Artikel von Helmut Fischer und Jürgen Stäudtner in All about Scourcing vom 29. April 2011.

Der strategische Einkauf muss sich an den wichtigsten Erfolgsfaktoren unserer Zeit ausrichten: Marketing und Innovation. Einkaufsfunktionen können hervorragend dazu beitragen, aufzuzeigen welche technischen Möglichkeiten bestehen, und wie diese Technologien am besten umgesetzt werden. Bereits in der Produktenstehungsphase kann sichergestellt werden, dass der Einkauf rechtzeitig die notwendigen Hebel zur Kostensenkung nutzen kann.

Wichtige Fertigkeiten

In der letzten Ausgabe der jährlichen Studie „The Global Innovation 1000“ von Booz&Company, in der die Eigenschaften der innovativsten Unternehmen der Welt untersucht werden bestätigen Barry Jaruzelski und Kevin Dehoff die Bedeutung des Einkaufs. Bei zwei der drei typischen Profile erfolgreicher innovativer Unternehmen spielt die frühzeitige Einbeziehung des Einkaufs in die Produktentwicklung eine wesentliche Rolle. Die Kernkompetenzen der Innovation entstehen im Sourcineering:

Technologiemanagement

Wenn Innovationen auf Technologien beruhen ist es erforderlich zu verstehen, welche Technologien wann und zu welchen Kosten verfügbar sein werden. In Zeiten der kurzen und disruptiven Innovationszyklen müssen Märkte kontinuierlich beobachtet werden, um Einkaufs- und Produktstrategien stets in Einklang zu bringen. Kernfunktion des Einkaufs ist deshalb eine enge Abstimmung mit der Entwicklung.

In der Phase der Marktbeobachtung werden Technologien bewertet, die Marktposition von Lieferanten ermittelt, die Lieferanten klassifiziert und im Einzelfall auch Technologien zugekauft. Eine Funktions- und Kostenanalyse der Konkurrenzprodukte liefert zusätzlich wichtige Impulse für die eigene Produktstrategie.
Ein häufiges Problem in deutschen Firmen ist das „not invented here“ Syndrom. Technologien, die nicht selbst entwickelt wurden, werden zu wenig geschätzt. Auch hier kann der Einkauf Abhilfe schaffen, und als Korrektiv dienen.

Lieferantenmanagement

Lieferanten sollen zu guten Preisen anbieten, Risiken übernehmen und schnell auf geänderte Anforderungen reagieren. Mangelndes Kostenverständnis und unausgewogene Prozesse führen oft zu einer Art Hassliebe gegenüber den Lieferanten. In beiden Richtungen verspricht eine frühzeitige und professionale Einbindung von Lieferanten Vorteile. So können wertvolle Ideen und Anregungen für die Konstruktion und spätere Produktion gewonnen werden. Die partnerschaftliche Einbindung strategischer Lieferanten für Zukunftsprojekte hilft Kerntechnologien zeitnah in eigene Produktfeatures umzusetzen. Alfredo Herrera, Entwicklungsingenieur bei Boeing in Mesa, Arizona, führt aus, dass Boeing eine gute Kommunikation mit seinen Lieferanten pflegt. Herrera sagt „Wir mögen es, Lieferanten frühzeitig im Entwicklungsprozess an Bord zu bringen. So verstehen wir die Fertigkeiten unserer Lieferanten besser, und diese verstehen, was unsere Kunden wollen.“
Auch wenn Boeing wegen seiner hohen Lieferantenquote kritisiert wird und heute Tätigkeiten, die  an Lieferanten ausgelagert waren wieder selbst ausführt, hat dieser   Prozess doch dazu geführt im frühen Entwicklungsstadium bestimmte technische Optionen besser zu verstehen. So wurde die Entwicklung des Dreamliners möglich.

Anforderungsmanagement

Neben den Lieferanten müssen auch die Märkte analysiert werden. Wichtig ist zu verstehen, was Kunden begehren. Für Vertrieb und Marketing ist es schwierig die Verkaufseinheiten eines Produkts abzuschätzen. Deshalb sollten alle beteiligten Abteilungen Einblick in die Anforderungen der Kunden und des Marktes haben und wissen, wie gut eigene Produktdetails im Markt aufgenommen werden.
Durch eine interdisziplinäre und regelmäßige Bedarfsanalyse können kurzfristige Bestellvolumina besser abgestimmt werden. So profitiert der Einkauf symbiotisch von einem gut funktionierenden Anforderungsmanagement.
Umstellungen der  Arbeitsweise

Um eine strategisch wichtigere Bedeutung zu erlangen muss der Einkauf aktiver werden.  Erwähnt werden sollen hier vor allem Interdisziplinarität, iteratives Vorgehen und hohe Geschwindigkeit.
Kasten:

Definition: Sourcineering

SOURCINEERING setzt sich aus den englischen Begriffen „Engineering“ und „Sourcing“ zusammen und zielt auf die Zusammenarbeit von Einkauf und Konstruktion/Entwicklung  ab. Die Anwendung der formalen Methoden für die Planung (planning), die Analyse (analysis), den Entwurf (design) und die Realisierung (construction) von Informationssystemen auf unternehmensweiter Basis, die aufeinander aufbauen und in gewisser Weise voneinander abhängig sind wird um die Beschaffung (sourcing) für  operative und strategischer Aufgaben im Unternehmen ergänzt.

Gastbeitrag von Maria Tagwerker-Sturm

Beispiele sind

• Das Navigationssystem von BMW, das sich den Joystick aus der Spielindustrie abgeschaut hat.
• Transfer von Oberflächentechnologien aus der Autolack- auf die Holzindustrie.

