Kosten können eingespart werden, wenn man das Produkt- und Serviceportfolio sowie die Organisation klar auf Aspekte wie Zukunftssicherheit und Kundennutzen abstimmt.

Kunden lassen sich dann einfacher gewinnen, wenn man den Kundennutzen besser als üblich vermittelt, auf schwache Wettbewerber zielt und Produkte und Services dazu wiederverwendet.

Produkte und Services lassen sich schneller und preiswerter entwickeln als üblich, wenn man einige Erkenntnisse berücksichtigt.

Wir empfehlen:

• Mit Portfoliomanagement Kosten vermeiden und Chancen ergreifen
• Das IT Leistungsspektrum auf die Geschäftserfordernisse ausrichten und sparen
• Kundennutzen besser erkennen und erklären
• Neue Kundensegmente durch die Wiederverwendung von Produkten erschließen
• Produkte oder Services schneller entwickeln

Mit Portfoliomanagement Kosten vermeiden und Chancen ergreifen

Produkte und Services, die dem Kunden nur eingeschränkt nützen und kein großes Zukunftspotential mit sich bringen sollten überprüft und eingespart werden.

Im Gegenzug müssen neue Produkte und Services kontinuierlich ergänzt werden. In Krisenzeiten sollte man die Projekte verfolgen, die mit beschränktem Aufwand ein möglichst großes Potential adressieren.

Die Bedrohungen und die Chancen der Krise können effizienter gemeistert werden, wenn man sich an den Marktverhältnissen ausrichtet, und nicht nur an der technischen und informationstechnischen Leistung. Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt nicht der Gewinn, sondern die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Siehe Portfoliomanagement.

IT-Business-Alignement: Das IT Leistungsspektrum auf die Geschäftserfordernisse ausrichten und sparen

In vielen Unternehmen wird ein enormer Aufwand für Informationstechnologie betrieben. Seit Jahren wird dieser Kostenblock kritisch begutachtet und reduziert. Jetzt bietet sich die Gelegenheit, die Kosten zu hinterfragen, die durch Produkte und Services verursacht werden.

Informationstechnologie muss zunächst die heutigen Anforderungen der Endkunden unterstützen. Alle anderen Anforderungen sollten geprüft werden. Damit kann die Informationstechnologie teilweise radikal verschlankt werden.

Siehe IT-Business-Alignement

Kundennutzen besser erkennen und erklären

Oftmals gelingt es Unternehmen nicht gut genug, den wahren Nutzen eines Produktes oder eines Services herauszustellen. USPs orientieren sich dann häufig an technologischen Faktoren oder an Wettbewerbern.

Krisen, auch interner Natur, erfordern es, dass Produkte und Services auf Ihren wahren Wert für den Kunden konzentriert werden. Dies kann dazu z.B. führen, dass bislang verpönte Themen in den Mittelpunkt der Vermarktung rücken oder dass Preise gesenkt werden müssen um die langfristige Wettbewerbssituation zu verbessern.

Krisen, auch interner Natur, bieten eine gute Gelegenheit dies zu prüfen, denn dann sind interne Wiederstände kleiner. Gerade die Analyse des Kundennutzen birgt oft unbequeme Wahrheiten. Am Ende gewinnen jedoch alle durch einen gezielteren Kundennutzen: Endkunden, Kunden und Unternehmen.

Siehe Kundennutzen.

Neue Kundensegmente durch die Wiederverwendung von Produkten erschließen

Mehr verkaufen ist immer eine gute Idee, aber wenn Sie dies in normalen Zeiten noch nicht geschafft haben, dann wird es gerade heute schwer sein mit unveränderten Methoden die Vertriebsleistung zu erhöhen. Meistens wird dann der Ruf nach neuen oder veränderten Produkten oder Services laut. Es gibt einige Ansätze, die dies vermeiden können.

Kundensegmente, die sich heute in Ihren Produkten oder Services nicht ausreichend wiederfinden, können manchmal mit einer einfachen Abwandlung oder einem neuen Auftreten angesprochen werden. Auch die Reduzierung des Leistungsumfangs eines Produkts oder eines Services (Downsizing) fällt in diese Kategorie. Bei gesenktem Preis können sehr attraktive Angebote entstehen.

Besonders sinnvoll ist dies dann, wenn Ihr Wettbewerb im Gegensatz zu Ihnen keine Kraft hat, zu werben.

