesehen rentiert. Diese Strecken sind weltweit heute Domäne des Flugzeugs. Der Transrapid konkurriert also nicht mit herkömmlichen Eisenbahnen. Mit Flugzeugen kann er heute auch nicht konkurrieren, sondern erst dann, wenn z.B. Umweltanforderungen, massiv steigender Flugverkehr oder eine weiter erschwerte Anreise zu Flughäfen, Reisen mit dem Flugzeug erschweren.

Scott Berkuns „Sweet Spot of Innovation” (Seite 123 in oben angeführtem Buch) ist deshalb für den Transrapid noch nicht erreicht.

Die Einführung des Produkts ist schwer. Gleichzeitig aber ist der “Goodness”-Faktor nicht hoch genug. Weder Nutzer, noch die Industrie, eine Gesellschaft oder die Welt haben genügend Vorteile durch den Transrapid in heutigem Zuschnitt.

Allerdings lässt sich möglicherweise lässt sich ein Profil für die erfolgreiche Magnetschwebebahn der Zukunft aus alternativen Problemdefinitionen ableiten. Die vordringlichen Verkehrsprobleme, die es heute weltweit zu lösen gilt, dürften sein:

• Flexibilität und Individualität – jeder will heute möglichst ein eigenes Auto haben um damit flexibel zu sein
• Stau – regelmäßig entstehen Staus vor allem auf dem Weg zum Arbeitsplatz in Ballungsgebieten.

Im Transrapid dürfte ein großartiges Wissen verarbeitet sein, dass die Welt immer noch verändern könnte. Deshalb kann man hoffen, dass die Beteiligten die Einführungsprobleme des Transrapid als Chance begreifen lernen, auf der Basis des Erreichten eine Antwort für heutige Verkehrsprobleme zu suchen. Und auch, dass große Firmen sich daran erinnern, dass grundsätzliche Innovationen Zeit und Wandlungsfähigkeit erfordern – nahezu jede erfolgreiche Firma haben diese Eigenschaften einmal groß gemacht.

Von Jürgen H. Stäudtner

Quellen:

Um mit einer geeigneten Innovationsstrategie diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, muss eine Prognose für den Telekommunikationsmarkt der Zukunft aufgestellt werden. Dieser Markt wird vornehmlich dadurch geprägt, dass Telekommunikationsleistungen ein Gewohnheitsgut ohne konkretisierbare Kundenanforderungen für die Zukunft werden. Dieses Dokument stellt Bausteine vor, die das Innovationsdilemma aufbrechen können und im Unternehmen prozesstechnisch abgebildet werden müssen.

1. Marktsituation Telekommunikation

Die Telekommunikationsmärkte befinden sich in der Sättigungsphase. So sieht T-Mobile Chef Phillip Humm, dass der Markt Überkapazitäten und viel Spielraum auf der Preisseite hat. Diese Aussage ist umso kritischer zu bewerten, da die Preise im Mobilfunkbereich im Mai dieses Jahres im Vergleich zum Vorjahresmonat schon um 12,8% gefallen sind . Vodafone, die Nummer 2 im Mobilfunksegment, verzeichnet im ersten Quartal 2006 einen Kundenzuwachs von rund einem Prozent. Gleichzeitig nahm der ARPU pro Kunde um 9% ab .

Noch kritischer sieht der Markt für Festnetzprodukte aus. Die Anzahl der Festnetzanschlüsse nahm in den letzten sechs Jahren gerade einmal um 14% zu, wobei der erzielte Minutenpreis im gleichen Zeitraum um 90% gesunken ist . Zusätzlich treten immer neue Substitutionsprodukte auf: Zum einen drängen Mobilfunkanbieter mit speziellen Tarifen für Heimanwender in den Markt, zum anderen können bestehende Internetleitungen immer komfortabler für Telefonie genutzt werden.

Der momentan einzige Wachstumsmarkt ist der DSL-Markt. Von 2001 bis 2006 hat sich die Anzahl der Anschlüsse fast versechsfacht. Positiv zu bewerten ist außerdem das Innovationspotential: Bis hin zu V-DSL kommen immer höhere Bandbreiten auf den Markt, die vom Kunden auch akzeptiert und gekauft werden. Das Marktpotential ist relativ hoch, da erst 20% der Telefonleitungen mit DSL-Technik beschaltet sind. Im internationalen Vergleich nimmt Deutschland somit nur einen Platz im Mittelfeld ein . Beschränkend wirkt sich jedoch aus, dass die Netzinfrastruktur sehr konzentriert in der Hand der Deutsche Telekom AG liegt. Die Mehrzahl der Anbieter muss sich daher auf ein margenschwaches Resellergeschäft einlassen. Ein erstes prominentes Opfer hat diese Entwicklung mit dem Ausstieg von AOL aus dem Internetzugangsgeschäft bereits gefunden.

