Es lohnt sich, Geschäftsprozesse zu analysieren und zu optimieren, denn schnelle Erfolge sind möglich. Hier erklären wir, warum es sich lohnt Geschäftsprozesse zu verbessern. Zudem geben wir vier praktische Rezepte für effektive Geschäftsprozesse.

End-to-end Geschäftsprozesse waren in den 90er Jahren seit Peter Drucker, und spätestens seit dem Erfolg von „Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen“ von Michael Hammer und James Champy ein Allheilmittel.

Man war davon überzeugt mit dem Analysieren und Optimieren von Geschäftsprozessen Kunden gewinnen und neue Services erfinden zu können, schneller zu werden und jede Menge Geld zu sparen.

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Warum Geschäftsprozesse optimieren?

Heute, in Zeiten der digital Transformation, sind Geschäftsprozesse wieder hoch aktuell. Denn digitalisieren bedeutet, einen Prozess digital abzubilden und meistens, diesen zu automatisieren.

Das Optimieren erhält dadurch eine neue Bedeutung, denn es ist nicht sinnvoll die existierende Praxis einfach nachzubauen:

Große Investitionen in Informationstechnologie haben enttäuschende Ergebnisse erzielt – meistens, weil Unternehmen dazu neigen, mit Technik alte Prozesse automatisieren.

Dr. Michael Hammer

Aber genau das geschieht meistens. Entweder weil die handelnden Personen trotz bester Intentionen vom richtigen Weg abkommen. Oder weil sie es nicht besser wissen.

Arten der Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen

Aus unserer Sicht gibt es vier wesentliche Arten, Geschäftsprozesse zu analysieren und zu optimieren.

Diese können auch kombiniert werden.

Unternehmen beginnen oft damit, wesentliche Kundenkontakte zu betrachten.

Über eine Beschreibung von Use Cases kommen sie zum Wunsch „Business Process Management“ zu betreiben.

Den schwierigsten Quadranten, die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen, erreichen wenige Unternehmen. Mit unserem kostenlosen e-Book zum Ideenmanagement zeigen wir, wie es gehen kann.

Touch-Point Fokus

Seit den frühen 90er Jahren werden Geschäftsprozesse in kundennahen Bereichen diskutiert. Früher untersuchte man „Kontaktgründe“ einer Firma, heute analysiert man „Touchpoints„, aber immer ging es darum, Kunden schneller und besser bedienen zu können.

Meistens reichen einfache Mittel um aufzuschreiben oder zu veranschaulichen, wie, warum und wann Kunden den Kontakt mit einer Firma suchen:

Microsoft Office reicht aus, um Abläufe beständig verbessern zu können. Einfache Flussdiagramme nach DIN 66001 oder Sankey-Diagramme ermöglichen es, sich einen Überblick zu verschaffen und grundsätzliche Strukturen und Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.

Unternehmensberater wie wir gehen so für Business-Process-ReDesign Projekte vor. Man findet grundsätzliche Probleme am schnellsten, wenn man sich auf wesentliche Dinge konzentriert. Wie beispielsweise den Kundenkontakt und Prozesse auf hoher Ebene.

Firmen, die mit Touch-Point Analysen beginnen, sind deshalb in einer guten Position, verbesserte Geschäftsprozesse mittels Use Cases umzusetzen.

Stick to Use-Cases

Use Cases wurden seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt und von immer mehr Firmen zur Softwareentwicklung eingesetzt.

Nun sind sie Teil der Unified Modeling Language (UML). Use Cases lassen sich gut im Software Engineering und auch für andere Automatisierungsmaßnahmen einsetzen. Die Beschreibung von Prozessschritten oder Prozeduren in Use Cases ist ein gutes Mittel und enthält Abschnitte um zu beschreiben, was der Kunde tut bzw. erwartet.

Ich habe es allerdings noch nicht erlebt, dass damit ein Prozess grundlegend optimiert wurde.

Use Cases sind eher ein Mittel, bestehende Geschäftsprozesse so gut wie möglich zu automatisieren. Use-Cases sind eine gute Grundlage für technische Designs.

Wenn man ein Standardsystem einführt, sollte man den Lieferanten um die bestehenden Use Cases bitten. Diese sind einerseits eine gute Inspiration für andere Vorgehensweisen. Zudem ist es oft schneller, sich am Lieferanten zu orientieren, weil dieser dann weniger ändern muss.