Das Prinzip ist einfach – Verknüpfen.
Die These etwas gewagt- Man findet mit jedem Gesprächspartner Überschneidungspunkte, wo man voneinander lernen kann oder sogar etwas gemeinsam entwickeln kann.

Und wenn man nur eine Inspiration erhält. Durch die Kombination von Wissen ergeben sich enorme Innovationspotentiale für radikale Innovationen mit relevanten Alleinstellungsmerkmalen. Und das mit weit niedrigeren Kosten, Zeitaufwänden und Risiken, z.B. da die Technologie schon vorhanden ist und anstatt neu entwickelt nur adaptiert werden muss.

Als Voraussetzung muss man einige wenige Einstellungen und Eigenschaften mitbringen.

• Offen sein – die Einstellung, dass ich voneinander etwas lernen kann.
• Vernetzen – mit verschiedensten Personen, zum Beispiel aus anderen Organisationen und Branchen, oder mit Leuten mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten und Professionen (z.B. Künstler). Multi-funktionale Teams bilden. Besuche von branchennahen oder sogar branchenfremden Konferenzen und Netzwerken.
• Verknüpfen – die Gabe, dass man Bestehendes mit Neuem verknüpft und daraus neue Ideen ableitet.

Im aktuellen Harvard Business Manager (Edition 2/2011) zum Thema Kreativität wird die „Innovatoren-DNS“ beschrieben. Dabei geht es um die Eigenschaften von Innovatoren: Verknüpfen, Hinterfragen, Beobachten, Experimentieren und Vernetzen, wobei Verknüpfen die Kerneigenschaft ist.

Verknüpfen wird auch durch die Kreativitätsmethoden der Konfrontation bzw. Bisoziation gefördert. Beispielsweise durch die Anwendung der 40 TRIZ Prinzipien bei der Lösung von technischen Problemen.

Ellen Enkel und Annette Horvath stellen in ihrer (sehr empfehlenswerten) Publikation zum Thema Cross-Industry-Innovation auch einen systematischen Prozess dar:

• Abstraktion und Verallgemeinerung der Problemstellung
• Analogien finden durch Rekombination
• Adaption und Implementierung

Wichtig ist jedoch die Identifikation der richtigen Partner.

• Man kann Cross-Industry-Innovation dem Zufall überlassen, indem man bei Gesprächen mit Partnern aber auch neuen Kontakten eine gewisse Offenheit mitbringt. Durch das gezielte Suchen von Überschneidungspunkten und durch Verknüpfen werden neue Ideen geboren.
• Oder man sucht bei konkreten Problemstellungen analoge Organisation, wie es die Lead Innovation Management GmbH anbietet („analoge Lead User“). Ein Beispiel: Ein Gerüstbauer möchte ein Problem mit Verbindungen lösen und trifft sich mit Vertretern aus der Schlauchindustrie und Installateuren, die Erkenntnisse mit analogen Problemen in der Verbindungstechnik einbringen.

Cross Industry Innovation ist sehr mächtig, um radikale Innovation zu finden und kann eigentlich sehr einfach und kostengünstig praktiziert werden.

• Seien Sie offen, kombinieren und verknüpfen Sie.
• Pflegen Sie ein Netzwerk mit vielen verschiedenen Kontakten.

Innovationen lauern überall. Man muss sie nur aufgreifen!
So einfach kann Cross Industry Innovation sein.

Quellen und weiterführende Literatur:

• Mit Cross-Industry-Innovation zu radikalen Neuerungen von Ellen Enkel und Annette Horvath, im Symposion Verlag.
• Kreativität – Wie sie Ideen entwickeln und umsetzen, Harvard Business Manager Edition 2 / 2011

Laden Sie den Leitfaden „Experience Creator in der Telekommunikation“.

Die Bedeutung des Service

Die Telekommunikation ist ein virtuelles Produkt das man nicht anfassen kann. Endgeräte kann man betasten, fühlen, aber Betreiber von Telekommunkationsnetzen können nur erlebt werden. Deshalb kommt dem Service eine besondere Bedeutung zu. Mit Service meinen wir nicht nur den Kundenservice, sondern die übergreifende Bedienung des Kunden, wie Jürgen Stäudtner in dem Konzept der Service-Spirale erklärt.

Es gilt den Kundenkontakt in einem Spannungsfeld zu optimieren. Einerseits müssen weiter Kosten gespart werden. Dies ist zum Beispiel durch die Vermeidung überflüssiger Kontakte oder die Einführung von Self -Services möglich. Andererseits kranken viele Unternehmen gerade daran, dass sie zu wenig Kontakt zu Menschen haben und daher das Gefühle dafür verloren haben, was Menschen bewegt. Dann müssen Gespräche zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Intention stattfinden.

Besseres Verständnis der Kunden

Es ist nicht trivial herauszufinden, was Menschen wollen. Natürlich kann man sie einerseits fragen, wie dies viele Marktforschungsunternehmen tun. Diese Methode versagt allerdings oft wenn es um die Entwicklung neuer Produkte oder Services geht, weil sich Menschen Neuerungen schwer vorstellen können. Wir haben dies in dem Artikel “Den Erfolgsfaktor Kundennutzen messen und einsetzen” beschrieben.

