In diesem Artikel stellen wir fünf wesentliche Gründe vor, sich mit Geschäftsprozessen zu beschäftigen: Die Steigerung des Ertrags, die Erhöhung der Effektivität, das Erschaffen von Wettbewerbsvorteilen oder Kernkompetenzen, die Automatisierung von Abläufen (für digitale Transformation) und das Qualitätsmanagement.
Geschäftsprozesse sind nicht neu. Seit der industriellen Revolution setzen sich Unternehmen und Forscher damit auseinander.
Ihre Bedeutung hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Heute sind sie unabdingbar für digitale Transformation.
Wir stellen die Ansätze vor, die bis heute großen Einfluss haben und erläutern die jeweilige Bedeutung für Geschäftsprozesse.
1. Arbeitsteilung, Effizienz
Optimieren einzelner Prozessschritte zur Steigerung des Ertrags
Ab 1776: Adam Smith, “Absolut Advantage”, Al Ghazali
Adam Smith (1723 – 1790) war Schotte, Philosoph und der „Vater der Ökonomie“. Sein Hauptwerk (in Kurzform) “The Wealth of Nations” gilt als erste wirtschaftswissenschaftliche Arbeit.
In diesem Buch beschrieb er die Fähigkeit, ein Produkt oder einen Service effizienter als Wettbewerber herzustellen. Dabei zielt er vor allem auf die Produktivität von Arbeit ab.
Smith zeigt, dass sich Produktivität durch Arbeitsteilung steigern lies (Betonung auf der Vergangenheit). Dies bedeutetet, dass ein Arbeiter immer wieder das gleiche tut, zum Beispiel eine Nadel zu spitzen. Dadurch erzielt er im, Beispiel der „Nadelfabrik“, eine Verbesserung um das 240-fache. Ein Arbeiter bearbeitete 240-mal so viele Nadeln wie vorher.
Das Fließband war geboren.
Smith war aber kein Advokat der Arbeitsteilung um jeden Preis. Er setzte noch auf Experimente, um die beste Methode zu finden.
Das Beispiel der Nadelfabrik hat Smith möglicherweise von Al Ghazali übernommen, einem mittelalterlichen arabischen Denker, der anführt, dass 25 Menschen selbstorganisiert sehr gut Nadeln fertigen könnten.
Ab 1911: Frederick Taylor, „Command and Control” & “Science”
Der amerikanischer Ingenieur Taylor (1856 – 1915) standardisierte Prozesse. Er stellte Geschäftsprozesse, Effizienz, systematisches Training und klare Rollen in den Vordergrund.
Zunächst war er Praktiker. Taylor spielt Tennis auf hohem Niveau. Dann verdiente er ein Vermögen damit, Verbesserungen in der Verarbeitung von Stahl zu patentieren. Unter anderem bei Bethlehem Steel, einer der größten Stahlfirmen der Zeit.
Anschließend stellte er seine Prinzipien in dem Buch “Principles of Scientific Management” vor, das noch 2001 als einflussreichstes Buch des Managements des 20ten Jahrhunderts geehrt wurde.
Seine Prinzipien waren:
- Richte Arbeitsmethoden an wissenschaftlichen Erkenntnissen aus
- Wähle Mitarbeiter wissenschaftlich aus, trainiere und entwickle sie
- Stelle detaillierte Arbeitsanweisungen bereit und überwache deren Ausführung
- Manager planen, Mitarbeiter tun
Bedeutung für Geschäftsprozesse
Smith und Taylor beeinflussten ganze Generationen von Managern. U.a. das Gantt-Diagramm zur Visualisierung von Geschäftsprozessen, die Wertanalyse, die Unternehmensberatung McKinsey und die Refa-Methoden gehen darauf zurück.
Die gesamte Organisation und jeder einzelne Prozessschritt wird optimiert, um den Ertrag zu maximieren.
Mit diesen Methoden lassen sich große Kosteneinsparungen realisieren, allerdings sind sie das Gegenteil von selbstorganisiert. Mitarbeiter werden in ein organisatorisches Korsett gepresst und eher als Produktionsfaktor gesehen, denn als Mensch.
2. Wissen, Effektivität und Outsourcing
Optimieren der gesamten Wertschöpfung, um Kunden gut zu bedienen
Der Österreicher Peter Drucker (1909 – 2005) wird als Gründer des modernen Managements gesehen. Seit 1942 lehrte er an verschiedenen renommierten amerikanischen Universitäten. 1943 wurde er amerikanischer Staatsbürger.