Business Process Management

Business Process Management, Enterprise Architecture und wahrscheinlich noch einige „Buzz words“ mehr haben in den letzten Jahren großen Erfolg verzeichnet.

Aris von Scheer ist heute Standard für viele Betrachtungen von Geschäftsprozessen in Deutschland. Aber auch Enterprise Architecture Werkzeuge von Casewase, Telelogic, Mega International oder Proforma usw. werden eingesetzt.

Die meisten dieser Werkzeuge verwenden die Business Process Model and Notation, BPMN. Diese bietet reichlich Möglichkeiten, komplizierte Geschäftsprozesse bis ins kleinste Detail zu beschreiben und auszuwerten. BPMN ist seit einigen Jahren auch ein Standard der OMG (dies steht für Object Management Group, nicht für Oh mein Gott).

Leider ist Business Process Management in der Praxis meistens ein Problem. Sehr schnell erreicht man hohe Komplexität. Das lobenswerte Vorhaben, Prozesse gut verstehen und verbessern zu wollen führt schnell dazu, sich im Detail zu verlieren.

Dadurch wird die Pflege der umfangreichen Dokumentation immer aufwendiger und häufig vernachlässigt. Die Dokumente veralten und sind dann nichts mehr wert. Am einfachsten umzusetzen ist die KISS-Methode: Keep it simple, stupid – halte es einfach!

Kontinuierliche Verbesserung

Diese Methode kombiniert alle Eigenschaften, die ich bei erfolgreichen Betrachtungen von Geschäftsprozessen bislang erlebt habe. Es gab sie im Alltag kaum, denn die kontinuierliche Verbesserung, nicht nur von Geschäftsprozessen, ist eine große Aufgabe.

Geschäftsprozesse sind lebendig. Weil sich der Kundenkontakt (Touch Point) ständig verändert, ändern sich auch Geschäftsprozesse. Deshalb müssen wir diese andauern prüfen, den Entwicklungen anpassen und testen.

Ohne ständige Unterstützung aus höchsten Managementkreisen ist dies nicht zu bewerkstelligen. Deshalb werden oftmals eigenständige Organisationseinheiten etabliert, die sich um kontinuierliche Verbesserung mit formalisierten Prozessen kümmern sollen. Dies alleine ist kein Erfolgsrezept, denn schnell werden solche Organisationen Elfenbeintürme, entfernen sich von den operativen Einheiten oder sie werden als Belastung wahrgenommen.

Beständige Veränderungen sind auch ein Feind der Komplexität. Mit hoher Dynamik halten die Wenigsten Schritt. Vor allem klassische IT Abteilungen nicht, auch nicht, wenn Business Process Management Werkzeuge eingesetzt werden. Deswegen werden ständig neue Workarounds eingeführt. Verschiedenste Rezepte, mit Komplexität umzugehen werden momentan erprobt und diskutiert.

Vielversprechend im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung von digitalen Geschäftsprozessen sind Continuous Delivery und DevOps Ansätze, die es bei einigen Firmen bereits ermöglich, laufend Verbesserungen im Betrieb vorzunehmen.

Unser Werkzeugkasten für das Analysieren und Optimieren

Unser Rezept ist, zu fragen und zu vereinfachen. Fragen, weil die eigenen Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten oft bereits wissen, was zu tun ist.

Vereinfachen, weil dies Komplexität reduziert. Einfachheit ist schwierig. Dazu gehört  ein hoher Anspruch an die eigene Arbeit und die Bereitschaft, sich immer wieder zu hinterfragen.

Eine Auswahl unserer Methoden ist:

• Wenige Prozessschritte verwenden und diese so einfach wie möglich beschreiben
• Prozessschritte weglassen, gruppieren oder aufteilen
• Die Reihenfolge angestammter Tätigkeiten ändern
• Den Abstraktionsgrad ändern
• Verantwortung erkennen sowie Abstimmungsschleifen eliminieren
• Aufspaltung in parallele Prozessabläufe, unüberschaubare Dickichte und lange Ereignisketten hinterfragen und entwirren

Mehr dazu finden Sie in unserem e-Book zur Digitalisierung:

Links:

• Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen von Michael Hammer und James Champy
• Sankey-Diagramme
• Use cases
• Business Process Model and Notation, BPMN