Das bessere Verständnis für Kunden, oder besser, Menschen, ist allerdings nicht nur für die Entwicklung neuer Services oder Produkte wichtig. Es ist auch Voraussetzung dafür dem Service zu optimieren, Geschäftsprozesse zu beschleunigen und IT-Kosten zu sparen. Das gesamte Unternehmen kannverschlankt werden, wenn man sich am Kundennuzten orientiert.

Geschwindigkeit der Innovation

Werder eine rein technische noch eine rein wirtschaftliche Betrachtungsweise ist geeignet, sondern die gestellten Aufgaben benötigen viele Sichtweisen zur Lösung. Lösungen ergeben sich auch nicht mit dem ersten Wurf eines neuen Produkts, sondern müssenitertiv erarbeitet werden. Beides sind nicht die Stärken der klassischen Produktentwicklung in Telekommunikationskonzernen. Wir haben dies beschrieben in dem Artikel ” Dilema der Innovation in der Telekommunikation“.

Interdisziplinäre Teams sollten zu Einsatz kommen, ebenso wie das Konzept iterativer Entwicklung bereits in den Konzeptionsphasen Eingang finden muss, um zum einen Services und Produkte zu entwickeln, die sich Kunden nützen und sich gut verkaufen, und zum anderen, um die Geschwindigkeit der Entwicklung zu steigern.

Laden Sie den Leitfaden „Experience Creator in der Telekommunikation“.

Der Einkaufsexperte Helmut Fischer ist neuer Partner von Cridon. Der Diplom-Ingenieur der Universität Erlangen-Nürnberg hat über 15 Jahre Berufserfahrung im Einkaufsmanagement von High-Tech Gütern und der Solarindustrie. Gemeinsam mit dem Team hat er die Methode „Smart Purchasing Cornerstones“ entwickelt, die geeignet ist, unerschlossene Potentiale im Einkauf zu heben.

Lesen Sie die Präsentation “Smart Purchasing Cornerstones” hier.

Einkaufsstrategie

Zunächst wird die Notwendigkeit herausgestellt, wie wichtig eine zentrale Einkaufsstrategie ist. Grundsätzliche Überlegungen zu der Frage wie innovativ man agieren möchte, wie sehr man dem Tagesgeschäft verhaftet ist, oder welche Freiräume geschaffen werden können, müssen angesellt werden. Darauf aufbauend können fünf Elemente genutzt werden, um Potentiales des Einkaufs zu erschließen:

Drei Stufen des Kostenmanagements

Beispielweise wurden drei Stufen Preisfindung, Substitution und Innovation des Kostenmanagements definiert, die  jeweils unterschiedliche Potentiale adressieren. Am weitesten reicht die Stufe Innovation, die über die Faktoren Global Sourcing, Time to Market und Lean Production dafür sorgt, dass Produkte so gestaltet werden, dass weltweite Kostenvorteile vorausschauen genutzt werden können, anstatt kurzfristig auf Marktveränderungen reagieren zu müssen.

Interdisziplinäre Commodity Teams

Moderne  Ansätze der Organisation zeigen auf, dass optimierter Einkauf heute ressortübergreifend erfolgen muss. Der Aufbau und Einsatz von interdisziplinären Commodity Teams ist Garant dafür, dass unterschiedlichste gedankliche Ansätze bei der Konzeption eines Produkts, oder der Optimierung des Einkaufs für ein Produkt greifen. Iterative Produktenwicklung hilft, Produkte so zu gestalten, dass sie optimal eingekauft werden können. Cridon nutzt hierzu das gleiche gedankliche Gut wie Scrum, eine Methode der agilen Softwareentwicklung. Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka haben 1986 im Artikel “ The new new product development game” im Harvard Business Review Grundlagen für Effizienzgewinne in produzierenden Industrien durch iterative und interdisziplinäre Entwicklungen gelegt.

Early Supplier Involvement

Eine weitere tragende Säule der Methode „Smart Purchasing Cornerstones“ ist die frühzeitige Einbindung von Lieferanten. Hierdurch entsteht die Win-Win Situation, dass die bestmöglichen Produkte entwickelt werden, und dass im Wettbewerb stehende Lieferanten günstige Preise bieten.

E(IN)volve Workshops

Zur Steuerung dieser Aktivitäten führt Cridon E(IN)volve Workshops durch, in denen ja nach Bedarf auch weitere Themen der Kernkompetenz wie disruptive Innovationen und das Ausrichten von Produktentwicklungen auf den Kundennutzen eingebracht werden.

Lesen Sie die Präsentation “Smart Purchasing Cornerstones” hier.

Viel mehr Menschen suchen eine Immobilie, als tatsächlich kaufen. Vier bis fünf Monate – so lange suchen Immobilieninteressenten durchschnittlich. Die Wahrscheinlichkeit zum baldigen Abschluss eines Immobilienkaufs sinkt gemäß der Umfrage nach fünf Monaten deutlich.

Dies kann daran liegen, dass das Traumhaus nicht finanzierbar war. Enttäuschungen kann man sich ersparen, wenn man sich frühzeitig informiert, denn Ersparnisse von mehr als 10.000 Euro können leicht erzielt werden, wenn man sich beraten lässt.

Die meisten Teilnehmer der Umfrage wissen dies. Sie haben auch erkannt, dass Immobilienfinanzierungen häufig komplex sind. Eine überwältigende Mehrheit von 82 % gibt an, dass der Dreiklang aus Zinsen, Zinsbindung und Tilgung oder gar Finanzierungskonzepte die zentralen Themen einer Immobilienfinanzierung sind – nicht die Zinsen allein. Dies ist eine Überraschung, sind doch die meisten Werbestrategien der anbietenden Banken auf Zinsen ausgerichtet. Umso wichtiger ist es, dass Interessenten sich bei unabhängigen Quellen informieren, Grundzüge verstehen lernen und Hilfe finden.