2. Reaktion der Anbieter

Die Anbieter reagieren auf diese Marktsituation, indem sie einerseits in benachbarte Marktsegmente eindringen (Festnetz-Mobile Substitution, Voice over IP, etc.). Dies wird jedoch nur zu einer neuen Verteilung der Marktanteile bei gleichzeitig sinkenden Margen führen und ist daher langfristig nicht Erfolg versprechend.

Andererseits werden Produkte eingeführt, die neue Nutzungsmöglichkeiten erschließen (z. B. Mobile TV, Push to Talk oder Datenübertragung über HSDPA). Diese neuen Produkte werden nicht oder nur zaghaft vom Markt angenommen werden. Push to Talk ist ein erfolgloses Nischenprodukt geworden; Datendienste weisen bei weitem nicht die Nutzungszahlen ehemaliger UMTS-Business-Cases auf und auch der Mehrwert von TV-Empfang via Handy ist mehr als fraglich. Die Kernfrage lautet also, wie erfolgreiche Produkte in solchen innovativen Märkten zu entwickeln sind. Um dies beantworten zu können, betrachten wir den Telekommunikationsmarkt der Zukunft. Dieser zeichnet sich unserer Meinung nach durch vier Kernthesen aus:

3. Kernthesen zur Marktentwicklung

These 1: Datenübertragung und –verarbeitung wird Gewohnheitsgut

Viele Kunden meinen, dass ihre Bedürfnisse bereits mehr als ausreichend gedeckt sind. Daher stehen sie technischen Neuerungen zunächst emotionslos oder gar ablehnend gegenüber. Services werden vor der Nutzung nicht hinterfragt, da sie als Gegenstand des täglichen Gebrauchs angesehen werden. Auch Investoren sehen deshalb die Telekommunikationsindustrie zunehmend als „Commodity“-Branche.

These 2: Die meisten Produkte und Übertragungswege sind austauschbar

Kunden werden selten eine Technologiepräferenz haben, da meist mehrere Technologien zur Verfügung stehen, um dasselbe Bedürfnis zu befriedigen. Physikalische Übertragungsmedien wie klassische Telekommunikationsnetze, Fernsehkabel und Mobilfunk werden oft gleiche Produkte bereitstellen können. Die Paket-basierende Vermittlung (Internet) bildet die Grundlage dieser umfassenden Konvergenz.

Damit fällt auch der Glaube an eine exklusive „Killerapplikation“ dem Fortschritt zum Opfer. Wenn Produkte austauschbar sind, dann ist es sehr schwierig Exklusivität für ein Produkt zu beanspruchen. Vielmehr muss die Abgrenzung zu den Wettbewerbern z. B. durch den Aufbau einer starken Marke erreicht werden.

These 3: Technologische Innovationen sind für Kunden schwer vorstellbar

Nur wenige Menschen können sich die nächsten erfolgreichen Produkte der Telekommunikation bildlich vorstellen und den Nutzen für sich darin erkennen. Auch überschätzen Manager oft die Vorzüge ihres Produktes, so dass die Erwartungen von Kunden und Managern an neue Produkte um den Faktor 9 auseinander liegen können.

Technisch begründete Innovationen erfüllen die Erwartungen oft nicht. Aber auch dem Mobilfunk wurden ursprünglich geringe Erfolgsaussichten zugebilligt. Viele neue Ideen stehen vor der Marktreife und könnten auch ohne andere Faktoren für einen Umbruch in der Telekommunikation sorgen.

Innovationen müssen weiterhin gefordert und gefördert werden. Die Hürden der Markteinführung sollten aber trotz unklarer Kundenpräferenzen bereits früh in den Entwicklungsprozess einfließen.