Diese werden von Produktentwicklungsabteilungen gemeinhin nicht gerne verwendet, weil langfristige negative Auswirkungen auf die Pflege des Portfolios auftreten können. Dies können sein: nicht zweckgemäße Verwendung von IT Systemen, manuelle Konfigurationsarbeiten, Redundanz von Systemen oder Daten. Deshalb müssen Sie Zeit zum Aufräumen einplanen.

Up-Selling oder Cross-Selling Maßnahmen sind eher für gute Zeiten geeignet, weil Ihr Ergebnisbeitrag im Vergleich zu normalen Einnahmen oft bescheiden ist.

Produkte oder Services schneller entwickeln

Die gegenwärtige Krise kann genauso schnell wieder vorbei sein, wie sie kam. Denn mangelndes Vertrauen der Menschen ist einer der Hauptgründe dafür, dass wir weniger Einkaufen oder Kredit erhalten.

Wenn die Nachfrage wieder anzieht, dann ist derjenige ohne zukunftsweisende Produkte oder Services stark im Hintertreffen.

Um, dies zu vermeiden müssen weiterhin neue Produkte und Services entwickelt werden. Die Rahmenbedingungen erfordern es, die sehr schnell und mit verhältnismäßig geringem Aufwand  tun.

Intern kann dies nur gelingen, wenn Widerstände gebrochen werden. Externe Entwicklungen sind schneller, aber müssen streng gesteuert werden.

Wir können in beiden Fällen helfen.

Umso erstaunlicher ist es, dass vielerorts Grundregeln nicht eingehalten werden.

Der Einsatz komplexer Technologie muss nicht kompliziert sein.  Der größte positive Effekt für das Geschäft ergibt sich oft dann, wenn man die häufig umfangreichen Anforderungen verschlankt und entsprechend weniger investiert.

Dies ist immer wieder, auch im laufenden Geschäft sinnvoll. So konnten wir bereits den Einsatz ganzer IT-Systeme überflüssig machen. In diesem Artikel zeigen wir einige Einsparpotentiale auf.

Technische Anforderungen an das tatsächliche Geschäft anpassen – nicht an Vorstellungen

IT-Systeme sind oft überdimensioniert (IT-Systeme sind ebenso oft unterdimensioniert, aber dies dürfte in der Krise das geringere Übel sein).

Dies liegt daran, dass sie auf der Basis von Annahmen geplant und aufgebaut werden. Diese Annahmen werden allzu oft auf Geschäftsplanungen basiert, die großen Unsicherheiten unterliegen.

Als Schutzmechanismus hat sich die Informationstechnologie Schlagworten wie Flexibilität und Zukunftssicherheit bedient, die häufig nicht den sich schnell wechselnden Markt sondern vor allem die Auftraggeber betraf. Passt das System nicht, dann wird allzu oft der technische Bereich als Schuldiger gesehen.

In der Krise müssen wir Produktentwickler uns hingegen fragen, wo wir auf solche eingeplanten Sicherheitsfaktoren verzichten können. Diese kosten Geld – sie sind sogar häufig die wesentlichen Kostentreiber. Dazu werden sie manchmal völlig umsonst eingeplant – beispielsweise wird Flexibilität dort benötigt, wo man es nicht vermutet hätte, und technische Möglichkeiten entwickeln sich so rapide, dass man ein neues System aufbaut.

Produkte auf minimale Konfigurationen mit großem Kundennutzen reduzieren

Produkte oder Services können Elemente beinhalte, die einen überdurchschnittlichen Teil des technischen Aufwands verursachen. Genau weiß dies normalerweise niemand, denn dies kann nur aufwendig gemessen werden.

Einfacher ist es, sich die Nutzung einzelner Produkte und Services anzusehen. Für wenig genutzte Bestandteile sollte man analysieren, wie sich ein Verzicht auf diese auswirken würde.

Für die Elemente, die man besser gestalten sollte, muss auch verstanden werden, ob sich ein Neuaufbau ggf. auch günstig auf Produktionskosten auswirkt.

„Economies of Scale“ durch „Shared Services“

Für Produkt- oder Servicebestandteile, die entweder nicht zum Kerngeschäft gehören, oder die sehr teuer sind, ist nach wie vor Outsourcing eine sinnvolle Möglichkeit der Kostenreduktion.