Vier bis fünf Monate – so lange suchen Immobilieninteressenten durchschnittlich. Es gibt zwei Verhaltensmuster erfolgreicher Immobilienkäufer. Einerseits fallen Kaufentscheidungen schnell. Ist das Traumhaus gefunden und liegt der Kaufpreis im Budget, dann wird es gekauft. In diesen Fällen bleibt nicht viel Zeit zur Suche der besten Finanzierung. Andererseits informieren sich Interessenten frühzeitig. Wenn der Kauf dann ansteht, dann ist die Finanzierung bereits geklärt.

Der Branchenbericht Finanzen der AGOF von April 2009 zeigt in seiner letzten Umfrage, dass das Vertrauen der Konsumenten in das Internet gerade bei finanziellen Angelegenheiten noch ausgebaut werden kann. Vor allem bei Männern zwischen 30 und 49 Jahren besteht eine hohe Bereitschaft, sich zu diesem Thema im Internet zu informieren. Nur zum Abschluss kommt es bei Finanzprodukten online noch selten.

Vor allem seriöse und kompetente Berater werden gesucht. Das Internet ist hervorragend geeignet um diese Berater zu finden. In der entscheidenden Phase der Immobiliensuche ist für die Nutzer von Immobilienscout 24 das Internet neben Empfehlungen heute schon das zweitwichtigste Medium um sich über Immobilienfinanzierungen zu informieren und Finanzierungsberater zu suchen. Beide Kategorien zusammen werden sogar häufiger genannt als die Hausbank. Diese verliert im Laufe der Suche deutlich an Anhängern.

Wie die Wirtschaftswoche vom 11. Mai 2009  (Vertrauen verspielt, Wirtschaftswoche Nr. 20, Seite 118 ff) berichtet hat, ist die Suche nach einem seriösen und kompetenten Berater nicht mehr einfach mit einem Besuch der Hausbank getan. Hohe Renditeansprüche zwingen viele der klassischen Finanzierungsberater dazu, vor allem schnell einen Abschluss machen zu wollen. Gerade heute, unter dem Vorzeichen immer schwerer erhältlicher Kredite, gepaart mit einer nicht mehr überschaubaren Zahl von Finanzierungskonstruktionen, ist es erforderlich, dass Finanzierungsberater sich tatsächlich als solche sehen, und sich nicht zu sehr mit dem überkommenen Begriff des „Finanzvermittlers“ identifizieren.

Diese kompetenten Berater finden Sie bei ImmobilienScout 24. Wie zum Beispiel Jens Müller von Förde Finanz, der über seine Beratungstätigkeit sagt: „Meine Erfahrungen mit Finanzierungssuchenden sind sehr unterschiedlich. Viele Interessenten suchen zunächst eine Kondition, suchen den Vergleich. Die die bleiben suchen eine fundierte Beratung mit Persönlichkeit, denn das ist auf dem Markt keine Selbstverständlichkeit.“

ImmobilienScout 24 und Cridon haben eine Umfrage unter registrierten Nutzern von ImmobilienScout 24, die sich für den Kauf von Immobilien interessieren, durchgeführt. 1008 Nutzer, aus allen Stadien der Finanzierungssuche, haben die Fragebögen vollständig ausgefüllt.

Autoren

Ralf Weitz verantwortet die Business Unit Finanzen bei ImmobilienScout 24.

Jürgen H. Stäudtner ist Geschäftsführer von Cridon und hat sich auf Produktinnovationen im Internet spezialisiert. Er berät ImmobilienScout seit drei Jahren bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Viele Firmen sind unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Der Umsatz der betrachteten Firmen mit neuen Produkten oder Services ist in den letzten Jahren gesunken.

Der Erfolg von Innovationen muss gemessen werden. Kritisch ist jedoch die Auswahl der Messgrößen. 

Nach der Studie „Measuring Innovation – The Need for Action“ der Boston Consulting Group von April 2009 sind viele Firmen unzufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Innovationsbemühungen. Gleiches wird in der CPass Studie deutlich, die kürzlich von PDMA veröffentlicht wurde. In dieser wird dargestellt, dass die Erfolgsrate neu eingeführter Produkte in den letzten Jahren zurückgegangen ist. Während in 1990 noch 32,6% des gesamten Umsatzes der befragten Firmen mit neuen Produkten erzielt wurde, ist dieser Prozentsatz in den letzten Jahren stark gefallen (der aktuellste veröffentlichte Werte aus dem Jahr 2003 beträgt 28%).

Die Boston Consulting Group hat außerdem nach sinnvollen Kriterien zum Messen von Innovationen gefragt. Dabei wurden von über 70% der Befragten Folgende genannt:

• Profitabilität
• Kundenzufriedenheit
• Inkrementeller Umsatz

Es ist keine Überraschung, dass die Befragten Innovationen so messen, wie sie gesamte Unternehmen steuern. Die Studie erweitert diese Aussage noch um einige Kennwerte des klassischen Projektmanagements, wie zum Beispiel die Verteilung der finanziellen Mittel oder der Ressourcen über die Projekte hinweg sowie die Dauer und den Erfolg einzelner Projekte.