These 4: Erfolgreiche, neue Produkte orientieren sich am Wert für den Kunden

Technologische Möglichkeiten gehen oft an den Bedürfnissen der Kunden vorbei. Wenn Produkte immer austauschbarer werden, dann wird oft die bestmögliche Ausrichtung eines Produktes auf den Kunden entscheidend sein. Dies kann dazu führen, dass sich der aktuelle Trend zur Individualisierung (z. B. aus dem Automobilbereich) noch stärker auf die Telekommunikation ausbreitet. Die Firma Apple ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich Kundenwünsche durch Konzentration auf wenige Wünsche besser erfüllen lassen (z. B. iPod Shuffle). In letzter Konsequenz werden sich neue Produkte dem Nutzer anpassen – sei es durch bessere Bedienbarkeit, bessere Lernfähigkeit oder durch sofortigen Zugriff auf Wissenspools.

4. Merkmale effizienter Produktentwicklung

Basierend auf dieser Entwicklung weist eine effiziente Produktentwicklung folgende Merkmale auf:

4.1 Portfoliomanagement

In technologisch geprägten Märkten ist die Innovationsgeschwindigkeit hoch und sie wird weiter zunehmen. Dies impliziert, dass Annahmen, die bei der ersten Produktidee getroffen wurden, im Laufe des iterativen Entwicklungsprozesses einer erneuten Überprüfung unter Umständen nicht mehr standhalten.

Heutige Portfolioinstrumente fokussieren sich stark auf Budgetwerte und Zeit. Ist die Entscheidung zur Entwicklung eines Produktes erst einmal getroffen, werden diese aus politischen Gründen nicht mehr überprüft. Unbeachtet bleiben aber vielfach andere Rahmenbedingungen: Zum einen muss der gesamte rechtliche Bereich fortlaufend untersucht werden. Gerade im Online-Geschäft und durch die Regulierung im TK-Markt können Produktideen sehr schnell in Frage gestellt werden. Auf der anderen Seite wartet der Markt auch nicht auf die eigene Produkteinführung. Hier ist auch eine fortlaufende Marktbeobachtung und Überprüfung der Markteintrittsstrategie notwendig.

Wie wichtig dieses Vorgehen in der Praxis ist, zeigen zwei aktuelle Beispiele: Beim Marktauftritt der ersten MVNOs und beim Thema IP-Telefonie reagierten die etablierten Marktteilnehmer sehr lange passiv. Die Produkte und damit auch das Verständnis der Kunden wurden durch die neuen Anbieter geprägt. Erst sehr spät wurden von den Etablierten eigene Produkte lanciert bzw. sie befinden sich noch in der Entwicklungsphase eigener Services (siehe DSL-Markt).

Abb. 1: Portfoliomanagement

Aufgrund der Komplexität des Entwicklungsprozesses sollte jedes Produkt periodisch oder zu einem definierten Zeitpunkt im Entwicklungsprozess überprüft werden (siehe Abbildung 1). Das Portfoliomanagement muss eindeutige Aussagen liefern können, ob und wie eine Weiterentwicklung sinnvoll ist. Die Einstellung einer Produktentwicklung kann einerseits dadurch verursacht werden, dass ein Anstieg der Entwicklungskosten den Busines-Case zu stark belastet oder sich andererseits der Markt zwischenzeitlich derart verändert hat, dass die Erfolgsaussichten nicht mehr den Vorgaben entsprechen.

Fazit: Ein Portfoliomanagement ist die Grundlage jedes Innovationsmanagements.

4.2 Innovationsstrategie

Eine Innovationsstrategie muss die Auswahl der neu zu entwickelnden Produkte leiten. Beispielhafte Fragen:
Sollen bestehende Märkte weiter bedient oder neue Märkte erobert werden? Die Weiterentwicklung bestehender Produkte folgt oft einer evolutionären „Play-not-to-loose“-Strategie. Neue Märkte werden aber meist über risikoreichere revolutionäre Produktansätze gefunden. Diese gehen aber einher mit unkonventionellem Denken. Oft führt die Kombination scheinbar unvereinbarer Produktmerkmale, Zielgruppen und Situationen zum Erfolg.

Soll ein wieder verwendbares Produkt oder ein völlig neues Produkt entwickelt werden? Schneller kommt man zum Erfolg, wenn man keine Rücksicht auf mögliche spätere Verwendungen nimmt. Modulare, nach dem Baukastenprinzip wieder verwendbare Technologien reduzieren die Kosten bei hohen Stückzahlen, erhöhen aber auch den Änderungsaufwand.
Fazit: Eine effiziente Produktentwicklung beruht auf der Definition einer zugrunde liegenden Innovationsstrategie.