Sein Einfluss kann nicht groß genug eingeschätzt werden. Er beriet die Chefs der größten Unternehmen der Welt und lehrte sprichwörtlich bis zu seinem Tod. Im Wesentlichen vertrat er das Gegenteil dessen, was Smith und Taylor auf den Weg brachten.
Ab 1942: Wissen statt menschlicher Roboter
Sein vielfältiges Werk umfasst unter anderem die folgenden für Geschäftsprozesse relevanten Themen
Effektivität statt Effizienz: Sein Zitat „Mache das Richtige, nicht Dinge richtig“ bringt es auf den Punkt.
Drucker ist der Überzeugung, dass Unternehmen sich darauf konzentrieren sollen, die richtigen Aktivitäten ihres Geschäfts zu finden, anstatt blindlings zu optimieren. Handeln ohne nachzudenken sei die Ursache aller Fehler.
Der Wissensarbeiter: Sehr früh in seiner Karriere zeigte Drucker auf, dass Menschen Hirn haben und denken können. Er sagte dem Wissensarbeiter (white-collar) eine große Zukunft voraus und ging davon aus, dass für Großunternehmen der Handwerker (blue-collar) weniger wichtig werden würde.
„Management by objectives and self-control“: Nach Drucker geht es darum, Menschen eine Aufgabe zu geben und selbst arbeiten zu lassen. Entsprechend sei „Command and Control” veraltet.
Outsourcing: Mit dem Spruch „Do what you do best and outsource the rest“ trat Druckers in den 1990er Jahren die Outsourcing-Welle los, die bis heute andauert. Ihm ging es dabei vor allem um die Vereinfachung und Dezentralisierung von Geschäftsprozessen.
Kosten von Geschäftsprozessen: Nach Drucker müsse ein Unternehmen die Kosten aller Prozessschritte der Wertschöpfungskette kennen. Man solle sich nicht nur auf die Kosten der Geschäftsprozesse konzentrieren, die man selbst bearbeite.
Bedeutung für Geschäftsprozesse
Ein Unternehmen muss sich nach Drucker darauf konzentrieren seine Kunden gut zu bedienen. Gewinn ist nicht das primäre Ziel, aber notwendig, um Kunden nachhaltig Dienste anbieten zu können.
Geschäftsprozesse nach Peter Drucker sind keine starren Regeln mehr, sondern können, ja müssen sich stetig verändern, um Kunden gut bedienen und gute Produkte anbieten und verkaufen zu können.
Mit Druckers Methoden kann die Effektivität eines Unternehmens gesteigert werden, in dem sinnlose Tätigkeiten verworfen werden. Durch Experimente kann man herausfinden, was sinnvoll ist.
3. Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen
Ab 1985: Competitve Advantage nach Porter
Michael Porter (geb. 1947) ist ein US-amerikanischer Ökonom und Universitätsprofessor an der Harvard Business School. Er gilt als einer der Begründer des strategischen Managements. Sein Buch Competitive Advantage (1985) ist eines der einflussreichsten Bücher des 20ten Jahrhunderts.
Er führt aus, dass alle Unternehmen aus einer Wertkette aus Geschäftsprozessen (primäre Aktivitäten) und unterstützenden Prozessen bestehen plus einer Marge (Gewinnspanne).
Um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen (und die Marge zu steigern) muss jeder dieser Prozesse darauf überprüft werden, ob er einen Vorteil im Sinne von zwei wesentlichen Strategien bildet: Kostenführerschaft und Differenzierung:
- Kostenführerschaft bedeutet, dass ein Unternehmen Produkte in der gleichen Qualität wie Wettbewerber zu einem besseren Preis verkaufen kann. Der Kunde hat einen Preisvorteil. Diese Strategie befeuerte Outsourcing, da der Gewinn steigt, wenn die Kosten sinken.
- Differenzierung wird erreicht, wenn Produkte oder Dienstleistungen anders sind als die der Wettbewerber. Dies erfordert, dass Forschung, Entwicklung und Kreativität essenziell sind, um diese Andersartigkeit zu erhalten. Kunden sind gewillt mehr zu zahlen, um davon zu profitieren.