Allerdings messen die wenigsten Firmen den Erfolg Ihrer Innovationen, wobei deren Anzahl begründet durch das derzeitig vorherrschende Kostenbewusstsein ansteigt. Wir halten es für erforderlich den Fortschritt von Innovationen zu messen. Es zeigt sich immer wieder, dass Projekte abgebrochen werden müssen. Dies sollte möglichst früh erkannt werden um ggf. noch helfend eingreifen zu können.

Wesentlich ist dabei allerdings die Auswahl der Messgrößen. Wirklich innovative Projekte, die zum Ziel haben, disruptive Innovationen zu erreichen, können nicht nach den gleichen Kriterien gemessen werden, wie Fortentwicklungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen (oftmals werden diese auch als „sustaining innovation“ bezeichnet). Wer sich damit beschäftigt zu verstehen, wie erfolgreiche Innovationen zustande kommen, wird dies sofort einsehen.

Wie wir in früheren Beiträgen bereits beschrieben haben, gibt es mehrere erfolgreiche Innovationsstrategien. Je nach Autor werden diese leicht unterschiedlich dargestellt. Allen gemein ist aber, dass der Erfolg der Projekte zeitlich schwer zu determinieren ist. Umso wichtiger ist es, bei Start eines Innovationsprojekts realistische Erfolgskriterien aufzuzeigen. Diese können beispielsweise sein:

• Der Nutzen für Kunden (gemäß Clayton)
• Die Attraktivität für neue Zielgruppen
• Die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz (Diffusions of Innovation)
• Und viele mehr

Kurz: die richtigen Messgrößen leiten sich aus der Innovationsstrategie ab.

Agile Methoden haben aber nicht nur Vorteile – nach unserer Recherche sollte ihr Einsatz erwogen werden, wenn

• schnelle Entwicklung einen Marktvorteil bedeutet,
• viele Einflüsse auf ein Entwicklungsprojekt zu geänderten Anforderungen führen, und
• die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter oberstes Kriterium ist.

Der Einsatz agiler Methoden sollte überdacht werden, wenn

• komplexe Sachverhalte zu bewältigen sind oder sehr hohe Qualität erforderlich ist,
• die andauernde Pflege der Systeme bedacht werden muss, und wenn
• fachliche Kreativität und disruptive Innovation gewünscht sind

Was sind agile Entwicklungsmethoden?

Im Jahr 2001 wurde von einigen Entwicklern, das “Agile Manifesto” veröffentlicht und unterzeichnet. Das Manifest legt Prinzipien fest, die bei kunden- und ergebnisorientierten Arbeiten beachtet werden sollten. Das Manifest charakterisiert die Ziele vieler agiler Methoden und fasst diese zusammen mit

• “Individuals and interactions over processes and tools
• Working software over comprehensive documentation
• Customer collaboration over contract negotiation
• Responding to change over following a plan”

Agile Methoden stellen deswegen das eigentliche Programmieren in den Vordergrund und nicht häufig diskutierte klassische Themen wie Dokumentation, umfangreiche Abstimmungen und Struktur. Gelegentlich kann es bei agilen Methoden deshalb auch dazu kommen, dass Programme neu erstellt werden müssen.

Stellt man die Dimensionen „Anzahl der Iterationen“ und „Komplexität pro Zyklus“ gegenüber, so lässt sich argumentieren, dass agile Methoden dort gut angesiedelt sind, wo Geschwindigkeit vor Komplexität geht. „Wassferfall“ Methoden sind eher auf ausführliche Abstimmungsprozesse ausgelegt um die bestmögliche Lösung in wenigen Iterationen zu erreichen.

Was ist Scrum?

Scrum wurde in den 90er Jahren von zwei Unterzeichnern des Agilen Manifests Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt. Letzterer hat 2003 mit zwei Partnern die “Scrum Alliance” ins Leben gerufen. Diese ermöglicht eine Zertifizierung und trägt zu der Popularität von Scrum bei.

Teammitglieder organisieren ihre Arbeit hier weitgehend selbst und wählen auch die eingesetzten Software-Entwicklungswerkzeuge und -methoden. Mittels eines Product-Backlog werden kleinere Entwicklungspakete abgegrenzt, die von einer überschaubaren Mannschaft (z.B. 5 Entwickler in einem Monat) in so kurzer Zeit umgesetzt werden können, dass das System getestet und einsatzbereit ist. Mit vielen, klar strukturierten Meetings zum Teil auf täglicher Basis wird ein intensiver Kontakt zwischen der fachlichen und der technischen Seite des Projekts hergestellt. Diese Gespräche werden nur grob und oft handschriftlich dokumentiert und ersetzten so oft die Dokumentation.

Jeff Sutherland erklärt Scrum auch so: „Scrum is …

• an agile process to manage and control development work …
• a team-based approach to iteratively, incrementally develop systems and products when requirements are rapidly changing
• a process that controls the chaos of conflicting interests and needs
• a way to improve communications and maximize co-operation …
• a way to maximize productivity.
• Scrum is scalable from single projects to … projects with over a thousand developers and implementers.

Pro und Contra

Schnelle Entwicklung

Agile Methoden sind im Vorteil, wenn die Geschwindigkeit der Entwicklung wesentlich ist. Die Abstimmung zwischen Entwicklern und den anfordernden Parteien erfolgt schnell und wird nur dokumentiert, wo dies nötig erscheint.

Unabhängigkeit von externe Einflüssen

Projekte werden in kleine Einheiten unterteilt. Gerade bei Scrum sind diese Einheiten auch so gestaltet, dass nach kurzer Zeit bereits Produkte entstehen, die getestet und lauffähig sind.  So ist auch bei grundlegenden Änderungen ein Produkt vorhanden, das funktioniert.