4.3 Ausrichtung an Kundenwünschen

Kundenwünsche werden oft falsch interpretiert, denn Kunden treffen Kaufentscheidungen selten rational. Emotionale und unbewusste Kaufentscheidungen sind die Regel. Deshalb sollten sich evolutionäre Produkte an der tatsächlichen Nutzung orientieren. Allzu offen ausgesprochene Wünsche befragter Kunden sollten in diesem Fall mit Vorsicht genossen werden. Revolutionäre Produkte können neue Nutzungsgewohnheiten schaffen und müssen dies oft auch tun, um erfolgreich zu sein.

Zunehmend wird der Markt danach strukturiert, wie Kunden Produkte oder Dienstleistungen anwenden. Bei der Vermarktung von völlig neuen Produkten werden Kunden bevorzugt, die einen sofortigen Vorteil von einer Innovation haben, da es für sie noch kein bestehendes Produkt gibt (None-Consumption).

Fazit: Innovationen können durch klassische Umfragemethoden oft nur unzureichend bewertet werden.

4.4 Ideenstrategie ist individuell

Viele Menschen meinen, dass gute Ideen dem Zufall zu verdanken sind. Genau dies ist selten der Fall, denn meistens sind erfolgreiche Ideen das Ergebnis harter Arbeit. So spielen die beteiligten Personen (ob im Team oder individuell) eine zentrale Rolle, während Kreativitätstechniken weniger gut abschneiden. Ideen lassen sich allerdings strukturiert erzeugen (durch Forschung oder Kombination mit anderen Branchen). Auch kann es helfen, das Einsatzgebiet neuer Produkte oder Dienstleistungen zu kennen und zu leben; es kann aber möglicherweise auch kreativitätsmindernd wirken.

Fazit: Für jedes Produktvorhaben ist eine Ideenstrategie separat zu definieren.

4.5 Veränderungen während der Entwicklung zulassen

Abb. 2: Iterative Produktentwicklung

Der Produktentwicklungsprozess wird in Zukunft mehrere Iterationen und nicht einmal feste Prozessschritte wie Strategiedefinition, Produktentwicklung, Implementierung, Test etc. durchlaufen. Man kann sich das Endprodukt ist zu Anfang schwer oder gar nicht vorstellen. Technologische Entwicklungen, die neue Produkte hervorbringen können, sind nicht direkt vermarktbar.

Der bewährte Business-Case als alleinige Entscheidungsvorlage reicht deshalb nicht mehr aus. Zusätzlich müssen Erfahrungswerte in die Gestaltung des Produktes einfließen, die erst nach und nach gewonnen werden können.
Ein sehr gutes Beispiel für dieses Dilemma ist die Einführung von IMS-Plattformen (IP Multimedia Subsystems) im Mobilfunkbereich, mit denen Sprach- und Datendienste verschmolzen und Entwicklungszeiten verkürzt werden können. Jedoch bietet diese Plattform keine konkreten Dienste, über die mit einer Marktanalyse samt Business-Case entschieden werden kann. Dies hat heute zur Folge, dass Investitionsentscheidungen nicht gefällt und neue innovative Produkte nicht eingeführt werden.

Fazit: Der Innovationsprozess verläuft iterativ.

4.6 Überwachung von KPIs/Kosten

Da Kosten heute und in Zukunft immer bedeutsamer sind, ist es wichtig, dass ein stringentes Controlling stattfindet. Starre Controlling-Tools versagen ob der vorgenannten Dynamik allerdings. Vielmehr ist pro Entwicklungsprojekt ein System zu definieren. Dies kann beispielsweise darin bestehen, dass nach jeder Iteration die notwendigen Zahlen als Entscheidungsgrundlage vorliegen oder alle Entwicklungsvorhaben gestaffelte Prüfungsgatter durchlaufen müssen.
Neue Wege muss das Controlling hinsichtlich der Messung des Mehrwertes gehen. Basieren heute Produktentscheidungen auf geschätzten Nutzungszahlen des Produkt-Managers oder der Geschäftsführung, fließen in diese Zahlen in Zukunft Messungen basierend auf Kundenurteilen mit ein. Wie bereits oben geschildert wird ein Kunde ein Produkt nur kaufen, wenn der Mehrwert ersichtlich ist.