Neben den klassischen Möglichkeiten bestehendes Geschäft Onshore oder Nearshore zu entwickeln oder zu betreiben sind aus Sicht der Produktentwicklung mehrfach genutztes Business Process Outsourcing interessant.

Durch „Shared risk shared reward“ Services können die Herstellungskosten auf mehrere Schultern beurteilt werden und die Betriebskosten gesenkt werden. Dies ist oft sogar mit einheimischen Ressourcen möglich.

Langfristig sollten die wirtschaftliche Anforderungen in einer IT Architektur münden

Oben aufgeführte Probleme treten häufig auf. Zunehmend wird versucht mit IT-Architekturen vorzubeugen. Dies kann gelingen, wenn sich diese auf das Produktportfolio, High-Level Geschäftsprozesse und auf klar definierte Produktprinzipien beziehen.

IT-Architekturen sollten immer aus geschäftlicher Sicht definiert werden. Rein technische Konzept greifen oft zu kurz werden dem Begriff „Architektur“ nicht gerecht, der noch nie rein technisch begreifbar war.

Produkte und Services, die dem Kunden nur eingeschränkt nützen und kein großes Zukunftspotential mit sich bringen sollten überprüft und eingespart werden. Im Gegenzug müssen neue Produkte und Services kontinuierlich ergänzt werden. In Krisenzeiten sollte man die Projekte verfolgen, die mit beschränktem Aufwand ein möglichst großes Potential adressieren.

Die Bedrohungen und die Chancen der Krise können effizienter gemeistert werden, wenn man sich an den Marktverhältnissen ausrichtet, und nicht nur an der technischen und informationstechnischen Leistung.Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt  nicht der Gewinn, sondern die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Mutig sein und kürzen

Heute werden Produktportfolios oftmals sehr global betrachtet und vor allem monetär optimiert. Dadurch werden typischerweise viele Ressourcen der gesamten Organisation gebunden.

Gerade jetzt sollte man eher das Ergebnis optimieren, nicht den kurzfristigen Gewinn. Für Investoren sind diese Maßnahmen förderlich, denn letztlich zählt  die Eigenkapitalrendite. Die Rendite heute, und die der Zukunft.

Jetzt sollte man den Mut aufbringen, Produkte und Services, die, nur einen kleinen Ertrag erwirtschaften oder die als wenig zukunftsfähig gelten können, einzustellen, oder deren Weiterentwicklung einzustellen.

Dies verringert den Umsatz, aber es gilt Ressourcen dort zu gewinnen, wo sie wenig Beitrag leisten.

Genau hinsehen und sparen

In Krisenzeiten ist harte Arbeit gefragt.  Es sollte schnell aber gründlich recherchiert werden, welche Funktionen unterstützt werden, aber von den Kunden nicht wertgeschätzt, nicht oder nur selten genutzt werden.

Unterschiedliche Ausprägungen, Tarife, Formen, Farben könnten angeboten werden, die einen unterproportionalen Beitrag leisten.

Es kann bereits eine positive Wirkung entfalten, wenn Teile eine Produkts oder eines Services storniert werden.

Chancen erkennen und ergreifen

Freigesetzte Ressourcen sollten wieder in die Entwicklung des Unternehmens investiert werden. Allerdings sollten die Projekte, die gute Chancen mit überschaubarem Aufwand versprechen, bevorzugt werden.

Die Entscheidung in ein neues Produkt oder einen neuen Service zu investieren muss jedoch sorgsam getroffen werden. Die Entscheidung sollte mit einem klar definierten Kriterienkatalog vorbereitet werden, der vor allem den gegenwärtigen Markt und den existierenden Wettbewerb betrachtet.

Erfolgreiche Innovatoren haben ständig neue Ideen, beschränken sich aber schnell (PDMA). Höhere Abschlussquoten ergeben sich aus dem konzentrierten Arbeiten an den gewählten Projekten.

Es ist von der Gesundheit eines Unternehmens abhängig, welche Risiken eingegangen werden können. Aber auch wenn es um die Gesundheit nicht gut bestellt ist, muss man an morgen denken – die Konkurrenz wird es tun.

Siehe auch unsere Artikel:

• Das richtige Messen von Informationen,
• Kosten vermeiden und Chancen ergreifen und
• Das Dilemma der Innovation am Beispiel der Telekommunikation



“Cutting research costs across the board in a recession isn’t smart”schreiben Christie W. Barrett, Christopher S. Musso, and Asutosh Padhi in einem Artikel im McKinsey Quaterly. Auch Booz & Company analysierte in einem  Recession Response Survey und empfiehlt sinngemäß, Kosten dort einzusparen, wo der Kunde es nicht merkt, die künftigen Strukturen der Industrie zu verstehen und intelligente Risiken einzugehen.