Zufriedene Kunden und Mitarbeiter

Kunden können in Abstimmungen stark einbezogen werden. Damit haben sie viel Einfluss auf die Entwicklung und sind gut informiert. Mitarbeiter werden bei agilen Methoden gefordert. Gerade bei Scrum wählt das Team Entwicklungstechniken und Arbeitspakete gemeinsam aus.

Komplexe Sachverhalte

Vorgelagerte Schritte zur Abstimmung von komplexen Sachverhalten erfordern häufig hohe Konzentration. Funktionale Gesichtspunkte zu durchdenken und abzustimmen, User Experience Tests oder Markttests können lange dauern.
In diesen Fällen ist es oft empfehlenswert, die fachliche und die technische Entwicklung zu entkoppeln und ausgearbeitete Konzeptionen über Testbedingungen abzusichern.

Pflege der Systeme

Je weniger Dokumentation vorhanden ist, desto schwieriger ist die Pflege bestehender Systeme. Bei der Pflege von Systemen sind ursprünglichen Experten selten dann verfügbar, wenn man sie braucht. Dann wird vor allem fachliche Dokumentation benötigt.

Kreativität und disruptive Innovation

Oft wird erwähnt, dass Scrum gerade für Situationen geeignet ist, in denen Kreativität gewünscht ist. Dabei bezieht man sich auf Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, die Ihren Artikel “The New New Product Development Game” 1986 im Harvard Business Review eben solche Situationen untersucht haben. Sie haben zwar ein sinnvolles Vorgehen mit dem Rugby-Spiel verglichen woraus sich der Name Scrum ableitet. Aber ansonsten bestehen wenige Parallelen. Die auffälligste ist, dass Nonaka und Takeuchi interdisziplinäre Teams fordern. Dies ist bei Scrum nur eingeschränkt der Fall.
Kreativität und disruptive Innovation bedingen, dass sich ein Team Zeit dafür nimmt, Fehlschläge einkalkuliert und unter Hochdruck arbeitet.

Andrew Macafee (andrewmacafee.org/blog) und Erik Brynjofsson haben im Harvard Business Manager gezeigt (1), dass sich in Branchen mit hohem Automatisierungsgrad vor allem die Dynamik des Wettbewerbs erhöht hat. Umwälzungen häufen sich in Branchen mit hohem Einsatz an Informationstechnologie: Unternehmen, die noch vor wenigen Jahren weltweit führend waren können innerhalb kurzer Zeit den Vorsprung verlieren und überholt werden.

Auch ist das Leistungsgefälle größer: Unternehmen, die besser als 74% der Wettbewerber sind, konnten Ihren Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern deutlich steigern. Investitionen in Enterprise Ressource Systeme dürften künftig allerdings zu keinen nennenswerten Wettbewerbsvorteil führen, sondern zur Grundausstattung gehören.

Der zielgerichtete Einsatz von Informationstechnologie kann also Chancen eröffnen aber auch ein erhöhtes Risiko bedeuten.Welcher Natur diese künftig sein können, haben Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch in gleicher Publikation (2) deutlich gemacht. Immer billigere und bessere Messungen ermöglichen es, zunehmend präzise zu steuern. Sehr viel mehr Partner als bisher können künftig angebunden werden. Für ein Geschäftsmodell wird man mit hunderten oder Tausenden von Partner arbeiten. Sehr große Datenmengen werden künftig Aufschluss über das Verhalten der Kunden sowie alle wesentlichen Geschäftsparameter geben.Bedie Autoren halten deshalb Strategien künftig eher eine grobe Richtungsvorgabe als für ein unumstößliches Konzept und plädieren dafür, Details vor Ort zu lösen. Somit kann die Reaktionsfähigkeit auf lokale Angebote erhöht werden und lokale Manager erhalten mehr Bedeutung.

Wenn obige Faktoren Bestand haben, dann werden sich „Sustaining Innovations“ in Branchen mit starkem Anteil an Informationstechnologie weiterhin sehr schnell ereignen. Diese bleiben nicht nur auf das Internet beschränkt.
Ein Beispiel ist die Flugzeug-Bordkarte. Innerhalb von wenigen Jahren haben sich die Möglichkeiten einzuchecken, und die Bordkarte zu erhalten, vervielfacht. Heute ist es möglich, Online einzuchecken und die Bordkarte selbst zu drucken. Auch kann man sich die Bordkarte auf das Handy senden lassen und sich damit authentifizieren. Beide Möglichkeiten beinhalten, dass der Fluggast erst kurz vor dem Start am Flughafen eintreffen kann, denn er muss lediglich die Sicherheitskontrollen passieren und in das Flugzeug einsteigen.

Ein anderes, allerdings negatives Beispiel, sind die elektronischen Systeme in Automobilen zur Unterhaltung und zur Navigation . Da diese Anlagen fest installiert sind und die Automobilhersteller offensichtlich die Priorität auf andere Produkteigenschaften legen, sind diese Systeme heute bereits beim Einbau veraltet. Wie beim neuen 7er BMW. Kaum beeindruckt UMTS durch zunehmende Stabilität und Verbreitung, stattet BMW sein Flaggschiff mit mobilen Internetanschluss der Edge Technologie (dem Vorläufer von UMTS) aus. Bei den gegenwärtigen Steigerungsraten ist dieses System in wenigen Jahren obsolet. Die Zielgruppe des Autos dürfte bereits heute über solche leistungsfähige UMTS Handys verfügen und wenig begeistert sein über diesen Rückschritt. Auch beinhalten immer mehr Handys Navigationssysteme – es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Systeme besser sein werden, als fest eingebaute Navigationssysteme.