Fazit: Innovative Produktentwicklung bedarf flexibler Controlling-Tools.

4.7 Prozesse, Organisation und Change-Management

Um den geänderten Marktanforderungen zu entsprechen und eine effiziente Produktentwicklung dauerhaft darstellen zu können, muss sich auch die Arbeitsweise und die Organisation anpassen. In den Fällen, in denen evolutionäre Produkte weiterentwickelt werden sollen, können kleine Änderungen bereits ausreichen. In anderen Fällen wie der revolutionären Produktentwicklung sind aufgrund der geschilderten Rahmenbedingungen oft größere Prozess- und Organisationsumstellungen notwendig. Der Mitarbeiter muss flexibler auf neue Anforderungen reagieren und mit höheren Unsicherheiten umgehen können. Dies wird in der Regel nicht ohne die Unterstützung eines Change-Management-Programms zu verwirklichen sein.

Viele Unternehmer haben erkannt, dass ohne organisatorische Änderung und ohne Unterstützung der Mitarbeiter der Produktentwicklungsprozess der Zukunft nicht mehr abgebildet werden kann.

Fazit: Produktinnovationen werden mit einer Veränderung der Organisation einhergehen.

5. Resultat/Fazit

Um künftig bestehen zu können, bedarf es mehr als der Bearbeitung gegebener Märkte. Das Portfolio neuer Produkte oder Ideen muss kontinuierlich überprüft werden und der definierten Innovationsstrategie folgen. Technisch Mögliches muss dem angepasst werden, was Kunden wirklich wünschen. Stringente Controlling-Methoden müssen zum iterativen Vorgehen passen.

Dies sind keine leicht zu erreichenden Ziele. Unternehmen, die ihre Produkte vor allem evolutionär weiterentwickeln wollen, werden möglicherweise mit kleineren Prozessänderungen auskommen.
Andere Unternehmen werden sich bei der strategischen Produktentwicklung externer Hilfe bedienen. Dies ist ein gangbarer Weg, eigene Entwicklungsressourcen zielgerichtet auf Erfolg versprechende Produkte zu konzentrieren.
Sollen neue Entwicklungsprinzipien auch in der Organisation verankert werden, so muss ein Innovationsprozess implementiert werden, der über die nötige Flexibilität zur zeitnahen Reaktion auf Marktänderungen verfügt.

Siehe auch unsere Artikel:

• “Steve it” statt Portfoliomanagement
• Das richtige Messen von Informationen
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen

Literatur:

• Financial Times Deutschland vom 14.06.06
• Statistisches Bundesamt
• Vodafone Pressemitteilung vom 24.07.2006
• Bundesnetzagentur Jahresbericht 2005, Seite 26 ff
• DSL Forum Information Q1 2006
• Harvard Business Manager, John T. Gourville, August 2006
  
• Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Marktorientierte Innovation, Campus 2004 und The Innovator´s Solution, HBS Press, 2003
• Tony Davilla, Marc Epstein, Making Innovation Work, Wharton School Publishing, 2005
• Gerald Zaltman, How Customers Think, HBS Press, 2003
• Hartmut Weule, Integriertes F&E Management, Hanser, 2002

Die acoreus AG hat die Technologie untersucht und einen praxiserprobten Leitfaden entwickelt, der Schritt für Schritt zeigt, wie ein kommerzieller Hotspot so aufgebaut werden kann, dass die notwendigen Investitionen beherrschbar bleiben.

In den vergangenen eineinhalb Jahren sind 2000 kommerzielle Wireless LAN Hotspots in Deutschland entstanden und Analysten sagen eine weitere Steigerung voraus. Viele dieser Hotspots wurden von Firmen aufgebaut, die oft mehr als 20 Hotspots betreiben und die entsprechende Erfahrungen mit der Technologie gesammelt haben. Es gibt weiterhin nur eine geringe Anzahl von kleinen Betreibern, die wenige Hotspots betreiben. Der Hintergrund: Öffentliche Wireless LAN Standorte werden bisher noch nicht sehr stark frequentiert. Viele potenzielle kleinere Betreiber scheuen sich, in den sich entwickelnden Markt einzusteigen, weil ihnen das technische Know-how fehlt oder sie das finanzielle Risiko scheuen.