Effiziente Innovation ist auch nach unserer Meinung das Gebot der Stunde. Die ist allerdings leichter gesagt als getan. Drei Ansatzpunkte, die zeigen wie man im Arbeitsprozess bereits effizienter werden kann zeigen wir im Folgenden auf:

• Ideen sind nicht alles: man muss mit ihnen umgehen können
• Nicht zu früh zufrieden sein: Innovation ist harte Arbeit
• Konzentration auf das Wesentliche

Wir stellen fest, dass immer mehr unserer Erfahrungen auch von anderen Innovatoren geteilt werden.

Man muss mit Ideen umgehen können

Ideen sind nicht das Ende sondern der Anfang der Innovation. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf Ideen zu generieren. Sei es durch Mitarbeiterbefragungen, Open Innovation, Brainstorming und andere Werkzeuge. Die eigentlichen Fragen beginnen danach.

Bill Shockley, Shockley Consulting LLC, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“[...] Idea management was to have been a solution to that problem, but after six or seven years of working in that field, I have to say that idea management has proven very worthwhile for cost savings and continuous improvement, but not for innovation. Yes, there are some exceptions, but idea management has not penetrated nearly to the extent expected, and, gasp, I don’t think it will. [...]”

Innovation ist harte Arbeit

Beschäftigt man sich mit einer Idee oder mit einem Projekt wird man immer dazulernen. Je länger man sich mit einem Thema beschäftigt, desto umfangreicher ist das Wissen. Die Kunst der erfolgreichen Innovation ist es, sich die richtige Position zu erarbeiten. Meistens ist das beste Ergebnis nicht das erste – oftmals aber auch nicht das letzte Produkt.

David Silverstein, Breakthrough Marketing Group, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“The most important lesson I’ve learned over the past year is really the reinforcement of a lesson I’ve learned over and over again. Real innovation comes from one and only one thing: hard work. There are many concepts, tools and methods that we can use to facilitate the process of innovation, but at the end of the day it comes from smart, curious people doing their homework, looking for problems, and studying the world in search of solutions. Real innovation requires that we fill our heads with lots and lots of information on many, many subjects. It requires voracious reading, never-ending questions and intense research. The more information we take in, the higher the probability that our subconscious brains will make the imaginative, non-intuitive connections between the information to develop an innovative solution. Without this investment, the rest of our investment in innovation will be in vain.”

Paul Sloane, Destination Innovation, in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“Innovation does not happen for free. If you want innovation in your organization then you have to plan for it and pay for it. The innovative leader needs to set goals and targets for the areas where innovation is needed.  [...] It is not enough to ask your people to be innovative. You have to give them clear goals and direction as to what innovation looks like and where it is needed.”

Konzentration auf das Wesentliche

Der berühmte Produkt-”Funnel” ist oft zu umfangreich. Es ist nicht sinnvoll auf zu vielen Baustellen gleichzeitig aktiv zu sein, oder ein Produkt so flexibel und komplett wie möglich zu gestalten. So wird man leicht vom eigentlichen Ziel abgelenkt: die Erwartungen des Kunden zu übertreffen, bevor dies ein Anderer macht.

Außerdem sollte man sich immer wieder fragen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist, indem man zum Beispiel neue Produkte frühzeitig testet. Mit diesen zunächst aufwendigen Maßnahmen werden Kosten tatsächlich reduziert, indem nicht notwendige Innovationen vermieden werden.

John Varney, Centre for Management Creativity (UK), in Innovation Tools Lessons Learned 2008:

“After years of experience, it has been startling to discover that there is so much beyond brainstorming and the clustering of ideas by association, which I have seen different consultants do with varying degrees of success. Success might here be measured in terms of engaging people, gathering a rich variety of ideas and making use of diversity, achieving innovative outcomes, developing team capacity and so on.

Way out beyond any of this is shifting perceptions and changing the way people think, toward a more integrated and holistic grasp of the system in which the opportunity is embedded. Being able to combine all of the diversity into a narrative composition and then to use the structure behind that composition as a tool for generating an overall understanding moves people from being within the challenge to being able to act upon it. “