Beide Beispiele zeigen, dass „Sustaining Innovationen“ in diesen Märkten relativ einfach sind. Disruptive Innovationen werden sich durchsetzten, sobald die Fortschritte weniger rasant ausfallen.

Bordkarten werden möglicherweise bald nicht mehr notwendig sein, denn der bequeme Einstieg in das Flugzeug wurde zum Wettbewerbsvorteil. Besitzer teuer Automobile werden möglicherweise Ihr neuestes elektronisches Endgerät bald dem fest eingebauten System vorziehen und den Einbau von Schnittstellen zu diesen fordern.

Es lässt sich schlussfolgern, dass uns Informationstechnologie möglicherweise in Zukunft wieder stärker unternehmerisch tätig werden lässt. Wie Peter F. Drucker, einer der großen Autoren zum Innovationsmanagement bereits 1986 schrieb (3), können wir durch Konzentration auf Kunden immer bessere Produkte und Dienstleistungen entwickeln: „Above all, we know that an entrepreneurial strategy has more chance of success the more it starts out with the users- their utilities, their values, their realities“.

Auch Marty Cagan, ein erfahrener Product Manager im Internet-Umfeld bestätigt dies in seinem Buch „Inspire“ (4). Die Verwendbarkeit und der Wert von Produkten oder Dienstleistungen für Nutzer sind seiner Meinung nach die alles entscheidenden Faktoren für den Erfolg.

1): Wie IT zum strategischen Vorteil wird, Professor Andrew Acafee und Professor Erik Brynjofsson, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 28 ff
2): „Die Macht über Infirmationen“, Professor Günter Müller-Stevens und Professor Elgar Fleisch, Harvard Business Manager, Oktober 2008, Seite 41 ff
3): “Innovation and Entrepreneurship”, Peter F. Drucker, HarperCollinsPublishers, 1986, Seite 252
4): “Inspired, How to create products customers love”, Marty Cagan, SVPG Press, 2008

Diese Entwickelungen müssen bereits bei der Konzeption eines Produkts oder einer Dienstleistung und des zugrunde liegenden Business Modells berücksichtig werden, wenn über Werbung Geld verdient werden soll oder große Nutzerzahlen erforderlich sind. Nachträgliche Optimierung wird aufwendiger werden und teurer sein als Angebote von Beginn an zukunftsweisend aufzubauen.

Immer noch herrscht hohe Dynamik im Internet vor. Deutlich wird dies zum Beispiel, wenn man den Alexa Traffic Rank betrachtet. Unter den 10 größten Firmen der Welt sind mit YouTube, Windows Live, Facebook, Myspace und Blogger sieben Firmen, denen man eine solche Rolle noch vor drei Jahren nicht zugetraut hätte. Ebay findet sich auf dem 18. Rang und Amazon gar nur auf dem 33. Angesichts der zunehmenden Anzahl von Social Network Seiten auf vorderen Plätzen wird dich sicherlich auch ein Weg finden, diese zu monetarisieren. Der Großteil der Nutzer dieser Seiten ist jung – viele werden Social Networks noch nutzen, wenn sie älter sind.

Ist dies aus Sicht der Werbetreibenden eine bedenkliche Entwicklung? Eher nicht, denn  Reichweite verliert an Bedeutung. Das stark diskutierte Performance Marketing macht es möglich, sich auf Verkäufe oder Kontakte zu konzentrieren. Search Engine Marketing und Affilate Marketing werden durch gezielte Ansprache von Interessenten und umfassende Auswertungsmöglichkeiten zu sehr effizienten Werkzeugen. Ausgefeiltes User Targeting steigert Konversionsraten – ob über Gewohnheiten (Behavioral Targeting) derselben, deren Aufenthaltsort (Geo Targeting) oder der Bedeutung von Text (Semantic Targeting). Ebenso werden Landing Pages systematisch optimiert. Nicht zuletzt dank ausgefeilter Analysemöglichkeiten, die zum Beispiel in Echtzeit Abfragen auf riesige Datenbanken zulassen.

Klassische Optimierung für den organischen Bereich von Suchmaschinen (SEO) hat an Anziehungskraft etwas verloren.  Wenn Internetseiten Grundprinzipien des SEO nicht von Anfang an berücksichtigt haben ist in hart umkämpften Bereichen mittlerweile hoher Aufwand zur Optimierung erforderlich, so dass sich hier Spezialisten herausgebildet haben.

Interessant ist die Entwicklung des Fernsehens. Dies ist seit einiger Zeit ein großes Diskussionsfeld, weil sich TV und Online zunehmend um Werbebudgets streiten. Auffällig ist jedoch, dass immer öfter darüber berichtet wird, dass die Kopplung von TV und Internet zu einer wesentlichen Verbesserung des Erfolgs führt. Meist werden die Kunden über TV Spots auf Internetangebote aufmerksam gemacht, die sie dann gezielt nutzen. Wenn Werbefilme über interessanten Inhalt berichten, dann sind sie für sich schon so interessant, dass sie im Internet oft angesehen werden.

Diese Vernetzung verschiedener Werbeformen funktioniert nicht nur zwischen TV und Internet. Auch über die Verbindung von E-Mail und Internet und andere Kombinationen wurden Erfolge deutlich. Somit gewinnt die richtige Strategie zur Ansprache der Kunden große Bedeutung.