Kundengruppen und deren Zufriedenheit

Kommerzielle Angebote berücksichtigen bislang oft nicht in ausreichender Weise die unterschiedlichen Wünsche und Gewohnheiten der Kundengruppen, mit der Folge, dass in vielen Anleitungen zum Aufbau eines Netzwerkes auf grundlegende Erfordernisse wie das Vorhandensein einer ruhigen Zone mit Sitzgelegenheiten nicht hingewiesen wird. Andererseits werden technische Anforderungen gestellt, die weit über die Bedürfnisse des durchschnittlichen WLAN Nutzers hinausgehen. Dadurch wächst das Risiko, dass zuviel Hardware investiert wird und Wireless LAN an Orten zur Verfügung steht, wo niemand surfen möchte.

Die heute vorliegenden Erkenntnisse zu den Kunden, die am häufigsten Wireless LAN nutzen, können sicherlich noch empirisch vertieft werden, bestätigen aber im Wesentlichen die Vermutung der Berlecon Studie des vergangenen Jahres. So nutzen heute meist Geschäftskunden Wireless LAN, gefolgt von Privatkunden. Deren Nutzungsgewohnheiten unterscheiden sich jedoch von den Gebrauchsmustern, die von einem hohen Datenvolumen ausgehen, und die bisher bekannten, technischen Studien zugrunde liegen.

Beide Kundengruppen surfen hauptsächlich im Internet und fragen ihre Email-Konten ab. Technisch bedeutet dies, dass im Wesentlichen pro Nutzung eine Reihe von http Requests ausgelöst wird. Gelegentlich sind Emails etwas größer oder kleinere Dateien werden geladen (zum Beispiel 10 MByte). Größere Abfragen hingegen werden aus dem Büro oder von zu Hause aus vorgenommen. Auch peer-to-peer Dienste zum Herunterladen von Musik oder Tausch von Videos werden noch nicht an öffentlichen Plätzen angewendet.

Solche Kunden sind nach den Erfahrungen der acoreus AG dann zufrieden, wenn Wireless LAN problemlos funktioniert, nicht allzu teuer ist und die Abfragen nicht wesentlich länger dauern als von zu Hause gewöhnt. Das heißt: Eine Abfrage darf einige Sekunden dauern, denn auch bei hervorragenden Bandbreiten ist nicht gewährleistet, dass der gewählte Server immer gut funktioniert.

Das „Ausleuchten“ eines Standortes

Die Wireless LAN Technik und vor allem der Betrieb von Wireless LAN in öffentlichen Bereichen sind relativ neu. Es gibt wenige Personen oder Firmen, die sich mit der Technik und mit den Bedürfnissen eines Betreibers auskennen. Deshalb empfehlen die meisten Lieferanten, vor dem festen Einbau von Hardware mit temporären Anordnungen zu überprüfen, ob die Signalstärke gut genug ist für den Betrieb. Dies wird „Ausleuchten“ genannt. Es sind einige Dinge sind zu beachten, wenn man dies selbst durchführt oder in Auftrag gibt:

Im Vorfeld des „Ausleuchtens“ sollte definiert werden wo Wireless LAN nutzbar sein sollte. Wird dieser Bereich an das erwartete Nutzungsverhalten angepasst, lassen sich bereits signifikant Kosten einsparen. Außerdem sollten zum Ausleuchten nur die Geräte verwendet werden, die später auch zu Einsatz kommen. Darüber hinaus müssen die Geräte genau an der Stelle ausprobiert werden, an der sie später verwendet werden. Andere Wireless LAN Chips oder selbst das Verschieben einer Antenne um einige Zentimeter kann aufgrund der kleinen Wellenlänge von Wireless LAN und der großen Bedeutung von Reflexionen die Aussage stark beeinflussen.

Deshalb sollten für große Installationen professionelle Netzwerktechniker zu Rate gezogen werden. Betreiber kleinerer und mittlerer Standorte, bei denen Angebote zur Ausleuchtung oft die Kosten der Installation überschreiten, können eine Ausleuchtung selbst vornehmen. Erforderlich sind nur grundlegende IT-Kenntnisse. In diesem Fall sollte man das „Signal Noise Ratio“, das das Verhältnis von Signal zu Hintergrundrauschen angibt, messen. Das „Signal Noise Ratio“ sollte 20 betragen – dies ist die zentrale Aussage, die die acoreus AG in umfangreicher Untersuchung herausgefunden hat, und die nachstehend erläutert wird. Messen kann man das SNR mit vielen Wireless LAN Treibern, oder mit Werkzeugen wie beispielsweise der Software Netstumbler (http://www.netstumbler.com/).