Fokus oder Segmentierung: Wenn man sich auf ausgewählte Zielmärkte konzentriert, versteht man deren Bedürfnisse schneller. Nach Porter reichen Fokus und Segmentierung allein nicht aus. Kostenführerschaft und Differenzierung stehen im Vordergrund.
Ab 1990: Kernkompetenzen
Dieses Konzept wurde von Prahalad und Hamel (1990) vorgestellt. Gary Hamel ist noch heute einer der meistzitierten Autoren und lehrt an der London Business School.
Kernkompetenzen bilden als Teil der Unternehmensidentität die Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit. Besonderes Wissen, Techniken oder Fähigkeiten, wie beispielsweise Fertigungsprozesse, Technologien, Wissen zu Kunden oder die Produktentwicklung müssen identifiziert und besonders hervorgehoben werden.
Bedeutung für Geschäftsprozesse
Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn man seine Kernkompetenzen kennt und diese besonders pflegt. Dies hat einen Einfluss auf die Marge des Geschäfts.
Man sollte alle Geschäftsprozesse (und Prozessschritte) daraufhin überprüfen, ob sie zur Differenzierung geeignet sind oder eine Kostenführerschaft ermöglichen.
Die Geschäftsprozesse, die Kernkompetenzen sind, müssen besonders gut ausgebildet sein.
4. Automatisierung mit Informationstechnologie
Ab 1990: Business Process Re-Engineering
Hammer (war Professor am MIT) und Champy schrieben 1993 ein gleichnamiges Buch, das zum Besteller wurde. Andere Forscher wie Davenport warben ebenfalls dafür.
Die Geschäftsprozesse sind in vielen Organisationen fragmentiert. Arbeiten werden von spezialisierten Silos (Funktionen) ausgeführt, oftmals ohne eine Gesamtverantwortung für den Prozess.
Die Einführung von Informationstechnologie automatisiert oft das vorliegende Kuddelmuddel.
- Re-Engineering stellte hingegen die Kunden in den Vordergrund
- Das Re-Design der Geschäftsprozesse sollte ganzheitlich vorgenommen werden. Dazu benötigt man eine übergreifende Prozess-Verantwortung
- Geschäftsprozesse sollten neu gedacht werden, anstatt marginale Verbesserungen zu realisieren (Hier schließt das Konzept direkt an Peter Druckers Arbeiten an)
- Informationstechnologie sollte umfänglich genutzt werden, um das Geschäft im Sinne der Kunden zu optimieren
Das Konzept überzeugte schnell die größten Firmen der Welt. Einige dieser erlitten allerdings Schiffbruch und das Konzept geriet in Verruf.
Heute ist weithin akzeptiert, dass die Arbeit mit Geschäftsprozessen am Anfang von Automatisierungsprojekten stehen sollte.
Man nennt das Re-Design der Geschäftsprozesse.
Hammer wies immer wieder darauf hin, dass man nicht bestehende Prozesse automatisieren kann, wenn man digitale Transformation will.
Auch der Gedanke, Gewohnheiten radikal in Frage zu stellen ist nicht verschwunden. Disruptive Innovation und Business Model Design haben davon gelernt.
Ab 1990: IT-Anforderungen folgen Geschäftsprozessen
Möchte man ein neues IT-System einführen, dann sollte man dafür Anforderungen definieren (Pflichtenheft, Requirements Design). Diese kann man beispielsweise in einer Ausschreibung verwenden (RfP) oder selbst prüfen, ob die Software kann, was man braucht.
Anforderungen leiten sich oft aus anderen Dokumenten ab. Aus Geschäftsprozessen, oder aus Use Cases. Diese wurden seit den 1980er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt und von immer mehr Firmen zur Softwareentwicklung eingesetzt.
Use Cases wurden u.a. von Cockburn und Fowler ausführlich beschrieben und sind einfach anzuwenden. Sie sind zwar auch Teil der Business Process Model and Notation, die aber mit Kanonen (u.a. UML) auf Spatzen schießt.
Das Verständnis von Swim-Lanes (Pool) und Basic Visual Elements sind ausreichend, um Prozesse zu definieren und zu optimieren. Danach sollte man daraus Anforderungen ableiten. Typische Fehler, die dabei entstehen haben wir hier beschrieben.
Heute: Systeme definieren Geschäftsprozesse
Bei vielen kleinen Unternehmen oder Internet-Unternehmen sind Geschäftsprozesse unbekannt. Man wählt ein System aus (zum Beispiel ein Shop-System) und arbeitet damit. Das heißt, man verwendet den Geschäftsprozess, den die Software vorgibt.