Das Wissen über Kunden steigt durch Performance Marketing und vor allem die Analyse von User Generated Content in hohem Ausmaß wie Prof. Dr. Lehner beschrieb. Dies kann auch für Kunden positive Effekte haben. Sowohl Anbieter von Bluetooth Kampagnen als auch von E-Mail Kampagnen berichten von sehr guten Konversionraten, wenn dem Kunden Werbung angeboten wird, die aufgrund des gewonnen Profils passt.

Im Wesentlichen führt er in „Everything is Miscellaneous” als Erläuterung an, dass wir bislang in zwei Ordnungen sortieren. In der ersten Ordnung richten wir Dinge aneinander aus. Wir legen zum Beispiel silberne Gabeln zu silbernen Löffeln. In der zweiten Ordnung erstellen wir dazu einen Katalog. In diesem lässt sich nachlesen, wo etwas zu finden ist. Und meistens muss man sich entscheiden – sind silberne Löffel unter „Löffel” zu finden, oder unter „Silberbesteck”? Dies wird dem Charakter der Welt nicht gerecht, denn annähernd alle Informationen kann man auf verschiedene Weise einordern.

Die Lösung liegt in der dritten Ordnung: mit der Hilfe von Computern können wir alle sinnvollen Zuordnungen von Löffeln auswerten und mit mehreren Attributen arbeiten: den Tags.

Allen Dingen werden Informationen an die Hand gegeben, die beschreiben, was sie sind oder darstellen. Weinberger beschreibt sehr langatmig, dass dies eine enorme Komplexität mit sich bringt. Nicht nur die Fülle möglicher Tags (erläutert am Beispiel Capri: italienische Insel oder Ford Sportwagen – gibt es nicht auch ein Getränk diesen Namens?) sondern auch die Auswertung derselben stellen Probleme dar. Die Lösung scheint bis heute darin zu liegen, menschliche Intelligenz zur Sortierung zu nutzen, und bei der Auswertung zu berücksichtigen.

Bis zu 72% aller Tags für eine Information sind gleich, erwähnt Joshua Schlachter, der Gründer der Lesezeichen-Plattform „Delicious”, die auf Tags aufbaut. Der Rest ist durcheinander. Also wählt man die Insel, wenn von Sonne, Meer und Italien die Rede ist, bei Autos denkt man an den Sportwagen. Tags sind komplex und bis dato gibt es keinen Automatismus, diese zu verwalten und auszuwerten. Nur soziale Netzwerke können dies heute nach Weinberger.

Damit schließt er den Kreis zu seinem früheren Betätigungsfeld. Im Cluetrain Manifest begründet sich sein “Internet”-Ruhm, denn bereits 1999 formulierte er mit den Kollegen Chris Locke und Doc Searls 95 Thesen zur künftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten. Unterstützt durch Rick Levine gelang Ihnen ein internationaler Beststeller der Wirtschaftsliteratur.

Im Folgenden sind die 95 Thesen des Manifests zusammengefasst, um in Kürze einen Überblick zu ermöglichen:

• Markets are conversations among human people (1 – 5)
• The Internet is enabling conversations among human beings that were simply not possible before (6 – 9)
• As a result, markets are getting smarter, more informed, more organized. Participation in a networked market changes people fundamentally (10 – 13)
• Corporations do not speak in the same voice as these new networked conversations. To their intended online audiences, companies sound hollow, flat, literally inhuman. (14 – 27)
• Corporations do not want the market to see what’s really going on inside the company. (28 – 32) – they take security measures to prevent the workforce to communicate with the market (41 – 48)
• Today, Corporations must be part of a community, act “human” (33 – 40) and they must organize in order to link internal to external communication (the market) (49 – 56)
• Smart companies will get out of the way and help the inevitable to happen sooner (57 – 60)
• We are the market and we want access to your best thinking, your genuine knowledge. We will not settle for the 4-color brochure (61 – 71)
• We like this new marketplace much better. In fact, we are creating it and we could help you (72 – 77, 86 – 88)
• You want us to pay? We want you to pay attention (78 – 85, 89)
• To traditional corporations, networked conversations may appear confused, may sound confusing. But we are organizing faster than they are. We have better tools, more new ideas, no rules to slow us down (90 – 91, 93 – 94)
• Wake Up (92, 95)

Der immer besser kommunizierende und deshalb informierte Konsument bringt klassische Unternehmen in Bedrängnis. Diese müssen reagieren, sich öffnen und unter Mithilfe der Konsumenten ehrlich werden. Vieles davon ist bereits heute Realität, und manches wird noch folgen.

Auch wenn die Thesen etwas schwer zu lesen sind, die Webseite beeindruckt: obwohl seit Jahren nicht mehr bearbeitet hat sie immer noch Page Rank sieben Unzählige Unterstützer haben sich verewigt.

Ob nun tatsächlich nur soziale Kompetenz und soziale Netzwerke die Fähigkeit haben, Tags sinnvoll anzulegen und zu sortieren, wird sich zeigen. Wir wissen heute, dass dies funktioniert (siehe Wikipedia). Möglich ist es aber sicherlich auch, durch Semantik oder intelligente Mechanismen gute Ergebnisse mit Tags zu erzielen. Die Unternehmen würde es freuen, und die Nutzer wahrscheinlich auch, denn dann müssten Sie nicht immer Tags vergeben.

P.S.: David Weinbergers „Everything is Miscellaneous” erschien soeben auf Deutsch unter dem Titel “Die Macht der neuen digitalen Unordnung”