Das Zusammenstellen der Ausrüstung

Drei Fragen stellen sich in Bezug auf das technische Equipment, das gewählt werden muss: Welcher Wireless LAN Server soll verwendet werden, wie viele Antennen und Access-Points werden benötigt, wie werden diese am besten verkabelt und wie groß muss die Anbindung an das Internet bemessen sein.

Der Wireless LAN Server

Für einen öffentlichen Hotspot, der kommerziell betrieben werden soll, muss ein WLAN Server verwendet werden, der eine Abrechnungsfunktionalität besitzt. Dafür werden einige Produkte, wie zum Beispiel das von Toshiba und acoreus angeboten. Hier sollte darauf geachtet werden, dass der Server und das oft benötigte Backend zur Verrechnung ausreichend parallele Nutzer unterstützt. Das genannte Produkt unterstützt mehrere Hundert gleichzeitiger Nutzer.

Antennen

Antennen empfangen oder senden Wireless LAN Signale. In den meisten Teilen der Welt ist die Wireless LAN Abstrahlleistung auf 100 Milli Watt beschränkt. Dies bedeutet, dass die Reichweite einer Antenne mit ungefähr 100 Metern im Freien gering ist und direkt damit zusammenhängt, auf welche Bereiche sich diese Abstrahlleistung aufteilt und was sich zwischen Antenne und Ziel befindet.

Normale Antennen, wie zum Beispiel in externen Wireless LAN Karten oder WLAN Access Points aus dem Supermarkt eingebaut, strahlen omnidirektional (kugelförmig) und vergeuden einen guten Teil der Abstrahlleistung, wenn nicht glückliche Umstände und Reflexionen helfen. Fest installiert Antennen, die wie in Laptops ummantelt sind, haben in Tests der acoreus AG schlecht abgeschnitten.

In Deutschland muss die Leistung einer Antenne nicht kugelförmig abgegeben werden. Deshalb empfiehlt sich für kommerzielle Hotspots der Einsatz von professionellen Antennen, wie zum Beispiel von Huber und Suhner (http://www.hubersuhner.com/de/). Zwei Antennentypen sind besonders geeignet: Richtfunkantennen und Rundstrahler. Richtfunkantennen, die einen Öffnungswinkel von 70 Grad oder mehr aufweisen, sind für den Einsatz an einer Wand ausgelegt und strahlen in einen Raum hinein. Gegebenenfalls sollte man mehrere Richtunkantennen an einer Stelle in verschiedene Richtungen strahlen lassen. Kleinere oder quadratische Räume lassen sich am besten mit Rundstrahlern erfassen. Diese Antennen strahlen in Form einer Scheibe und werden an der Decke befestigt. Der Raum unter einer solchen Antenne wird dann nicht direkt erfasst, aber durch Reflexionen meist gut ausgeleuchtet.

Access Points

Um eine Antenne einsetzten zu können, wird ein gesonderter Access Point benötigt. Es ist von einem Access Point pro Antenne auszugehen. Manche dieser Access Points unterstützen zwei Antennen, sodass eine Antenne nachgerüstet werden kann, wenn das erzielte Ergebnis nicht überzeugt.

In diesem Fall bieten sich seit neuestem auch Wireless LAN Repeater an, die das Wireless LAN Signal verstärken. D-Link hat einen solchen Verstärker kostengünstig auf den Markt gebracht. Der Nachteil dieser Variante ist der Verlust von 50 Prozent der Bandbreit pro Einsatz eines Repeaters und die wiederum kugelförmige Antenne eines solchen Gerätes. Somit sind WLAN Repeater heute eher als willkommene Notlösungen zu betrachten.

Verkabelung

Antennen und Access Points sollten nahe beieinander aufgebaut werden, denn die Verkablung zwischen beiden ist kompliziert. Es werden Antennenkabel und ein Pigtail Kabel benötigt. Pigtail Kabel müssen passend zum Access Point Typ eingekauft werden. Antennenkabel sollten nicht länger als sechs Meter sein, weil sonst die Dämpfung der Kabel zu hoch ist. Antennenkabel über 1 Meter Länge gelten oft als Sonderanfertigung und sind teuer.