Dies muss nicht schlecht sein. Nimmt man keine Billig-Lieferanten, sondern solche mit ausgeprägter Erfahrung, hat man im Gegenteil ausgefeilte Geschäftsprozesse vor sich.
Dann, wenn kein Wettbewerbsvorteil zu erwarten ist oder keine Kernkompetenz vorliegt, kann man die Prozesse der Software übernehmen. Fragen lohnt sich: Viele Lieferanten haben Use Case-Definitionen für die Entwicklung der eigenen Software verwendet.
Dies erlaubt es, sich früh auf kritische Themen zu konzentrieren.
Allerdings melden Benutzer früher oder später Sonderwünsche an. Dann benötigt man ein starkes Management, um der Software weiter zu folgen. Will man umfangreiche Änderungen vornehmen, dann sollte man damit beginnen, Geschäftsprozesse zu definieren.
Bedeutung für Geschäftsprozesse
Definierte Geschäftsprozesse sind für die Entwicklung von konsistenter, durchdachter und benutzerfreundlicher Software unerlässlich.
Man kann einfach anfangen zu programmieren. Für einige Zeit kommt man so auch zurecht und kann signifikant wachsen.
Eher früher als später wird die Sache kompliziert. Dann sollte man sich überlegen, welchem Geschäftsprozess man folgen will.
Unterlässt man dies, läuft man in Gefahr die komplette Informationstechnologie erneut einführen zu müssen.
Dies kommt leider häufig vor.
5. Qualitätsmanagement
Ab 1900: Historische Entwicklung
Seit langem versuchen Menschen die Qualität vor allem in der Fertigung sicher zu stellen. Aber auch bei Dienstleistungen wie beispielsweise bei Abrechnungen oder in Call Centern wird versucht, Fehler zu vermeiden.
Zunächst begann man, fehlerhafte Teile zu entfernen, die Qualität mit statistischen Verfahren zu erhöhen und auf vorbeugende Maßnahmen zu setzen (Taguchi , Deming, Shewhart). Daraus entstand der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) immer wiederkehrender Aktivitäten.
Ab den 1960er Jahren wollte man keine Fehler mehr tolerieren und entwickelte entsprechend Programme (in Japan und beim US-Militär). Mitter 1980er Jahre übernahmen z.B. Motorola und General Electric diesen Anspruch und schufen das Six-Sigma Programm.
Ab 1990 wurde die Konzepte vereint und der Anspruch formuliert, alles der Qualität unterzuordnen. Das Toyota Production System, Total Quality Management, das EFQM (European Foundation for Quality Management) sind wie Six Sigma heute in Gebrauch.
Bei vielen dieser Systeme spielen Geschäftsprozesse eine Rolle, denn man hat die Erfahrung gemacht, dass genaue Vorgaben gepaart mit der Verantwortung des Einzelnen Mitarbeiters dazu führen, dass die Qualität steigt.
Hier konzentrieren wir uns auf zwei Themen, die gegenwärtig den größten Einfluss auf Geschäftsprozesse haben:
ISO 9001, Qualitätsmanagement-Systeme
Findige Köpfe haben Anfang der 1990er Jahre zunächst die ISO 9001 geschrieben. In den folgenden Jahren ist ein ganzer Kosmos von Normen entstanden, die alle Qualität sicherstellen sollen.
Die drei wesentlichen Prinzipien der Norm sind
- Geschäftsprozesse: Alles was die Organisation tut, sollte verständlich beschrieben sein. Verantwortungen, Schnittstellen und Voraussetzungen müssen benannt werden. Indikatoren zur Überwachung sollten definiert und angewendet werden
- Fortlaufende Verbesserung: Der PDCA-Zyklus wird angewendet. Wenn man fertig ist, fängt man wieder an …
- Risikomanagement: Auch Risiken soll man aufschreiben
Heute gibt es viele Branchen, in denen man ohne eine ISO 9001 Zertifizierung kaum Aufträge erhält. Eine ganze Industrie hat sich herausgebildet, die dabei hilft, diese Zertifizierung zu erhalten und jährlich zu erneuern.
Allerdings trägt die Zertifizierung nicht immer dazu bei, dass die Qualität besser wird, denn die beschriebenen Geschäftsprozesse stehen oft in einem Schrank.