Die Verkablung zwischen WLAN Server und Access Points ist dagegen einfach. Klassische Netzwerkkabel (z.B. CAT 5) sind ausreichend.

Anbindung an das Internet

Viele kommerzielle WLAN Hostpots werden über A-DSL angebunden. Dies ist im Normalfall ausreichend, auch wenn bei A-DSL-Angeboten die Bandbreite meistens nicht garantiert ist. Wie nachstehend ausgeführt, wird die erforderliche Bandbreite oft überschätzt. Als Faustformel kann gelten: pro gleichzeitigem Nutzer sollte anfangs ISDN Geschwindigkeit zur Verfügung stehen. Das heißt mit einem normalen DSL Anschluss und 768 kbit/sec Bandbreite können im Downlink bereits zehn gleichzeitige Nutzer mit ISDN Geschwindigkeit versorgt werden. Wenn die Praxis zeigt, dass höhere Bandbreiten erforderlich sind, kann bei den meisten Anbietern nachgerüstet werden.

Der pragmatische Ansatz

Mit obigen Kenntnissen bietet sich ein pragmatischer Ansatz zum Aufbau eines Wireless LAN Hotspots an: 1, Identifizieren der auszuleuchtenden Flächen; 2, Einsatz von Antennen je nach Raumtyp; 3, Installation und Konfiguration der Geräte; 4, Messen des Ergebnisses; 5, Nachrüsten von Antennen oder WLAN Repeatern, falls das SNR in wichtigen Bereichen unter 15 ist.

Dieser Ansatz erfordert IT-Grundkenntnisse und führt bei kleinen und mittleren Hostspots zu guten Ergebnissen. Somit kann man relativ schnell und kostengünstig zum Betreiber eines Wireless LAN Hotspots werden. Wird das WLAN-Angebot durch Werbung und Marketing-Maßnahmen flankiert, zahlt sich die Investition schon nach kurzer Zeit aus.
„Signal Noise Ratio“ und Anzahl gleichzeitiger Nutzer

Die acoreus AG hat in umfangreichen Studien und praktischen Tests die technischen Grundlagen für diese Empfehlungen erarbeitet. Nachfolgend werden die wichtigsten, technischen Erkenntnisse kurz dargestellt.

Anforderungen der Nutzer

Die Qualität einer Netzwerkverbindung kann mit den Parametern Bandbreite und Latenzzeit beschrieben werden. Bandbreite beschreibt das Datenvolumen, das pro Sekunde übertragen werden kann, während die Latenzzeit die Zeit angibt, die eine Anfrage von Sender bis Empfänger benötigt.

Einige Anwendungen benötigen eine hohe Bandbreite, wie zum Beispiel das „File sharing“, das zum Übertragen von großen Dateien verwendet wird. Die häufigste Anwendung der typischen Wireless LAN Nutzer allerdings, das HTTP „surfing“, setzt neben einer ausreichenden Bandbreite vor allem eine gute Latenzzeit voraus. Bei einer hohen Latenzzeit verwenden die beteiligten Computer viel Zeit darauf, die Kommunikation abzusichern und wenig Zeit darauf, die eigentlichen Daten zu übertragen.

Signal Noise Ratio

Das „Signal Noise Ratio“ (SNR) gibt das Verhältnis von Signal zu Hintergrundrauschen an und ist deshalb so wichtig, weil es die einzige Größe ist, mit der Einfluss der Latenzzeiten praktikabel gemessen werden kann. Chen Na, Jeremy K. Chen, Theodore S. Rappaport vom „Institute of Electrical and Electronics Engineers“ (IEEE) fanden heraus, dass ein SNR über 20, d.h. das Signal ist 100 mal so stark wie das Hintergrundrauschen, keinen Vorteil bei der Datenübertragung ergibt. Die acoreus AG ermittelte weiterhin, dass die meisten WLAN Chips bei einem SNR von 15 so viel Arbeit darauf verwenden, Störsignale herauszufiltern, dass die Kommunikation eingeschränkt ist.

Man sollte auch deshalb darauf achten, dass das SNR nicht zu stark abfällt, weil ein Computer mit schlechter WLAN Verbindung so viel Ressourcen in Anspruch nimmt, dass alle anderen WLAN Nutzer darunter leiden, wie in dem Bericht „Performance Anomaly of 802.11b