Business Process Management, BPM
Ähnliche Versprechungen macht BPM. Dieser Begriff wurde allerdings von der Software-Industrie gekapert. Denn Business Process Management (BPM) bezeichnet keine Software, sondern ein ganzheitliches System, um Organisationen digital zu transformieren.
Wir besprechen dies in den Artikeln Digital Transformation und Ideenmanagement der nächsten Generation.
In der Praxis heißt BPM häufig, die beschriebenen Geschäftsprozesse aktuell zu halten. Das ist umso schwerer, je detaillierte man diese beschrieben hat. Noch schwerer ist es dafür zu sorgen, dass sich alle daranhalten. Und wenn man das geschafft hat, dann ist die Organisation träge und unbeweglich.
BPM ist allerdings für viele Softwareunternehmen und Dienstleister ein Segen, denn immer wieder gibt es Optimierungsbedarf.
Bedeutung für Geschäftsprozesse
Qualitätsmanagement ist darauf ausgerichtet, häufig wiederkehrende Tätigkeiten effizienter zu machen. Damit sind wir wieder bei Smith und Taylor am Anfang des Artikels angelangt.
Gut ist, dass sich viele Unternehmen im Zuge einer Zertifizierung erstmals mit Geschäftsprozessen befassen.
Schlecht ist, dass unflexible Systeme geschaffen und die Dokumente meistens nur pro forma erstellt werden.
Ihre Fragen, FAQ Geschäftsprozesse
Sind Geschäftsprozesse wichtig?
Jein.
Wenn es um Effizienz, Skalierbarkeit und Differenzierung geht, dann ist die Betrachtung von Abläufen essenziell für den Unternehmenserfolg. Sie sind eine Grundlage für digitale Transformation.
Wollen sie hingegen vor allem wachsen oder Kosten senken, dann sollten sie in unserer Zeit besseres zu tun haben.
Was versteht man unter einem Geschäftsprozess?
Was ist ein Geschäftsprozess; Merkmale?
Für Hammer & Champy’s (1993) ist ein Geschäftsprozess eine Sammlung von Aktivitäten mit einem oder mehrere Inputs, die ein Produkt (oder einen Service erzeugen, Output), das einen Wert für den Kunden hat.
Davenport (1993) erweitert diesen Begriff, indem er hinzufügt, dass ein Geschäftsprozess definiert, wie man in einer Organisation arbeitet und dass man sich die Sicht des Kunden zu eigen macht (Von Anfang bis zum Ende).
Damit ist ein Geschäftsprozess meistens funktionsübergreifend (mehr als eine Abteilung ist involviert).
Warum ist es wichtig, Geschäftsprozesse zu beschreiben
Man sollte Geschäftsprozesse aufschreiben, damit alle Beteiligten das Gleiche darunter verstehen.
Oft haben sich im Unternehmensalltag Begriff etabliert, die andere oder außenstehende anders verstehen.
Beispielsweise kann „Auftrag“ vieles meinen. Manchen verstehen darunter einen kurzen Zuruf über den Innenhof. Andere sprechen nur dann von Auftrag, wenn alles schriftlich dokumentiert und abgestimmt ist.
Warum sollte man Geschäftsprozesse analysieren, optimieren und automatisieren?
Wir kennen fünf Gründe: Die Steigerung des Ertrags, die Erhöhung der Effektivität, das Erschaffen von Wettbewerbsvorteilen oder Kernkompetenzen, die Automatisierung von Abläufen und das Qualitätsmanagement.
Was sind Beispiele für Geschäftsprozesse?
Auftragsabwicklung: Order to Cash, Order to delivery
Abrechnung: Billing to Collection
Service: Query to Resolution
Medizin: Diagnose zu Therapie
Viele machen den Fehler, einzelne Funktionen als Geschäftsprozess zu bezeichnen (Montage, Prüfen der Kreditwürdigkeit). Andere Prozesse sind unterstützender Natur (Risiko Management).
Wie sehen Prozessbeschreibungen aus?
Prozesse sollten zunächst einfach beschrieben werden: Swim Lane-Diagramme mit wenigen Symbolen oder Use Cases reichen aus. Damit kann man bereits grundlegende Fragen klären. Dedizierte Software ist dafür nicht notwendig.
Use Cases sind auch Teil der Business Process Model and Notation, die aber mit Kanonen (u.a. UML) auf Spatzen schießt.